前言：我們精心挑選了數(shù)篇優(yōu)質精益生產管理論文文章，供您閱讀參考。期待這些文章能為您帶來啟發(fā)，助您在寫作的道路上更上一層樓。

第1篇

精益化生產管理方式是相對于傳統(tǒng)的管理方式而言的，顧名思義就是在生產的過程中，將有限的人力、設備及材料在相應的空間范圍內實現(xiàn)最優(yōu)化的配置，做到最大程度的減少這些方面的支出，從而有效的實現(xiàn)準時化、均衡化的管理理念。這是一種單件流、品質管理和設備維護全員花的全新企業(yè)管理理念，這種管理方式的使用可以大大的縮減時間上的緩沖區(qū)域，使整個生產狀態(tài)向著準時制、人性化的發(fā)展方向靠攏。其特點主要表現(xiàn)為以下幾個方面:

(一)優(yōu)化的范圍廣，精益化生產管理與傳統(tǒng)的大批量生產不同，它的著眼點是產品的生產工序，采取相關的有效措施加強密切的供應鏈產品的供應和配置，從而大大地降低企業(yè)協(xié)作中的交易成本，保證產品市場的穩(wěn)定需求和供給，從而實現(xiàn)整個大生產系統(tǒng)的最優(yōu)化目標。

(二)質量觀更優(yōu)。在傳統(tǒng)的生產管理方式中一定量的次品被看作是必然，100%的最優(yōu)被認為是不可能。而在精益化生產管理中認為生產者可以很好的保證產品的質量是絕對可行的，并且具有不犧牲生產的連續(xù)性特點，因此在實際的生產過程中通過消除產生質量問題的生產環(huán)節(jié)來消除一切的次品帶來的浪費是完全可行的。

(三)對員工的態(tài)度更人性化。在精益化生產管理理念中，個人對于生產的過程具有著重大的干預作用，可以充分的發(fā)揮人的主觀能動性，大大的提高員工的參與意識;同時在這種管理理念中非常的重視協(xié)調，對于員工的評價都是基于長期的表現(xiàn)而言，具有巨大的公平公正性。

二、精益化生產管理理念在機械制造企業(yè)中的存在的問題

自日本豐田企業(yè)在上世紀提出了精益化概念之后，這一管理理念就被快速的應用到現(xiàn)實的管理生活之中，為企業(yè)的生產帶來了巨大的推進作用，大大的提高了企業(yè)的生產效率，成為了現(xiàn)代機械制造企業(yè)管理發(fā)展的重要方向，但是由于理念認識不足及現(xiàn)實條件限制等原因，現(xiàn)實中的精益化生產管理模式還存在著很多的不足，主要表現(xiàn)在以下幾個方面:

(一)生產現(xiàn)場凌亂雜亂。在現(xiàn)在的機械生產車間中，由于管理人員的水平及管理的理念都存在一定的差異，很多的管理者沒有充分的認識到干凈整潔的工作環(huán)境對于生產的重要作用，因此在實際的操作過程中往往會遇到一些問題，比如生產材料亂放、生產產品不能放置在規(guī)定的范圍內，這些問題的存在都嚴重的影響生產的效率，同時也不符合精益化生產管理的需要。

(二)員工專業(yè)技術能力有限，生產效率不足。在現(xiàn)代的機械生產車間中，大多數(shù)的員工都不是專門的技術人員，而是從社會上招聘的勞動職工，他們對于專業(yè)性的技術沒有充分的了解，也不能及時的應對生產過程中出現(xiàn)的問題，這就使大部分的員工在生產的過程中都是被動的工作，沒有主動創(chuàng)造的意識，也不能對于生產中出現(xiàn)的專業(yè)化問題及時的進行解決。

(三)資金得不到及時的回籠，給企業(yè)的正常運轉帶來壓力。機械制造企業(yè)是一個前期投入浩大的大型制造企業(yè)，在企業(yè)的生產過程中，由于不恰當采買材料、不合理的商品生產導致庫存積壓繁重，資金在一定的時間內不能及時的得到回籠，這就會給企業(yè)的正常運行帶來一定的問題，同時也不符合精益化管理細致規(guī)劃的原則。

三、如何做好機械制造企業(yè)中的精益化生產管理工作

精益化生產管理方式是現(xiàn)代企業(yè)生產的重要形式，對于提高產品的質量，加快生產速度，提升企業(yè)品質具有著重要的促進作用，已經(jīng)日漸的發(fā)展成為了現(xiàn)代企業(yè)生產管理的重要方式，從目前來看，我們主要可以從以下幾個方面加強管理:

(一)建立“精益”企業(yè)文化內涵，發(fā)動全員進行參與。在現(xiàn)代的機械制造企業(yè)中，精益化生產管理方式已經(jīng)成為了企業(yè)管理發(fā)展的重要方向，這種方式的實行并不是簡單的依靠管理者就能夠輕松的實現(xiàn)的，而必須要把這種理念滲透到每一個工作人員的思想認識之中，才能使這種管理理念在日常的工作中發(fā)揮重要的作用，要實現(xiàn)這一目標就必須要加強企業(yè)文化建設，將精益化生產規(guī)定寫入企業(yè)的文化要求之中，使廣大的員工充分的認識到企業(yè)文化的內涵。

(二)建立統(tǒng)一的信息化管理平臺，提高精益化生產管理水平。在機械制造企業(yè)中實施精益化管理，就必須要全面的建立健全機械制造的生產管理體系，層層分工、職責明確，把每一項責任落實到生產的個人或班組之中。將每一個個人及班組運用現(xiàn)代的科學技術建立在一個統(tǒng)一的網(wǎng)絡信息管理平臺之上，這樣就可以對各方面的工作進行實時的監(jiān)控，從而大大的提高管理的效率，保證精益化生產管理方式在機械制造企業(yè)中的有效運用，如在企業(yè)中推行物聯(lián)網(wǎng)、ERP、OA協(xié)同辦公、PDM、條形碼、供應鏈管理系統(tǒng)等。

(三)建立高柔性的生產系統(tǒng)，加強對員工的技能培訓。在機械制造企業(yè)中建立一個高柔性的生產系統(tǒng)，就必須保證企業(yè)的組成形式是靈活多樣的，從而使其能夠完美的適應多變的市場需求，及時的組織多樣的產品生產，以有效的提高企業(yè)的市場競爭力。

(四)通過5S方式改善現(xiàn)場管理水平，排除無效勞動，提高生產效率。所謂的5S就是整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)。通過5S的管理方式可以很好的避免很多的質量問題，優(yōu)化生產流程和工序，使生產過程達到最優(yōu)化組合，從而達到規(guī)定的生產目標。同時在標準化的作業(yè)過程中，生產的程序被合理的規(guī)定，這樣就可以大大的減少某些不必要的無效勞動，從而大大的提高企業(yè)的生產效率。

四、結語

第2篇

關鍵詞：精益生產，浪費，成本管理

一、JM公司成本管理存在的主要問題

JM公司是一家客車制造企業(yè)，2000年7月由三家客車生產經(jīng)驗均在30—50年的國營客車廠重組合并而成。重組后減員約2000人，并投資近2億元人民幣對生產線進行搬遷改造，目前生產能力達到3000輛。就產能而言，JM公司已跨入全國中等規(guī)模客車制造廠之列。

自重組以來，JM公司一直關注成本管理工作，且在材料采購招標、要求供應商降價、工時與材料定額管理、費用預算與審批控制甚至裁員等方面做了許多工作，也取得了一些成績，但面對日趨激烈的競爭環(huán)境，JM公司所做的努力離市場要求還差得很遠。2005年平均單車成本比競爭對手高2萬元以上，產能利用率不夠30%，并出現(xiàn)巨額虧損。JM公司成本管理上存在的主要問題表現(xiàn)在：

1、銷售成本中材料成本約占80%，而材料成本70%左右在設計階段已經(jīng)基本確定。產品設計中未融入系統(tǒng)的市場分析與成本規(guī)劃，且設計與工藝、制造的結合度缺乏，開發(fā)職能過于狹隘；產品開發(fā)機制和決策機制不能適應快速應對市場的需要，導致產品開發(fā)效率低、成功率低。這是導致材料成本居高不下的重要原因。

2、生產線按大批量生產方式設計，生產計劃與材料計劃均按月下達，加上訂單不穩(wěn)定、生產不均衡，制造過程明顯呈現(xiàn)現(xiàn)場管理亂、組織協(xié)調性差、生產周期長、生產線應變能力低、設備利用率低、合同按期履約率低的問題。

3、產品質量一直是JM公司引以自豪的，但從管理理念上，JM公司認為質量需要層層把關，質量的自檢、過程檢、總檢、調試返修是必不可少的職能。為此，JM公司不惜代價配置近50名專人、外加場地與設備，負責層層檢驗與調試返修。但由于員工全面質量管理意識不強，加上生產的極不均衡，在生產批量大時還是會出現(xiàn)層層松檢而導致的質量問題。

4、材料采購上JM公司采取了許多辦法力降材料成本，其中成立招標工作小組，優(yōu)選供應商是主要舉措。應該說這一辦法在推行之初取得了良好效果，但由于許多配套管理措施（如供應商戰(zhàn)略伙伴關系建立、準時供應理念、市場材料價格分析與預警等）的不到位，目前招標工作實流于形式，材料質次價高及不按時交貨現(xiàn)象仍時有發(fā)生。另外，管理人員成本意識淡薄，庫存龐大，浪費嚴重：公司倉庫總面積超過8000平方米，平均存貨約5000萬元，其中在庫一年以上存貨近2000萬元。

5、在JM公司，組織設置仍是等級森嚴的直線職能制（典型的國企組織形式)，光公司高層領導有9人，12部6車間中各部門領導均有2-3人，下設主管若干，組長/班長若干。組織結構臃腫、責權與一線崗位分離導致分工過細、責任不清、溝通困難、不增值的協(xié)調工作量大，進而導致生產低效率、生產系統(tǒng)缺乏柔性、生產周期長，缺乏快速反應能力。

因此，對于JM公司而言，材料采購成本、人工及其他成本費用高僅僅是JM公司成本高的表面層次或者說是顯在的原因。關注成本問題的表象，而沒有立足于成本發(fā)生的現(xiàn)場，沒有從企業(yè)價值分析的戰(zhàn)略出發(fā)對企業(yè)生產系統(tǒng)現(xiàn)存的種種浪費現(xiàn)象加以系統(tǒng)分析并消除，即其對成本概念的理解片面、成本控制手段單一、管理粗放是成本高居不下的根源。成本已經(jīng)不是一個表象意義上的概念，而是貫穿產品生產周期的全過程、全方位、全員參與的一個復雜的管理系統(tǒng)。管理出效益——這是成本改善的唯一途徑。

二、精益生產方式概念

豐田汽車公司自70年代以來屢創(chuàng)奇跡，豐田神話舉世矚目。80年代開始世界各地的企業(yè)界、學術界紛紛展開對豐田經(jīng)營模式的研究，其中美國麻省理工學院數(shù)位國際汽車組織（IMVP）的專家經(jīng)過對豐田生產系統(tǒng)（ToyotaProductionSystem或TPS）長達五年的調查、研究和分析，在1990年出版的論述精益生產的經(jīng)典著作《改變世界的機器》一書中，率先提出了精益生產（LeanProduction）的概念，指出：精益生產方式是“精益”的，因為它與大量生產方式相比，一切投入都大為減少；工廠中的勞動力、生產占用的場地和工裝投資都減半，用一半時間就能開發(fā)出的新產品，其所用的工程設計工時也是一半；同時，現(xiàn)場所需存貨還可以大大少于一半，極少量的廢品，且能生產出更多的并不斷變型的產品。精益生產廠家把他們的目光確定在盡善盡美上：不斷地降低成本、無廢品、零庫存與無休止的產品變型。①

通過以上這些描述，可以看出精益生產方式的基本課題是面對市場需求變化，企業(yè)在生產方面（關于成本、質量、交貨期等）如何有效地適應。精益生產方式的目標是消除一切浪費，快速應對市場，追求精益求精和不斷改善，進而增強企業(yè)的核心競爭能力、提高企業(yè)效益。為了實現(xiàn)降低成本，必須消除生產中伴隨的種種不合理的過剩現(xiàn)象，迅速而靈活地適應市場需求的變化。這樣的理想要通過準時生產方式（JustinTime或JIT）來實現(xiàn)，即在需要的時間、按需要的數(shù)量生產需要的產品。“看板”（kanban）是實現(xiàn)JIT最重要的工具，豐田通過看板將全部生產過程都與市場需求相適應，并且圓滑地管理各工序生產量的信息資源。而為了將看板方式付諸實施，必須實現(xiàn)均衡生產，使最終裝配線在每個時間域平衡地領取零部件。為了推行這種生產均衡化，必須縮短生產過程時間。這要通過小批量生產和“一個流”的生產和搬運來實現(xiàn)。小批量生產可以通過縮短作業(yè)轉換時間來實現(xiàn)，“一個流”生產可以通過在多工序生產線上作業(yè)的多工序作業(yè)人員來實現(xiàn)。此外，通過標準作業(yè)的組合和“自動化”，保證一個單位產品的加工中所有必要的作業(yè)在循環(huán)時間內完成、保證百分之百是合格品。最后，通過改善活動，修正標準作業(yè)、適當?shù)丶m正不正常現(xiàn)象，并提高作業(yè)人員的工作士氣。精益生產概念體系同樣體現(xiàn)出“拉動”思維方式，目標（需要）拉動（解決方案），將解決方案作為第二層次的目標（需要）拉動該目標的解決方案，如此層層拉動，即形成了一整套環(huán)環(huán)相扣的圍繞最終目標的系統(tǒng)解決方案。因此，精益生產的實質是管理過程，包括牢固樹立和嚴格執(zhí)行“在需要的時間、按需要的數(shù)量生產需要的產品”的準時生產經(jīng)營理念，消滅制造的過剩；推行生產均衡化、同步化，實現(xiàn)零庫存與柔性生產；推行全生產過程（包括整個供應鏈）的質量保證體系，精簡整個生產系統(tǒng)中一切不產生附加值的工作與崗位，旨在以最優(yōu)品質、最低成本和最高效率對市場需求做出最迅速的響應。

綜上所述，“精益生產方式是通過系統(tǒng)結構、人員組織、運行方式和市場供求等方面的變革，使生產系統(tǒng)能很快適應用戶需求的不斷變化，并能使生產過程中一切無用、多余的東西被精簡，最終達到包括市場供銷在內的生產的各方面最好的結果。”（楊光京）三、精益生產方式的傳播應用及對JM公司的啟示

精益生產方式由豐田汽車公司創(chuàng)立，在豐田歷經(jīng)全球石油危機而一枝獨秀后開始為人所矚目。在日本，三菱、馬自達、本田等汽車公司迅速全面實施豐田精益生產方式，1980年日本以其1100萬輛的產量全面超過美國，成為世界汽車制造第一大國。80年代開始，隨著日本車在美歐市場上的熱銷，從驚訝中清醒過來的美歐汽車制造商也開始在本國應用豐田生產方式，以實現(xiàn)降低成本提高質量的目的。最典型的案例是德國保時捷汽車公司，這個在1991年夏天被觀察家們斷言即將消失的保時捷公司被精益生產方式從死亡邊緣拉了回來。經(jīng)過五年時間，保時捷把主要的生產率指標提高了一倍，同時使供應商的殘次品零件數(shù)減少了90%，廠內一次作業(yè)缺陷數(shù)減少了55%。到1997年，僅僅經(jīng)過三年的開發(fā)（以前每款新車的開發(fā)計劃期一般五年，但實際上都會超過五年），保時捷即可投產兩款制造性能極好的車型，并將所需的生產場地減少一半，將從原材料到成品車所需的的供貨時間，從六周縮短到三天，將零件庫存減少90%。②精益生產方式及其傳播應用對JM公司成本管理的啟示主要表現(xiàn)在：

首先，精益生產方式以消除一切浪費、降低成本、提高效益為基本目標，是制造企業(yè)解決成本問題、提高企業(yè)競爭能力的一套系統(tǒng)解決方案，其理念和方法在全球制造業(yè)中具有廣泛的適應性；且與大量生產方式相比，實施精益生產方式不需要在硬件上做大的投入，即可大大降低成本、提高效率與效益。JM公司與豐田、保時捷同屬汽車制造企業(yè)，其所屬行業(yè)性質、加工制造過程、質量觀念、組織結構、生產過程、供貨情況、各種浪費的嚴重程度和每況愈下的經(jīng)營狀況等與JM公司基本類似，這兩家汽車公司都在經(jīng)營陷入困境的狀況下通過采用精益生產方式大幅降低成本、提高品質、提高企業(yè)的快速反應能力而迅速扭轉了被動局面，JM公司完全可以借鑒引進精益生產方式，從系統(tǒng)觀念出發(fā)解決目前剪不斷、理還亂的成本問題。其次，作為海外企業(yè)的JM公司引進精益生產方式，必須首先解決全體員工的觀念問題，明確精益生產方式的最終目的是通過降低成本提高效益，在企業(yè)及全體員工中樹立系統(tǒng)化成本概念，采用這種目標導向（以降低成本提高效益為目標）、市場導向（市場決定產品的價值、市場決定企業(yè)的價值鏈上每一項作業(yè)的價值）的成本觀念，即將成本領先作為一種市場競爭的總體策略，將眼光面向整個價值流，從顧客的角度確定價值，從產品研發(fā)、采購、生產、分銷、組織機構與基礎管理等環(huán)節(jié)運用精益生產方式，以“消除浪費、追求卓越”為全體員工共同的價值觀和行為準則，在此基礎上重塑企業(yè)價值鏈，最大限度地消除不增值的作業(yè)或資源占用。保時捷不惜花巨資，聘請日本能人現(xiàn)場指揮精益生產轉型及組織各層級管理、技術、生產及工會人員五次遠赴日本洗腦，就是深諳觀念或思維轉換之重要。此外，在引進程序上既要講究系統(tǒng)性，又要注意根據(jù)企業(yè)實際由點到面循序漸進；在具體方法的引進上，必須關注JM公司與豐田、保時捷公司在內外經(jīng)營環(huán)境上的差異性，結合企業(yè)實際加以引進。JM公司引進精益生產方式要把握以下關鍵點：（1）精益生產是生產管理上的一次革命，必須有來自公司高層的破釜沉舟的決心和堅定不移的信念。（2）在公司統(tǒng)一的部署下組成項目隊伍推進變革是公司引進精益生產方式的組織保障；（3）引進精益生產方式必須循序漸進，即首先必須尋找切入點，進行試驗性的項目。切入點的選擇可以考慮以下三個原則：選擇管理上最重要但又最薄弱的環(huán)節(jié)（如產品開發(fā)設計環(huán)節(jié)），在這里矛盾最集中，問題最容易暴露，改革的阻力最小，團隊意識最強，改革的效果也會最明顯；選擇最基礎、最容易見效的環(huán)節(jié)（如現(xiàn)場5S管理），逐步樹立和培養(yǎng)員工的精益思維方式；制造過程按照準時化生產由后向前“拉動式”順序，選擇最終工序（總裝生產線）作為切入點。（4）將制造過程引進試驗中進行的那種最終工序和它緊前面的工序連接成“一個流”的作法依次向上游的前工序展開，直到工廠內最上游的工序，使精益生產方式的引進溯流而上。最后再實施JM公司公司與外協(xié)廠之間的零部件準時供貨。

第3篇

精益化生產管理方式是相對于傳統(tǒng)的管理方式而言的,顧名思義就是在生產的過程中,將有限的人力、設備及材料在相應的空間范圍內實現(xiàn)最優(yōu)化的配置,做到最大程度的減少這些方面的支出,從而有效的實現(xiàn)準時化、均衡化的管理理念。這是一種單件流、品質管理和設備維護全員花的全新企業(yè)管理理念,這種管理方式的使用可以大大的縮減時間上的緩沖區(qū)域,使整個生產狀態(tài)向著準時制、人性化的發(fā)展方向靠攏。其特點主要表現(xiàn)為以下幾個方面:

(一)優(yōu)化的范圍廣,精益化生產管理與傳統(tǒng)的大批量生產不同,它的著眼點是產品的生產工序,采取相關的有效措施加強密切的供應鏈產品的供應和配置,從而大大地降低企業(yè)協(xié)作中的交易成本,保證產品市場的穩(wěn)定需求和供給,從而實現(xiàn)整個大生產系統(tǒng)的最優(yōu)化目標。

(二)質量觀更優(yōu)。在傳統(tǒng)的生產管理方式中一定量的次品被看作是必然,100%的最優(yōu)被認為是不可能。而在精益化生產管理中認為生產者可以很好的保證產品的質量是絕對可行的,并且具有不犧牲生產的連續(xù)性特點,因此在實際的生產過程中通過消除產生質量問題的生產環(huán)節(jié)來消除一切的次品帶來的浪費是完全可行的。

(三)對員工的態(tài)度更人性化。在精益化生產管理理念中,個人對于生產的過程具有著重大的干預作用,可以充分的發(fā)揮人的主觀能動性,大大的提高員工的參與意識;同時在這種管理理念中非常的重視協(xié)調,對于員工的評價都是基于長期的表現(xiàn)而言,具有巨大的公平公正性。

二、精益化生產管理理念在機械制造企業(yè)中的存在的問題

自日本豐田企業(yè)在上世紀提出了精益化概念之后,這一管理理念就被快速的應用到現(xiàn)實的管理生活之中,為企業(yè)的生產帶來了巨大的推進作用,大大的提高了企業(yè)的生產效率,成為了現(xiàn)代機械制造企業(yè)管理發(fā)展的重要方向,但是由于理念認識不足及現(xiàn)實條件限制等原因,現(xiàn)實中的精益化生產管理模式還存在著很多的不足,主要表現(xiàn)在以下幾個方面:

(一)生產現(xiàn)場凌亂雜亂。在現(xiàn)在的機械生產車間中,由于管理人員的水平及管理的理念都存在一定的差異,很多的管理者沒有充分的認識到干凈整潔的工作環(huán)境對于生產的重要作用,因此在實際的操作過程中往往會遇到一些問題,比如生產材料亂放、生產產品不能放置在規(guī)定的范圍內,這些問題的存在都嚴重的影響生產的效率,同時也不符合精益化生產管理的需要。

(二)員工專業(yè)技術能力有限,生產效率不足。在現(xiàn)代的機械生產車間中,大多數(shù)的員工都不是專門的技術人員,而是從社會上招聘的勞動職工,他們對于專業(yè)性的技術沒有充分的了解,也不能及時的應對生產過程中出現(xiàn)的問題,這就使大部分的員工在生產的過程中都是被動的工作,沒有主動創(chuàng)造的意識,也不能對于生產中出現(xiàn)的專業(yè)化問題及時的進行解決。

(三)資金得不到及時的回籠,給企業(yè)的正常運轉帶來壓力。機械制造企業(yè)是一個前期投入浩大的大型制造企業(yè),在企業(yè)的生產過程中,由于不恰當采買材料、不合理的商品生產導致庫存積壓繁重,資金在一定的時間內不能及時的得到回籠,這就會給企業(yè)的正常運行帶來一定的問題,同時也不符合精益化管理細致規(guī)劃的原則。

三、如何做好機械制造企業(yè)中的精益化生產管理工作

精益化生產管理方式是現(xiàn)代企業(yè)生產的重要形式,對于提高產品的質量,加快生產速度,提升企業(yè)品質具有著重要的促進作用,已經(jīng)日漸的發(fā)展成為了現(xiàn)代企業(yè)生產管理的重要方式,從目前來看,我們主要可以從以下幾個方面加強管理:

(一)建立“精益”企業(yè)文化內涵,發(fā)動全員進行參與。在現(xiàn)代的機械制造企業(yè)中,精益化生產管理方式已經(jīng)成為了企業(yè)管理發(fā)展的重要方向,這種方式的實行并不是簡單的依靠管理者就能夠輕松的實現(xiàn)的,而必須要把這種理念滲透到每一個工作人員的思想認識之中,才能使這種管理理念在日常的工作中發(fā)揮重要的作用,要實現(xiàn)這一目標就必須要加強企業(yè)文化建設,將精益化生產規(guī)定寫入企業(yè)的文化要求之中,使廣大的員工充分的認識到企業(yè)文化的內涵。

(二)建立統(tǒng)一的信息化管理平臺,提高精益化生產管理水平。在機械制造企業(yè)中實施精益化管理,就必須要全面的建立健全機械制造的生產管理體系,層層分工、職責明確,把每一項責任落實到生產的個人或班組之中。將每一個個人及班組運用現(xiàn)代的科學技術建立在一個統(tǒng)一的網(wǎng)絡信息管理平臺之上,這樣就可以對各方面的工作進行實時的監(jiān)控,從而大大的提高管理的效率,保證精益化生產管理方式在機械制造企業(yè)中的有效運用,如在企業(yè)中推行物聯(lián)網(wǎng)、ERP、OA協(xié)同辦公、PDM、條形碼、供應鏈管理系統(tǒng)等。

(三)建立高柔性的生產系統(tǒng),加強對員工的技能培訓。在機械制造企業(yè)中建立一個高柔性的生產系統(tǒng),就必須保證企業(yè)的組成形式是靈活多樣的,從而使其能夠完美的適應多變的市場需求,及時的組織多樣的產品生產,以有效的提高企業(yè)的市場競爭力。

(四)通過5S方式改善現(xiàn)場管理水平,排除無效勞動,提高生產效率。所謂的5S就是整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)。通過5S的管理方式可以很好的避免很多的質量問題,優(yōu)化生產流程和工序,使生產過程達到最優(yōu)化組合,從而達到規(guī)定的生產目標。同時在標準化的作業(yè)過程中,生產的程序被合理的規(guī)定,這樣就可以大大的減少某些不必要的無效勞動,從而大大的提高企業(yè)的生產效率。