前言：我們精心挑選了數(shù)篇優(yōu)質人員配置計劃文章，供您閱讀參考。期待這些文章能為您帶來啟發(fā)，助您在寫作的道路上更上一層樓。

第1篇

關鍵詞 競爭機制 人力資源配置 政策

一、引入競爭機制提上議題

1.時代背景。首先，新經(jīng)濟時代的到來給人力資源管理提出了新的要求。隨著經(jīng)濟一體化進程的加快和知識經(jīng)濟時代的到來，人力資源已逐漸超過物質資源、金融資源而成為企業(yè)的核心資源，人力資源管理對于企業(yè)發(fā)展的重要作用也成為業(yè)界共識。而傳統(tǒng)的人力資源管理模式由于受計劃經(jīng)濟的影響，在人員配備、管理、培養(yǎng)、培訓、選拔任用、合理流動等方面缺乏統(tǒng)籌安排，存在種種弊端：一次安排定終身，沒有考慮個人興趣、愛好、特長等因素，缺乏工作激情，影響了積極性的發(fā)揮；言路閉塞，只有少數(shù)伯樂相馬，優(yōu)秀人才難以脫穎而出。

其次，新形勢對電力企業(yè)人力資源的管理提出更高要求。人力資源管理戰(zhàn)略是電力企業(yè)職能戰(zhàn)略的重要內容，在新形勢下，電力企業(yè)的人力資源管理環(huán)境和要求已經(jīng)發(fā)生了重大變化，只有樹立以人為本的管理觀念，努力營造一個尊重知識、尊重人才的環(huán)境，有效地開發(fā)、利用和挖掘員工的各項潛能，充分調動員工的主觀能動性，企業(yè)才會更快更好地發(fā)展。

引入競爭機制是實現(xiàn)人才流動和激勵機制良性運轉的有效途徑。作為人力資源管理的一種手段，通過引入競爭機制、考核獎懲、業(yè)績評價等工作環(huán)節(jié)，反映出企業(yè)期望和員工實際工作之間的差距，引導員工學習和提高以適應崗位需求。通過過程管理和職工能力的培養(yǎng)，把組織的遠景目標、激勵制度及保證組織學習的績效控制機制有機結合，構建人力資源管理長效機制。

再次，電力體制改革后，電力企業(yè)的人才培養(yǎng)與管理開發(fā)工作面臨新的挑戰(zhàn)。市場的競爭將更為激烈，對人才的素質要求也更高，企業(yè)不僅要面對自身發(fā)展對人才的迫切需求，也要面對來自整個社會的人才競爭和壓力，而且這種競爭將更加直接，更加激烈。電力體制的改革對電力企業(yè)的經(jīng)營管理，尤其對優(yōu)質服務提出了更高的要求。培養(yǎng)、吸收和用好人才，造就一支政治思想上堅定、業(yè)務管理上精通、綜合素質高的干部隊伍，是電力企業(yè)生存與發(fā)展的重大戰(zhàn)略，引入競爭機制的目的就是要為人才成長搭建成才平臺。

最后，筆者所在公司人力資源管理現(xiàn)代化進程進入瓶頸期。近年來該公司重視人力資源管理，特別是人才資源的開發(fā)，2005年進行了管理人員精簡和機構調整等一系列改革舉措，但是仍然沒有使企業(yè)徹底擺脫傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟體制形成的人力資源管理體系的桎梏，人才選拔、培養(yǎng)、發(fā)展成為制約企業(yè)現(xiàn)代化進程的瓶頸，引起公司上下高度重視。

2.全方位調研。引入競爭機制可以：（1）放開視野選人才，公正公平用人才，競爭擇優(yōu)出人才，科學合理配人才，拓寬了選人用人的視野。（2）落實廣大職工對選人用人的知情權、參與權、選擇權和監(jiān)督權。（3）由“個體相馬”變?yōu)椤叭后w相馬”，保證了選人用人的公正性、公開性。（4）有利于人員和崗位相結合。把崗位的責、權、利緊緊與崗上人員結合起來，使生產力中最活躍的人力資源獲得了合理的、有效的配置。（5）有利于解決能上不能下的問題。引入競爭機制，人員的升、降、去、留完全以其德才、業(yè)績和民意為依據(jù)，靠真才實學取勝，既優(yōu)化了職工隊伍的結構，又增強了生機和活力。

總而言之，競爭可以在更大范圍內公開、公平、公正地擇優(yōu)選人用人，更加有利于人才的培養(yǎng)、管理、開發(fā)和人員素質的提高，符合條件的人員積極參與，勇于競爭，有利于形成百舸爭流、人才輩出的生動局面，對廣大干部群眾既是一種鼓舞，也是一種壓力，更是一種動力，有利于進一步提高工作質量和服務質量，提高企業(yè)競爭能力。

二、制定相關政策，利用好競爭這把雙刃劍

1.具體操作中就應該慎重對待、積極應對、積極穩(wěn)妥地推進。（1）準確把握政策，制定盡可能完備的競崗方案。嚴格按照省市公司文件的要求，著眼于企業(yè)發(fā)展和管理實際，在充分調研其可行性的情況下進行競崗方案的制定。（2）審慎操作，謹防偏差。引入競爭機制堅持“公開、民主、競爭、擇優(yōu)”的原則，通過個人報名、資格審查、民主測評、面試、考察等方式產生擬任人選，一是讓大家都能夠參與到選拔任用的過程中來，增強工作的公開性和透明度，二是引入競爭機制，變“伯樂相馬”為“賽場選馬”，從而在機制上推進選拔任用的科學化規(guī)范化。（3）量化考核，強化監(jiān)督。競崗結束不等于萬事大吉，在任免通知前，引入公示制度、試用制度、輪崗制度。廣泛聽取各方面意見后再下發(fā)聘任通知，對將要上崗的人員規(guī)定試用期，期滿經(jīng)民主測評和考核合格后方能正式上崗。考核指標要有針對性，測評視角要多元化，在德、能、勤、績、廉五項指標的基礎上，盡可能量化管理。在同一崗位工作一定時期后定期進行輪崗交流，為復合型人才成長創(chuàng)造條件。（4）建立崗位動態(tài)管理制度。對存在經(jīng)濟、違法違紀、工作失誤、失職、瀆職等問題的在崗人員進行嚴格的考核、追究。

2.具體實施。多方調研，權衡利弊后，在省市公司的指導、監(jiān)督下該公司于2008年年初對企業(yè)生產經(jīng)營、管理服務各過程、各環(huán)節(jié)、各崗位的人員實施績效管理、推行全員競爭上崗。

（1）競崗工作三步走。第一步，組織崗位競聘領導機構；第二步，制定了公司《部室管理崗位競聘方案》、《二級機構崗位競聘方案》、《供電所崗位競聘方案》、《第二輪崗位競聘方案》；第三步，成功競崗人員的上崗及未成功競崗人員的工作安排。

（2）競崗流程概述。為保證競崗工作的順利開展，該公司成立由總經(jīng)理、黨委書記任組長，其他班子成員任副組長，各部室主任、中層正職任成員的領導小組。指導全公司競崗工作，對實施方案的制訂及實施過程中出現(xiàn)的重大問題及時決策、協(xié)調有關事項。

成立公開競聘工作小組：部室管理崗位公開競聘領導小組、工作小組；二級機構崗位公開競聘領導小組、工作小組；供電所崗位公開競聘領導小組、工作小組。

成立公開競聘監(jiān)督小組：由工會、紀委、人事部人員及部分相關部室負責人組成的競崗監(jiān)督小組和資格審查小組，負責競崗工作的全過程監(jiān)督。

公開競聘工作原則：結合個人志愿和民主測評成績（前期準備），在全公司范圍內公開競聘，充分體現(xiàn)公平、公正、競爭、擇優(yōu)的原則，打造“精干高效”的管理團隊。同時，為體現(xiàn)“以人為本”的用人方針，對于距離內退年齡不足三年的人員，本人愿留在原崗位的，可不通過競聘，繼續(xù)從事原崗位直至內退（但崗級按照該崗位新崗級標準執(zhí)行）。原從事崗位在新的崗位設置中沒有的，參加崗位公開競聘。

公開競聘工作流程：

第一輪公開競聘結束后，成功競崗的同志順利完成工作交接，走上新的工作崗位。

第二輪公開競聘：未成功競崗人員依據(jù)《第二輪崗位競聘方案》，有序競崗。

其他事項：本次競聘仍未上崗者，按下崗處理。處于孕期、產期、哺乳期的女職工如未競聘成功，可在原單位繼續(xù)工作，直至“三期”結束。“三期”結束后繼續(xù)參加競聘，仍未上崗者按下崗處理。

至此，本年度全競崗常態(tài)工作告一段落。公司人事部聯(lián)合相關部門對競爭上崗每個環(huán)節(jié)進行有效控制和嚴密操作，創(chuàng)建公平、和諧的競爭平臺，建立“能者上、平者讓、庸者下”的競爭機制，使競爭上崗工作成為全員大練兵、大比武、大培訓，激發(fā)員工工作積極性、主動性，實現(xiàn)人力資源的和諧、有序、協(xié)調管理。

三、效果檢查及效益分析

1.績效評價是最好的檢驗方式。公司成立了以總經(jīng)理、黨委書記任組長，分管領導任副組長，各單位負責人為成員的績效評價小組，對競爭上崗工作的計劃、組織、實施、落實、改進及效果進行評價，由人事部具體負責。

績效評價的指標體系涵蓋對競崗工作的評價及競崗后公司整體工作的完成情況及質量考核。

效益分析：通過引入競爭機制，進一步規(guī)范企業(yè)管理，提升人力資源管理水平，加快人才的置換與流動，最大限度地發(fā)揮個人才智。同時，通過建立完善的績效考核體系，不斷健全與其相配套的各種管理制度，并以精神、物質激勵等方式充分調動員工干事創(chuàng)業(yè)、奮力進取的積極性，推動企業(yè)的和諧穩(wěn)定、健康快速發(fā)展。

推行競爭上崗以來，主要管理崗位大中專學歷人員比例提高，年齡結構更加合理。職工的進取心、學習的自覺性進一步增強，提升了公司的綜合管理水平。公司各單位各崗位達到了“職責清晰，壓力到位，管理精細”的效果，人人感覺有壓力、個個身上有動力，崗位不同薪酬不同、能力不同薪酬不同、貢獻不同薪酬不同得到充分體現(xiàn)，員工的積極性得到充分發(fā)揮，為建設“一強三優(yōu)”的現(xiàn)代企業(yè)和規(guī)范化管理奠定了基礎。

推行競爭上崗以來，亦取得了良好的經(jīng)濟效益和社會效益，具體成果如下：

（1）該公司全年供電量突破40億大關，完成40.85億千瓦時，售電量完成39.8億千瓦時，實現(xiàn)銷售收入17.37億元，完成利稅11487萬元，較之去年上了一個大臺階，勞動生產率增長率由上年的6%增長到13%，實現(xiàn)直接經(jīng)濟效益66.7萬元。

（2）職工對企業(yè)滿意度提高，服務意識增強，服務質量更上新臺階，尤其是全運會期間實現(xiàn)了“零失誤，零誤差，萬無一失”，進一步提升公司形象。據(jù)統(tǒng)計截止到2009同年年底，供電服務承諾率、客戶滿意率均達到100%。

（3）通過競崗前后工作效果對比不難發(fā)現(xiàn)，無論是員工的工作責任感、工作質量還是榮譽感、向心力等都有很大程度的提升。總的來說競爭機制的引入是成功的。

2.改革循序漸進，工作方法逐步改進。（1）對公司戰(zhàn)略的改進方法：要應用績效管理的先進方法，深入實施“八化”（規(guī)范化、制度化、精細化、標準化、經(jīng)常化、科技化、信息化、流程化）管理。

（2）對專業(yè)管理目標的改進方法：及時完善相關的各種標準和制度、考核體系，采納改進競崗方法的建議和意見，創(chuàng)新人才管理機制。

（3）對指標體系的改進方法：全面落實創(chuàng)一流同業(yè)對標工作要求，完善競崗工作指標體系，使其更具可操作性。

（4）對專業(yè)管理目標的改進方法：按照“動態(tài)對標、持續(xù)改進，不斷提高”的原則，通過對標平臺，獲取其他兄弟公司的人力資源信息，以其為標桿，不斷推動競崗的開展。

（5）對工作流程的改進方法：對現(xiàn)有的流程與先進的管理模式進行對比分析，查找各流程中不合理的環(huán)節(jié)和因素，不斷進行優(yōu)化改進。簡化競爭過程流程，加強控制，提高效率。

（6）對績效考核改進的方法：通過“評價-改進-提升-再評價-再改進-再提升”的方法，不斷增強指標體系的管理，增強員工和企業(yè)對人力資源管理、績效管理、引入競爭機制工作的認同感。建立長效機制，完善績效考核的指標體系，促進企業(yè)更好更快地發(fā)展。

第2篇

但是，隨著我國經(jīng)濟體制改革開放的不斷深化，以及國際經(jīng)濟市場條件的變化，傳統(tǒng)的對外工程承包管理模式越來越不適應國際經(jīng)濟新形勢。與國際上成熟的跨國公司相比，我們還存在一定差距：

一是項目的組織機構過于龐大，總部與項目部職責劃分不清；

二是外派人員數(shù)量大、成本高，不利于項目實施。

加入WTO后，我們將面臨更加嚴峻的挑戰(zhàn)，在國際工程承包中，只有加強經(jīng)營管理，嚴格控制項目成本，才能確保項目按期保質竣工并取得良好的經(jīng)濟效益。本文通過對國際工程承包現(xiàn)有管理模式和人力資源配置成本的，進而探討國際工程承包項目管理的新模式和人力資源當?shù)鼗渲谩?/p>

按照過去傳統(tǒng)的項目管理模式，公司為加強對國際工程承包項目的管理與控制，一般會單獨成立項目經(jīng)理部，下設設計、采購、施工、QA/QC、HSE、控制、合同、財務、行管等部門，在機構設置和人員配備上近似一個，盡管公司總部的業(yè)務管理部門對項目相應業(yè)務實施歸口管理，但前后方相互脫節(jié)。

施工作業(yè)方面，多采取國內分包的形式，動遷國內施工隊伍進駐國外項目施工。這種管理模式，對帶動中國施工隊伍走向國際市場和勞務輸出起到了一定的積極作用。但國際上成熟的跨國公司在執(zhí)行工程承包項目時，設計、采購活動一般在總部完成，項目部只是作為項目的具體執(zhí)行和操作部門，負責項目的組織與實施。

比如：韓國某公司在中東地區(qū)某國從事合同額2億美元的油田地面建設EPC總承包項目，項目部只有總部員工50多人，主要是項目決策層和管理、技術骨干，在當?shù)毓蛡虿糠制胀ü芾砗图夹g人員，負責項目的組織與協(xié)調運行，充分利用當?shù)氐氖┕り犖椋ㄟ^有效的管理，項目按期保質竣工并取得了較好的經(jīng)濟效益。如果按照我們傳統(tǒng)的項目管理模式執(zhí)行此項目，至少配備中方管理人員150 - 200人，如果再加上施工隊伍，人員將更多。

工程項目成本的因素是多方面的，但人工成本是項目成本的重要組成部分，并且可塑性也最大。下面以實例從人工成本的角度分析實行國際工程人力資源當?shù)鼗渲玫谋匾浴?/p>

中國某公司在非洲某國從事合同額2億美元、工期2年的油田建設項目，按照不同的項目管理模式，對人力資源配置成本進行分析：

基礎數(shù)據(jù)：經(jīng)測算，中方員工費用（包括工資、獎金、福利、差旅費、伙食費、住宿費、勞保費等）為：決策層和項目管理、技術人員平均每人每月約2500美元、施工操作技術工人每人每月約2000美元。當?shù)仄胀ü芾怼⒓夹g人員平均每人每月約600美元、當?shù)毓と似骄咳嗣吭录s400美元。管理人員按平均每人15個月工作時間，施工操作人員按平均每人12個月計算工作時間。

按照傳統(tǒng)的管理模式組建項目部，下設9個部門，每個部門平均至少配備15名中方人員，加上項目領導層，項目部的定員近150人，另外至少派遣850名中方施工作業(yè)技術工人，按照這樣的配置計劃，執(zhí)行此項目需派出中方員工1000人左右。人工成本為：

決策與管理層： 2500美元/人。月×150人×15月= 562.5萬美元

施工作業(yè)層：2000美元/人。月×850人×12月= 2040萬美元

按照這樣測算，項目人工成本約為2602.5萬美元。

按照國際上成熟的項目管理模式組建項目部并采用人員當?shù)鼗渲茫椖吭O計、采購、合同管理、人事勞資、財務管理等活動均在總部完成，項目部只設施工、QA/QC、HSE、項目控制等4個部門，項目部的中方定員可從150人減少到60人，其他90名普通管理和技術人員從當?shù)毓蛡颍┕ぷ鳂I(yè)人員完全實行當?shù)鼗渲茫蟹饺藛T派出的人數(shù)可由1000人減少到60人。人工成本為：

決策與管理層：2500美元/人。月×60人×15月= 225萬美元

當?shù)仄胀ü芾砗图夹g人員：600美元/人。月×90人×15月= 81萬美元

施工作業(yè)層： 400美元/人。月×850人×12月= 408萬美元

項目人工成本約為714萬美元。

通過以上比較，如按照國際上成熟的項目管理模式組建項目部，在不項目正常管理和運行的情況下，人工成本可降低1888.5萬美元（2602.5 - 714=1888.5）。為什么會出現(xiàn)如此大的人工成本差異呢？通過對兩種管理模式的分析，可以看出我們還存在以下差距：

第一，項目的設計、采購、合同管理、人事勞資、財務管理等活動由項目部完成，總部與項目部職責劃分不清，總部難以對項目設計、采購等活動進行有效控制。

第二，項目部的組織機構臃腫，職責繁多，項目部執(zhí)行項目的職能沒有得到充分體現(xiàn)。按照國際上成熟的項目管理模式，項目部僅對項目的組織與實施運行負責，側重于具體的施工組織與協(xié)調、質量保證與控制、HSE計劃和成本控制等活動。

第三，項目部的人力資源配置還僅限于國內，未實現(xiàn)當?shù)鼗渲谩試鴥软椖抗芾砗图夹g骨干為龍頭，在當?shù)剡x聘部分優(yōu)秀雇員，實現(xiàn)國內與當?shù)氐挠袡C結合，普通管理和技術人員以當?shù)貫橹鳌?/p>

第四，施工隊伍的選擇渠道狹窄，僅限于國內。應以當?shù)鼗蚺R國的跨國公司施工隊伍為主，這樣不僅可以降低人工成本，而且減少設備質量、進度和成本直接關系到國際工程承包項目的實施成敗和效益好壞。在抓好工程項目進度和質量的同時，我們應借鑒國際上成熟跨國公司先進的管理模式和，劃清總部與項目部的職責，優(yōu)化項目部的組織機構和崗位定員，并逐步實現(xiàn)人力資源當?shù)鼗渲茫档腿斯こ杀荆瑸轫椖康膶嵤﹦?chuàng)造有利條件。

結合國際工程項目的經(jīng)驗分析，以下三個方面的人力資源可以實行當?shù)鼗渲茫?/p>

一是普通管理人員當?shù)鼗榧訌妼椖康膱?zhí)行和管理，我們可以在當?shù)仄赣靡恍┯锌鐕?jīng)營項目管理經(jīng)驗的普通管理人員充實到項目管理層，一般安排到部門副經(jīng)理及以下崗位上。對這些人才的聘用，不僅可以加強和提高我們組織與管理項目的能力，而且還可以通過當?shù)毓芾砣藛T去實施項目管理，縮短與當?shù)販贤ズ系臅r間，避免和減少與當?shù)氐哪Σ粒岣吖ぷ餍省?/p>

二是技術服多人員當?shù)鼗Ｔ诋數(shù)仄赣靡恍┯锌鐕?jīng)營項目經(jīng)驗的設計、采購、機等普通專業(yè)技術人員，充實到項目技術支持服務層，對項目實施提供技術支持和服務。對這類人才的聘用，可幫助我們解決項目實施中的具體專業(yè)技術。

第3篇

  論文關鍵詞：競爭機制；人力資源配置；政策 

中圖分類號：F038.2 文獻標識碼：A 文章編號：

  一、引入競爭機制提上議題  1.時代背景  首先，新經(jīng)濟時代的到來給人力資源管理提出了新的要求。隨著經(jīng)濟一體化進程的加快和知識經(jīng)濟時代的到來，人力資源已逐漸超過物質資源、金融資源而成為企業(yè)的核心資源，人力資源管理對于企業(yè)發(fā)展的重要作用也成為業(yè)界共識。

其次，新形勢對企業(yè)人力資源的管理提出更高要求。人力資源管理戰(zhàn)略是企業(yè)職能戰(zhàn)略的重要內容，在新形勢下，企業(yè)的人力資源管理環(huán)境和要求已經(jīng)發(fā)生了重大變化，只有樹立以人為本的管理觀念，努力營造一個尊重知識、尊重人才的環(huán)境，有效地開發(fā)、利用和挖掘員工的各項潛能，充分調動員工的主觀能動性，企業(yè)才會更快更好地發(fā)展。  再次，體制改革后，企業(yè)的人才培養(yǎng)與管理開發(fā)工作面臨新的挑戰(zhàn)。市場的競爭將更為激烈，對人才的素質要求也更高，企業(yè)不僅要面對自身發(fā)展對人才的迫切需求，也要面對來自整個社會的人才競爭和壓力，而且這種競爭將更加直接，更加激烈。體制的改革對企業(yè)的經(jīng)營管理，尤其對優(yōu)質服務提出了更高的要求。培養(yǎng)、吸收和用好人才，造就一支政治思想上堅定、業(yè)務管理上精通、綜合素質高的干部隊伍，是企業(yè)生存與發(fā)展的重大戰(zhàn)略，引入競爭機制的目的就是要為人才成長搭建成才平臺。

  2.全方位調研

  引入競爭機制可以：

（1）放開視野選人才，公正公平用人才，競爭擇優(yōu)出人才，科學合理配人才，拓寬了選人用人的視野。

（2）落實廣大職工對選人用人的知情權、參與權、選擇權和監(jiān)督權。

（3）由“個體相馬”變?yōu)椤叭后w相馬”，保證了選人用人的公正性、公開性。

（4）有利于人員和崗位相結合。把崗位的責、權、利緊緊與崗上人員結合起來，使生產力中最活躍的人力資源獲得了合理的、有效的配置。

（5）有利于解決能上不能下的問題。引入競爭機制，人員的升、降、去、留完全以其德才、業(yè)績和民意為依據(jù)，靠真才實學取勝，既優(yōu)化了職工隊伍的結構，又增強了生機和活力。

  二、制定相關政策利用好競爭這把雙刃劍

  1.具體操作中就應該慎重對待、積極應對、積極穩(wěn)妥地推進

  （1）準確把握政策，制定盡可能完備的競崗方案。嚴格按照省市公司文件的要求，著眼于企業(yè)發(fā)展和管理實際，在充分調研其可行性的情況下進行競崗方案的制定。

  （2）審慎操作，謹防偏差。引入競爭機制堅持“公開、民主、競爭、擇優(yōu)”的原則，通過個人報名、資格審查、民主測評、面試、考察等方式產生擬任人選，一是讓大家都能夠參與到選拔任用的過程中來，增強工作的公開性和透明度，二是引入競爭機制，變“伯樂相馬”為“賽場選馬”，從而在機制上推進選拔任用的科學化規(guī)范化。

  （3）量化考核，強化監(jiān)督。競崗結束不等于萬事大吉，在任免通知前，引入公示制度、試用制度、輪崗制度。廣泛聽取各方面意見后再下發(fā)聘任通知，對將要上崗的人員規(guī)定試用期，期滿經(jīng)民主測評和考核合格后方能正式上崗。

(4）建立崗位動態(tài)管理制度。對存在經(jīng)濟、違法違紀、工作失誤、失職、瀆職等問題的在崗人員進行嚴格的考核、追究。

  2.具體實施  多方調研，權衡利弊后，在上級的指導、監(jiān)督下我公司于去年年初對企業(yè)生產經(jīng)營、管理服務各過程、各環(huán)節(jié)、各崗位的人員實施績效管理、推行全員競爭上崗。

  （1）競崗工作三步走。  第一步，組織崗位競聘領導機構；

  第二步，制定了公司《部室管理崗位競聘方案》、《二級機構崗位競聘方案》、《供電所崗位競聘方案》、《第二輪崗位競聘方案》； 

第三步，成功競崗人員的上崗及未成功競崗人員的工作安排。

  （2）競崗流程概述。  為保證競崗工作的順利開展，成立由總經(jīng)理、黨委書記任組長，其他班子成員任副組長，各部室主任、中層正職任成員的領導小組。指導全公司競崗工作，對實施方案的制訂及實施過程中出現(xiàn)的重大問題及時決策、協(xié)調有關事項。  公開競聘工作原則：結合個人志愿和民主測評成績（前期準備），在全公司范圍內公開競聘，充分體現(xiàn)公平、公正、競爭、擇優(yōu)的原則，打造“精干高效”的管理團隊。同時，為體現(xiàn)“以人為本”的用人方針，對于距離內退年齡不足三年的人員，本人愿留在原崗位的，可不通過競聘，繼續(xù)從事原崗位直至內退（但崗級按照該崗位新崗級標準執(zhí)行）。原從事崗位在新的崗位設置中沒有的，參加崗位公開競聘。 

公開競聘工作流程：  第一輪公開競聘結束后，成功競崗的同志順利完成工作交接，走上新的工作崗位。  第二輪公開競聘：未成功競崗人員依據(jù)《第二輪崗位競聘方案》，有序競崗。  其他事項：本次競聘仍未上崗者，按下崗處理。處于孕期、產期、哺乳期的女職工如未競聘成功，可在原單位繼續(xù)工作，直至“三期”結束。“三期”結束后繼續(xù)參加競聘，仍未上崗者按下崗處理。  至此，年度全競崗常態(tài)工作告一段落。公司人事部聯(lián)合相關部門對競爭上崗每個環(huán)節(jié)進行有效控制和嚴密操作，創(chuàng)建公平、和諧的競爭平臺，建立“能者上、平者讓、庸者下”的競爭機制，使競爭上崗工作成為全員大練兵、大比武、大培訓，激發(fā)員工工作積極性、主動性，實現(xiàn)人力資源的和諧、有序、協(xié)調管理。

  三、效果檢查及效益分析 

1.績效評價是最好的檢驗方式  公司成立了以總經(jīng)理、黨委書記任組長，分管領導任副組長，各單位負責人為成員的績效評價小組，對競爭上崗工作的計劃、組織、實施、落實、改進及效果進行評價，由人事部具體負責。  績效評價的指標體系涵蓋對競崗工作的評價及競崗后公司整體工作的完成情況及質量考核。  效益分析：通過引入競爭機制，進一步規(guī)范企業(yè)管理，提升人力資源管理水平，加快人才的置換與流動，最大限度地發(fā)揮個人才智。同時，通過建立完善的績效考核體系，不斷健全與其相配套的各種管理制度，并以精神、物質激勵等方式充分調動員工干事創(chuàng)業(yè)、奮力進取的積極性，推動企業(yè)的和諧穩(wěn)定、健康快速發(fā)展。  推行競爭上崗以來，亦取得了良好的經(jīng)濟效益和社會效益，具體成果如下：

  （1）該公司全年供電量大幅度提高，較之去年上了一個大臺階，勞動生產率增長。

（2）職工對企業(yè)滿意度提高，服務意識增強，服務質量更上新臺階，尤其是全運會期間實現(xiàn)了“零失誤，零誤差，萬無一失”，進一步提升公司形象。

（3）通過競崗前后工作效果對比不難發(fā)現(xiàn)，無論是員工的工作責任感、工作質量還是榮譽感、向心力等都有很大程度的提升。總的來說競爭機制的引入是成功的。

  2.改革循序漸進，工作方法逐步改進 

（1）對公司戰(zhàn)略的改進方法：要應用績效管理的先進方法，深入實施“八化”（規(guī)范化、制度化、精細化、標準化、經(jīng)常化、科技化、信息化、流程化）管理。

  （2）對專業(yè)管理目標的改進方法：及時完善相關的各種標準和制度、考核體系，采納改進競崗方法的建議和意見，創(chuàng)新人才管理機制

  （3）對指標體系的改進方法：全面落實創(chuàng)一流同業(yè)對標工作要求，完善競崗工作指標體系，使其更具可操作性。

  （4）對專業(yè)管理目標的改進方法：按照“動態(tài)對標、持續(xù)改進，不斷提高”的原則，通過對標平臺，獲取其他兄弟公司的人力資源信息，以其為標桿，不斷推動競崗的開展。