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第1篇

（一）住房公積金合同管理

合同是平等主體的自然人、法人、其他組織之間設立、變更、終止民事權(quán)利義務關系的協(xié)議。住房公積金管理中心（以下簡稱“公積金中心”）作為獨立的事業(yè)單位法人，在住房公積金的管理運作中往往需要以民事主體的身份對外簽訂各類合同。住房公積金合同管理是指公積金中心對以自身為當事人的合同依法進行訂立、履行、變更、解除、轉(zhuǎn)讓、終止以及審查、監(jiān)督、控制等一系列行為的總稱。

（二）住房公積金合同管理中存在的問題

1.各地公積金中心合同管理部門設置不統(tǒng)一

法治意識較強的管理中心設置了專門的法規(guī)部門，有專門的法規(guī)管理人員從事合同管理相關工作；有的雖然不設置法規(guī)部門但設立了法規(guī)崗位，崗位職責中包括合同管理，但同時還疲于應付大量行政工作，無法集中、專注地從事法律事務工作；有的甚至不設法規(guī)崗位，僅由一般工作人員負責合同的具體簽訂工作。

2.住房公積金行業(yè)尚未形成法律人才庫

目前全國各地公積金中心幾乎都有法律專業(yè)人員，但目前尚未對這股法律力量進行整合，也并未搭建一個培訓交流的平臺。一些公積金中心疏于對這些人員的法律知識培訓，這些人員由于平時的工作、生活與法律專業(yè)知識交集不多，導致原有法律知識的生疏，或出現(xiàn)知識老化、滯后的情況，從而實戰(zhàn)能力匱乏，難以適應住房公積金合同管理中不斷出現(xiàn)的法律問題。

3.法規(guī)管理人員和法律顧問尚未形成良性互動

目前的狀況是，法規(guī)管理人員的專業(yè)素養(yǎng)和實踐經(jīng)驗比不上法律顧問，但法律顧問又不熟悉住房公積金管理業(yè)務。所以一個操作性強、工作效能高的合同管理法律風險管理體系，應該由住房公積金內(nèi)部法規(guī)管理人員與外聘法律顧問共同組成。

4.合同管理缺乏系統(tǒng)性

合同管理較規(guī)范的公積金中心制定了專門的合同管理制度和相應操作規(guī)程來對合同進行管理，但很多的公積金中心缺少真正的合同管理，其管理僅停留在合同的起草和簽訂方面，一旦合同簽署后就疏于后續(xù)的管理評價，為以后產(chǎn)生嚴重的合同糾紛埋下了隱患。真正完整、系統(tǒng)的合同管理，應該是涵蓋合同準備階段、合同簽署階段、合同履行階段、合同后續(xù)管理階段，自始至終地關注并及時處理所有的相關法律問題，使法律風險損失降低至最小化的全過程、系統(tǒng)性的管理。

二、住房公積金合同管理中法律風險管理體系的建立

（一）形成合同管理工作機制

一是設置法規(guī)部門專門負責處理公積金管理中法律法規(guī)相關工作，不從事其他行政事務工作，保證工作的專一性。明確法規(guī)崗位的具體職責為依法行政、合同管理以及其他法律事務工作等。相關人員上崗條件需要有法律相關背景。

二是定期或不定期組織合同管理人員參加相關培訓。通過建立合同管理培訓長效機制來提高合同管理人員的業(yè)務技能，提升住房公積金合同管理水平，降低或避免可能發(fā)生的風險。

三是形成法規(guī)管理人員和法律顧問的良性互動。公積金中心要在選定律師時重在針對性強、能夠有效解決問題，而不是僅僅看律師是否大牌。法律顧問需要通過與法規(guī)管理人員的溝通和交流，了解公積金業(yè)務發(fā)展的情況和需要解決的問題。

（二）建立健全合同管理制度

合同管理制度中主要應包括以下幾個方面。

1.合同分類

根據(jù)公積金中心管理運作的實際情況，對住房公積金管理過程中對外簽訂的合同進行分類，以便有針對性的對各類合同進行管理。

2.分設部門

同時本著規(guī)范管理和權(quán)力制衡的原則，明確合同管理的部門及相應職責。可將合同管理部門分為承辦部門、審核部門、用印及歸檔部門、資金收支部門及監(jiān)督部門。

（1）承辦部門是經(jīng)濟合同的主要責任部門，對合同中涉及本部門的專業(yè)內(nèi)容負責，主要職責包括：對合同項目進行可行性分析或論證；調(diào)查相對方主體資格、資信、履約能力和標的物信息；在授權(quán)范圍內(nèi)參加合同談判；擬訂及修改合同，辦理合同簽署的相關手續(xù)；按約定的時間、地點和標準履行合同；保管合同及相關資料、建立相關臺賬和移交合同檔案。

（2）審核部門是法規(guī)處，主要職責包括：參與合同相對方的調(diào)查、合同談判；書面審查擬簽合同條款的合法合規(guī)性；合同的履行中涉及法律糾紛的，及時與法律顧問取得聯(lián)系并妥善處理；組織合同評價管理。

（3）用印及歸檔部門是辦公室，主要職責包括：對完成審核、審批流程的合同按相關規(guī)定用印；負責對蓋章后的合同設立臺賬進行管理并歸檔。

（4）資金收支部門是財務部門，主要職責包括：對合同中的資金收支條款進行審核并按合同約定和住房公積金財務管理相關制度進行相應操作。

（5）監(jiān)督部門是監(jiān)察部門，主要職責包括：對合同履行過程進行監(jiān)督；對合同管理中出現(xiàn)的違紀、違規(guī)、違法問題進行調(diào)查處理并提出處理建議。

3.明確合同管理流程

可以將合同管理具體劃分為四個階段：合同準備階段，包括合同前期調(diào)查、談判、起草、審核等程序；合同簽署階段，包括合同簽訂、歸檔等程序；合同履行階段，包括合同履行、變更或轉(zhuǎn)讓、終止、處理糾紛等程序；合同履行后管理階段，包括合同監(jiān)督、合同執(zhí)行情況評價等程序。

4.制定合同管理操作規(guī)程

根據(jù)合同管理制度制定相應操作規(guī)程，明確各階段的具體操作步驟和關鍵風險點，同時創(chuàng)新合同管理模式，將合同管理分階段、全程采用電子化管理模式，充分利用信息系統(tǒng)對合同管理各個環(huán)節(jié)進行控制，規(guī)范合同管理，提高合同管理效率。

（三）提高合同管理水平

除了形成合同管理工作機制、建立健全合同管理制度，還要提高合同管理水平，具體到實踐操作中就是要注意合同管理各階段的法律風險防范。

1.合同生效前的法律風險防范

（1）合同策劃風險

指在合同策劃階段存在的不能滿足住房公積金管理目標的可行性風險。對于合同策劃風險的主要控制方法：一是對合同項目進行可行性分析或論證；二是合同審核人員及時掌握本市政府采購目錄及標準，以便在進行合同審核時進行比對檢查；三是在合同管理制度中明確規(guī)定為了回避政府采購，將金額較大的合同拆分為金額較小合同的責任追究。

（2）合同調(diào)查風險

指在合同調(diào)查過程中對被調(diào)查對象做出不當評價的風險。要控制這類風險，一是要提高合同管理人員的專業(yè)素質(zhì)和責任心，在充分收集相關證據(jù)的基礎上做出恰當?shù)呐袛啵欢浅浞终{(diào)查合同對象的履約能力和商業(yè)信譽。

（3）合同談判風險

指在合同談判過程中忽略了重大問題或在重大問題上做出不當讓步的風險以及談判策略泄密的風險。控制合同談判風險的主要方法：一是組建一支結(jié)構(gòu)合理的談判團隊，談判團隊中除了有經(jīng)驗豐富的業(yè)務人員外，必要時還應當有相應的財務、審計、法律等方面的人員參與談判；二是盡可能地爭取后履行義務，從而為交易安全提供更多的保障；三是在整個過程中，強調(diào)并做好保密工作。

（4）合同審核風險

指在合同審核過程中沒有發(fā)現(xiàn)或糾正合同不當內(nèi)容和條款的風險。控制此類風險的主要方法：一是提高合同審核人員的專業(yè)素質(zhì)，注重此類人員的崗前培訓和知識更新培訓；二是制定合同審核操作規(guī)程；三是實施合同管理責任追究制度等，劃分合同承辦部門和審核部門的責任。

（5）合同簽署風險

指正式簽署合同過程中存在不當行為的風險。控制此類風險的主要方法：一是每年進行法人授權(quán)，嚴格劃分合同的簽署權(quán)限，嚴禁超越權(quán)限簽署合同；二是加強對相對方人權(quán)限的審查，比如查看對方有無委托授權(quán)書，確定人的權(quán)限是否合法有效；三是明確合同印章管理部門和責任，確保只為符合合同審批流程的合同文本加蓋合同印章；四是采取恰當措施，防止已簽署的合同被篡改，如在合同各頁碼之間加蓋騎縫章等。

2.合同生效后的法律風險防范

（1）合同履行過程中的風險

指在合同履行過程中存在的風險，主要表現(xiàn)為違約風險，即沒有按照合同的約定履行義務。控制違約風險的主要方法：一是在合同中明確并細化違約責任；二是合理使用抗辯權(quán)分散風險、降低損害程度；三是通過對合同所涉及的各類法律規(guī)范依據(jù)的運用以及保留足夠證據(jù)控制違約風險；四是通過合理運用繼續(xù)履行、采取補救措施或者賠償損失的替代責任，將合同損失降到最低。

（2）合同變更或轉(zhuǎn)讓風險

指在合同變更或轉(zhuǎn)讓過程中存在的風險。控制此類風險的主要方法：一是通過制定合同管理制度明確規(guī)定合同變更或轉(zhuǎn)讓的審批流程；二是合同變更或轉(zhuǎn)讓的內(nèi)容和條款必須與當事人協(xié)商一致且進行書面變更；三是注重對合同變更或轉(zhuǎn)讓過程中相關證據(jù)的保存。

（3）合同終止風險

指在辦理合同終止手續(xù)過程中存在不當行為的風險。控制此類風險的主要方法一是在合同中明確提前解除或終止權(quán)；二是通過制定合同管理制度明確規(guī)定合同終止的相應審批流程。

（4）合同糾紛處理不當?shù)娘L險

指在處理合同糾紛過程中存在不當行為的風險。控制此類風險的主要方法：一是通過制定合同管理制度明確規(guī)定合同糾紛的處理辦法和相應審批流程明確各類合同管理人員在合同糾紛處理中的責任；二是充分收集對方違約的證據(jù)，尤其在主動解除合同的情形下，要避免因處理不當，反而被證據(jù)顯示成為自己一方違約；三是在違約責任與侵權(quán)責任競合的情形下，合理地選擇訴權(quán)予以適用，以更好地保護自身合法權(quán)益。

（5）合同后續(xù)管理中的風險

指在合同履行完畢或終止后管理過程中存在的風險，主要包括以下幾種情況。

合同歸檔保管的風險是指在合同歸檔保管過程中存在的風險。這種風險主要包括合同丟失；合同被泄漏等。控制此類風險的主要方法：一是通過制定合同管理制度明確規(guī)定合同歸檔管理人員及相應責任；二是對合同保管情況實施定期和不定期的監(jiān)督檢查。

合同執(zhí)行情況評價風險是指在合同執(zhí)行情況評價中存在的風險。這種風險主要包括：合同簽署后疏于后續(xù)的管理評價；合同評價范圍和標準不科學，導致評價過程未能突出重點，評價流于形式等。控制此類風險的主要方法：一是制定合同執(zhí)行情況的評價制度；二是建立合同執(zhí)行情況評價的操作規(guī)程。

參考文獻：

第2篇

【關鍵詞】水利工程；項目管理；監(jiān)理

水利工程項目的建設管理是一項較為復雜的系統(tǒng)工程，具有項目管理的的特征，建設管理的目標就是在確保工程安全的前提下，確保工程的質(zhì)量、投資、進度控制在設計范圍內(nèi)，并按設計要求發(fā)揮效益。以下筆者結(jié)合自己的工作實踐體會，對水利工程建設項目管理策略進行一些總結(jié)。

1 嚴格開工報告的審批

開工報告的審批是檢查項目施工準備是否充分的關鍵環(huán)節(jié)。要認真檢查項目法人的組建是否規(guī)范，建設資金是否落實，項目合同是否簽訂，項目施工組織設計能否滿足施工要求，項目征占地和林地占用手續(xù)是否完備，移民搬遷和施工場地的“四通一平”能否保證工程建設需要，項目所需主要設備和材料是否落實，是否辦理了質(zhì)量和安全監(jiān)督手續(xù)。

2 建立健全招標投標機制，有序推進招標投標管理工作

做好招投標工作，嚴把設計、施工、監(jiān)理、質(zhì)量檢查隊伍的“準入關”，是確保工程質(zhì)量的關鍵。一是抓好招標投標管理的組織建設。目前，已建立了評標專家?guī)欤乱徊竭€需對專家的組成結(jié)構(gòu)和抽取方式進一步完善，確保招投標工作的質(zhì)量和公正。二是嚴格對招標單位的監(jiān)管，確保招投標工作的規(guī)范、有序。三是建立全省性的水利工程建設市場誠信考核體系，加強對水利建設市場的監(jiān)管，把誠信考核結(jié)果納入招投標環(huán)節(jié)。認真抓好《招標投標法》的宣傳和落實，嚴格施工企業(yè)資質(zhì)的動態(tài)管理，嚴把市場準入關，真正體現(xiàn)“公開、公平、公正和擇優(yōu)誠信”的原則，爭市場運行機制。四是嚴格控制邀請招標、競爭性談判的比例，增加透明度，使暗箱操作變?yōu)殛柟庾鳂I(yè)，形成公平競，邀請招標、自行招標和不招標項目要履行批準程序。五是強化水利工程招標事項核準后的跟蹤監(jiān)督，確保項目建設單位按照核準招標范圍、組織形式、招標方式開展招標活動。六是推進招標文件標準化和規(guī)范化，探索開展電子招標。做好《標準施工招標文件》、《水利水電工程標準施工招標文件》等標準文本的宣貫實施工作。在國家水利部的統(tǒng)一部署下，在全省開展電子招標調(diào)研活動，選擇有條件的工程項目進行試點，積極探索水利工程招標投標電子化建設，提高水利工程招標效率，增強招標活動的公開性和透明度。

3 強化合同管理

（1）全面執(zhí)行《中華人民共和國合同法》，推行按照項目屬地和行業(yè)管理原則建立合同備案制，建立健全合同訂立和履約監(jiān)管機制，在全省推行工程建設承包合同和廉政合同的“雙合同制”，嚴查在合同外另行簽署違背合同實質(zhì)內(nèi)容的協(xié)議等違法違規(guī)問題。防范水利工程建設轉(zhuǎn)包和違法分包行為，依法加大查處力度。各級水行政主管部門按分級管理的原則，負責對工程項目建設管理合同進行監(jiān)督指導。監(jiān)理單位要按照項目法人的委托認真履行好合同管理的職責

（2）在參建單位中樹立水利工程項目建設管理中的一切行為均要以合同作為惟一依據(jù)的意識，項目法人首先要在觀念上做到從行政管理方式到合同管理方式，提高合同意識，把合同管理運用于項目管理的各個方面及項目管理的全過程。項目合同如在建設工程中出現(xiàn)變更，要嚴格按照水利部相關規(guī)定，一般變更由監(jiān)理核定，報項目法人同意后，由原設計部門出具變更通知，而出現(xiàn)重大變更，要報原審批機關審核同意后方能實施。

（3）建立健全培訓制度，提高各級水行政管理部門和工程項目建設主體合同管理人員的管理水平。

4 抓好項目建設過程中關鍵節(jié)點工期的管理

抓好項目建設關鍵節(jié)點工期的管理是項目建設質(zhì)量、進度、投資控制的關鍵。由于水利工程項目的關鍵節(jié)點工期一般有大壩截流、大壩基礎處理、度汛壩體填筑、水庫工程下閘蓄水，這些節(jié)點工期都有時間和質(zhì)量要求，受季節(jié)性制約因素影響大，因此，工程建設必須按節(jié)點目標來制定施工組織設計，確定各階段的施工進度。完成進度目標后要及時按相關規(guī)程評定工程施工質(zhì)量并組織驗收，上一個節(jié)點工期目標沒有完成，不能進行下一個工序施工。

5 進一步規(guī)范建設監(jiān)理行為，提高建設監(jiān)理水平

一是加強監(jiān)理單位的資格管理，嚴禁監(jiān)理單位無水利建設監(jiān)理資格、超越資格等級或業(yè)務范圍承攬業(yè)務，嚴禁監(jiān)理人員無證上崗，對監(jiān)理單位和監(jiān)理人員實行動態(tài)管理，建立了降級和清出制度；二是加快監(jiān)理單位的改革步伐，全省所有監(jiān)理單位都要成為具有獨立法人資格的、按現(xiàn)代企業(yè)制度運作的公司制企業(yè)。加強監(jiān)理隊伍建設，鼓勵開展創(chuàng)建名牌監(jiān)理公司活動，培育一定數(shù)量的具有較強競爭力的監(jiān)理單位。促進監(jiān)理單位嚴格執(zhí)行合同，人員到位，工作到位。三是嚴格實行監(jiān)理公開招標，引入競爭機制，激勵監(jiān)理單位加強管理，提高監(jiān)理人員的素質(zhì)。四是切實增強水利工程的監(jiān)理手段，提高監(jiān)理服務能力。在監(jiān)理合同中要明確監(jiān)理人員要按規(guī)定采取旁站、巡視和平行檢驗等形式，按作業(yè)程序即時跟班到位進行監(jiān)督檢查，實現(xiàn)三控制、兩管理、一協(xié)調(diào)的目標。五是進一步強化對監(jiān)理企業(yè)的監(jiān)督管理，完善監(jiān)理備案制度，建立起全省統(tǒng)一管理，各市、縣屬地管理的政府監(jiān)督體系。建立和完善監(jiān)理企業(yè)常態(tài)化考核和信用評價制度，規(guī)范監(jiān)理市場。

6 結(jié)語

水利工程建設是社會性的生產(chǎn)活動，它具有建筑地點固定、項目建設周期長、產(chǎn)品面積大、資源占用多的特點。在項目建設工程中，涉及各參建單位，施工交叉，工程人員多，項目建設外部環(huán)境不封閉，干擾因素多，牽涉面廣，項目建設受施工程序和進度節(jié)點的要求，是較為復雜的系統(tǒng)工程。工程項目建設中的質(zhì)量、投資、進度的控制是工程項目管理的核心。本文認為，為落實項目法人責任制、規(guī)范招標投標管理、提高工程監(jiān)理水平，加強政府監(jiān)督并針對的水利工程項目建設實際創(chuàng)新建設管理模式是做好水利工程項目建設的關鍵。

參考文獻：

第3篇

關鍵詞：電力調(diào)度通信大樓；項目管理；模式

1.概述

電力調(diào)度通信中心是電網(wǎng)公司各級機構(gòu)負責所轄區(qū)域電網(wǎng)及電廠的電力調(diào)度運行核心部門，起到保障電網(wǎng)的安全穩(wěn)定運行，保證發(fā)電與用電的瞬間平衡，保證主網(wǎng)電能質(zhì)量符合國家標準，優(yōu)化資源利用獲得整體最大效益的重要作用。該中心按專業(yè)劃分，主要有電網(wǎng)調(diào)度、運行方式、水庫調(diào)度、電力市場、繼電保護、自動化和電力通信等多個專業(yè)。按照電網(wǎng)調(diào)度管理條例，電力調(diào)度通信中心分為五級，為國家電力調(diào)度通信中心，跨省、自治區(qū)、直轄市電力調(diào)度通信中心，省、自治區(qū)、直轄市級電力調(diào)度通信中心，省轄市級電力調(diào)度通信中心，縣級電力調(diào)度通信中心。

電力調(diào)度通信中心大樓是電力調(diào)度通信中心各專業(yè)人員進行電力調(diào)度運行工作場所，是電力各專業(yè)信息匯集及處理中心，在電網(wǎng)運行中有著極其重要的作用。由于電力調(diào)度通信中心大樓在電網(wǎng)中重要性及專業(yè)特殊性，其除了有一般的辦公樓宇配置外，還有進行電力調(diào)度指揮和控制操作的調(diào)度大廳，安裝自動化、通信、信息、保護等相關專業(yè)的電子信息處理、存儲、交換和傳輸?shù)仍O備的各專業(yè)機房及用房，這些對環(huán)境有特殊要求的場所。所以，電力調(diào)度通信中心大樓建設也有別與一般辦公樓宇。下面將詳細分析電力調(diào)度通信中心大樓建設項目特點，并對不同項目建設管理模式進行比較。

2.電力調(diào)度通信中心大樓建設項目特點

依據(jù)電力調(diào)度通信中心大樓的作用，結(jié)合其包含環(huán)境有特殊要求的各類專業(yè)機房和用房技術要求，其建設項目特點主要有以下五點：

1）系統(tǒng)專業(yè)知識分布廣泛。

從基礎設施的裝修、弱電系統(tǒng)、通信專業(yè)系統(tǒng)、調(diào)度專業(yè)系統(tǒng)、展示廳的藝術造型和各專業(yè)系統(tǒng)的不間斷運行的割接，所需要的知識涉及到土建、電氣、一次、調(diào)度、二次的所有專業(yè)。而且隨著科技的發(fā)展，又涌現(xiàn)了很多新的技術。

2）需采購設備復雜多樣。

專項系統(tǒng)的設備中，有各類基礎設施如空調(diào)、監(jiān)控、電源、布線等設備，還有通信傳輸設備、數(shù)據(jù)網(wǎng)設備、交換設備、服務器、軟件、安防、顯示大屏等，涉及土建、機電、電子信息等各類設備。

3）系統(tǒng)中對應施工專業(yè)復雜多樣。

專項系統(tǒng)中涉及到的施工專業(yè)有土建、裝修、消防、電氣（強電）、弱電、布線、專業(yè)通信自動化和信息設備的安裝及調(diào)試、調(diào)度專業(yè)系統(tǒng)的開發(fā)集成等各大類，涉及到的施工專業(yè)技術眾多。

3）系統(tǒng)中涉及到各類規(guī)程規(guī)范巨大。

目前從國家層面到電網(wǎng)公司物質(zhì)部在工程實施、設備招投標有非常多的規(guī)程規(guī)范，電網(wǎng)公司內(nèi)部對各設備的技術規(guī)程規(guī)范，基建部等相關部門也了各類施工規(guī)程規(guī)范，同時民用建筑市場中還包含有土建、裝修、智能化等各類規(guī)程規(guī)范，還有各級部門如公安消防、防水接地等各類規(guī)范的內(nèi)容，特別是涉及到規(guī)程規(guī)范中的強制性條文內(nèi)容，對系統(tǒng)的實施管理帶來巨大的挑戰(zhàn)。

5）系統(tǒng)實施涉及協(xié)調(diào)部門多，協(xié)調(diào)工作量巨大。

工程除了中心內(nèi)部處室所管轄專業(yè)系統(tǒng)內(nèi)部協(xié)調(diào)、各處室系統(tǒng)之間的協(xié)調(diào)，還有大量的系統(tǒng)與土建、系統(tǒng)與弱電（智能化）的協(xié)調(diào)，涉及的協(xié)調(diào)單位將有可能是新大樓基建辦、基建辦總承包項目部、各設備供應商、各施工單位等，還包括有電網(wǎng)公司的基建部、生技部、計劃部、物資部、信息部、科研院、安監(jiān)部、財務部、辦公室等各部門的溝通協(xié)調(diào)工作，甚至還涉及到主管消防的公安消防等政府部門。

3.電力調(diào)度通信中心大樓建設項目管理模式分析比較

通過上文歸納電力調(diào)度通信中心大樓建設項目特點，如采用傳統(tǒng)的項目管理模式，要保證該大樓按期順利完工，對項目建設單位將是一個巨大的挑戰(zhàn)。所以，在總結(jié)了一些電力調(diào)度中心大樓建設項目管理經(jīng)驗的基礎上，推薦一種“快速路徑、總包管理服務”管理模式，能在有效保證工程進度、質(zhì)量及費用前提下大大提高業(yè)主管理效率。

3.1.“快速路徑、總包管理服務”管理模式介紹

本文所建議的項目管理模式的核心有兩點：1）“快速路徑法”管理模式；2）總包管理服務、三方合同管理。具體內(nèi)容如下：

1）“快速路徑法”管理模式

即采用多條具有相關性的“部分設計一部分招標一部分施工”路徑的管理模式。電力調(diào)度通信中心大樓在建筑、結(jié)構(gòu)、機電專業(yè)設計完成而幕墻、智能化弱電、室內(nèi)裝飾、室外園林綠化等其他專業(yè)設計尚未完成的情況下，即進行土建樁基礎及主體工程的招標，招標完成后立即進行施工；其他專業(yè)的設計、招標、施工接著按項目管理總體策劃推進。它是一種快速化建設的管理模式。

2）“總包管理服務、三方合同管理”的管理模式

即由具有總承包資質(zhì)的土建樁基礎及主體工程承包人提供總包管理服務，負責對業(yè)主另行依法發(fā)包的各專業(yè)工程承包人的施工進行總體協(xié)調(diào)管理，業(yè)主與總包管理服務承包人簽訂“土建工程及總包管理服務合同”，業(yè)主和總包管理服務承包人是合同主體，合同主體之間為兩方合同關系。各專業(yè)工程承包人與業(yè)主、總包管理服務承包人簽訂三方合同，業(yè)主、總包管理服務承包人、各專業(yè)工程承包人是合同主體，合同主體之間為三方合同關系如下圖1所示。

圖1 業(yè)主、總包管理服務承包人、各專業(yè)工程承包人之間合同關系圖

總包管理服務承包人對整個項目（包括各專業(yè)工程）總平面布置、現(xiàn)場的保安及環(huán)保、圖紙會審、施工組織設計、工程質(zhì)量、工程進度、工程安全文明施工、工程施工組織協(xié)調(diào)、竣工資料歸檔等等負總包管理責任；向各專業(yè)工程承包人提供外腳手架、垂直運輸機械設備、臨時設施、施工用水用電、建筑標高、水平基準點、軸線等等配合服務。

為了明確各合同包的工程范圍和責任范圍，項目管理文件中作了詳細的各合同包間工程承包范圍界面劃分和責任分工。這是一種利用總包管理優(yōu)勢、進行精細化管理的管理模式。

3.2.與三種國際大型工程項目管理模式的比較分析

1）與DBB模式的比較分析

設計-招標-建造模式即DBB（Design-Bid-Build）模式，是國際上最為通用的傳統(tǒng)的工程項目管理模式，世界銀行、亞洲開發(fā)銀行貸款項目和采用國際咨詢工程師聯(lián)合會（FIDIC）的“土木工程施工合同條件”的項目均采用這種模式。由于這種模式長期地、廣泛地在世界各地采用，因而管理方法比較成熟，可采用各方都熟悉的標準合同文本，有利于合同管理和風險管理；但針對電力調(diào)度通信中心大樓項目而言，其最大的缺點是：因為采用“設計-招標-建造”這種單一線性路徑法，所以建設周期長。

電力調(diào)度通信中心大樓項目管理模式吸收了DBB模式的優(yōu)點，分模塊采用了（部分）設計-（部分）招標-（部分）建造模式，同時，采用這種“快速路徑法”又克服了DBB模式單一線性路徑法的缺點，可以滿足“工期要快”的要求。

2）與CM模式的比較分析

建設管理模式即CM（Construction Management）模式，又稱階段發(fā)包模式或快速軌道模式，是近年來國外比較流行的一種工程項目管理模式，可分為型建設管理（業(yè)主委托的CM單位僅提供咨詢服務）和風險型建設管理（CM單位提供咨詢服務同時擔任施工總承包商的角色）兩種方式。這種管理模式是由業(yè)主、CM單位和設計單位共同負責組織和管理工程的規(guī)劃、設計和施工，CM單位負責工程的監(jiān)督、協(xié)調(diào)及管理工作；在主體設計方案確定后，隨著設計工作的進展，分標段分階段進行發(fā)包，業(yè)主直接與各標段承包商簽訂合同。其優(yōu)點是：建設周期短、可以減少物價上漲等不利因素的影響、充分利用社會資源（CM單位）。其缺點是：要合理確定標段的數(shù)量并清晰地劃分各合同包的工程范圍。

電力調(diào)度通信中心大樓項目管理模式與CM模式極為相似，都采用了“快速路徑法”，具有CM模式的優(yōu)點；比較小的區(qū)別是：電力調(diào)度通信中心大樓項目管理模式中，用“總包管理服務、三方合同管理”模式中總包管理服務承包人替代了CM模式中風險型建設管理方式的CM單位，用“顧問技術支持”模式中顧問組替代了CM模式中型建設管理方式的CM單位。電力調(diào)度通信中心大樓項目管理文件中對各合同包的工程范圍和責任范圍作了詳細的劃分，克服了CM模式的缺點。

3）與PC模式的比較分析

項日總控管理模式即PC（Project Controlling）模式，是一種為大型建設工程業(yè)主方的最高決策者提供戰(zhàn)略性、宏觀性和總體性咨詢服務的新型組織模式。業(yè)主委托的項目總控單位運用現(xiàn)代信息技術，通過對項目實施的所有環(huán)節(jié)進行調(diào)查、分析，圍繞項目投資、進度和質(zhì)量控制目標進行綜合系統(tǒng)規(guī)劃，提出切實可行的項目實施建議方案，供項目管理層決策。項目總控工作的成果是采用定量分析的方法為業(yè)主提供多種有價值的報告（包括月報、季報、半年報、年報和各類專用報告等）。大型工程項目管理在組織上可分為兩層：項目管理信息處理及目標控制層和具體項目管理執(zhí)行層。這種模式不能作為一種獨立的管理模式取代常規(guī)的建設項目管理，往往與其它管理模式同時并存。

電力調(diào)度通信中心大樓項目管理模式雖沒有委托項目總控單位，但采用了PC模式的一些管理方法。在管理組織上分兩層：決策層和執(zhí)行層，執(zhí)行層運用現(xiàn)代信息技術，以周報、月報、季報、年報、呈批件等形式向決策層提供決策信息。

4.結(jié)語

電力調(diào)度通信中心大樓采用的“快速路徑、總包管理服務、顧問技術支持、分層管理”的管理模式是一種快速化、精細化、充分利用社會資源、管理層次清晰的項目管理模式，這種模式與CM模式極為相似，符合電力調(diào)度通信中心大樓的建設需要，也符合我國建筑市場發(fā)展的需要（不包括為規(guī)避按國家有關規(guī)定應進行公開招標而拆分項目分階段發(fā)包的情況），應推廣應用。

參考文獻：

[1] 陸惠民.蘇振民. 工程項目管理. 東南大學出版社. 2002