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第1篇

設計項目管理中存在的問題，并綜合上述情況給出了解決問題的對策建議。

關鍵詞 合作建筑設計 項目管理 問題 對策

0 引言

近來年，越來越多的國外建筑事務所在中國承接建筑設計項目。而作為隸屬于國資委的中央直屬大型設計院，中國建筑設計院有限公司（以下簡稱“中國院”）有諸多的項目與境外事務所合作，筆者有幸參與了多個中外合作設計項目的項目管理，在此進行總結。由于合作設計項目與獨立完成設計的項目有許多特別之處，對于這類項目的項目管理工作也有特殊的要求和側重點。

1 合作建筑設計項目的特點

需要進行合作設計的項目通常是具有重要政治、經濟影響力的大型公共建筑。大多處于重要的地理位置，兼有地標價值，且技術要求復雜，通常需要進行國際綠色建筑認證；業主對項目期望值高，工程建造標準高，通常會聘請具有國際水準、不同國家的多個設計和咨詢機構共同完成一個項目的設計工作，物業類型主要集中在大型文化體育建筑、星級賓館、高級寫字樓、購物中心、商業綜合體、超高層建筑等。

2 合作設計項目管理中經常遇到的問題

2.1 項目范圍管理難度高

工作范圍難以界定清楚，中外方工作界面劃分容易出現真空地帶。國內外對于建筑設計的階段劃分和各階段工作深度及范圍不同，導致中外方對于工作內容的理解本身就會有差異。此外，由于建筑設計本身的綜合性、復雜性，并需要符合項目所在地的規范等特點，合作設計項目也很難采用按專業或按階段一刀切的方式來劃分境內外設計單位的工作界面。

目前常見的幾種合作模式有以下幾種。

（1）方案階段由境外設計單位全專業完成為主，初步設計、施工圖設計由國內設計院完成。如中國院與ZAHA Hadid建筑師事務所及英國標赫（Buro Happold）工程顧問公司合作完成的南京青奧中心項目，就是由ZAHA完成建筑方案設計，標赫完成結構和機電方案設計。

（2）方案及初步設計階段由境外設計單位完成為主，施工圖設計由國內院完成，比如中國院和SOM合作的北京綠地中心項目。

（3）方案階段或初步設計階段的建筑專業主要由境外設計單位完成，其他工作由國內院完成，比如中國院與Gensler合作的王府井大飯店改造項目。以第一種模式為例，此種合作模式下，方案階段雖然是以境外設計單位為主完成，但在具體項目實施過程中，由于技術標準、規范、制圖習慣不同，境外設計單位完成設計成果后，需要中方設計單位按國內標準調整、復核。此外，有些工作也需要中方設計單位完成，如人防設計、面積計算及核定、日照計算等。

除此之外，有部分合作的大型設計項目技術復雜，設計過程中有諸多的設計及咨詢單位，如酒店管理公司、結構顧問、機電顧問、幕墻顧問、智能化專項設計團隊、綠色建筑咨詢等，相互交叉作業頻繁，配合工作非常多。如中國院與Woods Bagot合作設計的位于北京CBD核心區的陽光保險國際金融大廈項目，設計咨詢團隊加起來共有十幾個，施工圖階段的項目協調會參會人有30～40人。一旦工作界面沒有劃定清楚，在配合過程中就會出現諸多問題，影響設計進度及質量。

2.2 溝通管理復雜

項目關系到的人多，溝通渠道多，溝通時間成本高。合作設計項目組織間的溝通方式主要采取以下幾種方式：書面郵件、電視電話會議、重要節點的集中性會議。為了達到良好的溝通效果，信息需要準確地傳達到相關各關系方，這就要求項目管理人員花費相當的精力組織書面文件、識別信息的傳遞渠道與接收對象，但還是難免會發生遺漏與錯誤。另外，還存在因時差問題需互相遷就開會時間，及會議翻譯與溝通時間加倍等。如果項目業主沒有明確的項目溝通管理機制，未能組織好日常聯絡，不同設計咨詢單位之間的信息傳遞就會出現信息丟失、工作范圍變化、大量設計修改等情況。

語言與文化的差異導致溝通存在障礙。設計團隊來自不同國家，而工程設計行業的詞匯專業性較強，會出現翻譯過程中語意丟失而造成誤解。此外，更重要的是文化差異，每個民族大多習慣于按照自己的文化眼光去觀察、理解和對待其他民族的文化，這種思想也會影響到工作配合和推進。

2.3 時間進度難以把控

建筑設計是由多專業、多方面協調共同完成的工作。而合作設計的項目則由于多方交叉作業，國內外設計單位相互為前提條件，且沒有設計進度控制的唯一主體，導致進度控制難度更大，拖延現象也較為普遍。

此外，由于國外項目建設周期普遍較長，國外建筑師和工程師的工作習慣、方式與國內不同，當項目總周期固定時，經常在方案及初步設計階段發生進度拖延，但為了保證整體進度，往往會壓縮國內設計院的施工圖設計時間。

2.4 成本較高

建筑設計項目的直接成本主要包括人工成本和差旅費用。

（1）人工成本

有的項目業主會簡單地將合作設計項目按階段和專業的劃分來核定國內院的設計費用，而事實上工作量的變化并非如其所想。以方案和初步設計階段以境外建筑事務所為主完成建筑專業設計，國內設計院完成結構、機電專業設計為例，中方在方案階段還需安排有相關項目經驗的成熟建筑師負責項目，一方面為業主及境外建筑師提供咨詢，另一方面作為境外建筑師與國內結構、機電工程師的溝通紐帶。因而國內設計院需要參與所有的項目會議，審閱境外設計單位的各版本圖紙，做大量的溝通協調和管理工作。其次，由于境外合作設計項目溝通的復雜性，通常對于項目管理人員的要求也更高，項目中的協調會議、日常往來函件和電話要比普通項目多3～5倍，項目管理人員花在管理協調上的工作大大增加，而目前大多數設計院未能對管理者的人工投入進行成本核算。

（2）差旅費用

差旅費用考慮國內和境外兩部分。在定期組織的匯報會中，重要的節點會議需要所有的設計團隊集中到項目所在地或業主所在地，匯報成果，明確下階段工作，進行技術溝通與討論。通常情況下，方案階段2～3次，初步設計階段3～4次，施工圖設計階段視外方參與工作情況而定，一次會議時間持續2～3天。同時必須全專業主要設計人員參加，國內設計院通常每次出差都會是10人以上的規模。這樣核算下來，此類合作設計項目僅在設計階段的出差至少高達100人次?天，導致差旅成本較大。

2.5 合作設計項目的風險因素

與國內設計單位不同，境外事務所對于設計工作的開展與設計收費進度控制非常嚴格，而國內的開發商付款通常會有所延遲。如方案設計工作已經完成了，但由于甲方未向境外設計單位付款，境外設計單位此時只提供PDF版本的設計成果，而不會提供可以編輯的CAD版本，而后續工作又需要繼續推進，進而增加了設計院的低端工作且導致圖紙準確性不足，并為后續工作帶來了不確定性。

此外，合作設計項目進度通常推進緩慢，不能滿足業主的需要，地上地下分開出圖的現象較普遍，工作流程又進一步復雜化，工作發生顛覆的可能性更高。

3 合作設計項目管理對策

3.1 制定合作設計項目的WBS，把分工表做成菜單可選式的責任分工矩陣

目前分工界面表的版本多種多樣，多是以不同境外設計事務所制定的版本為主，工作內容不充分，沒有考慮對其他咨詢單位的配合工作。國內設計院應該綜合不同版本的分工界面，結合國內項目各階段的深度要求以及合作設計項目以往發生界面不清的內容，制定合作設計項目的WBS，將各階段各專業可能會有分工界面的工作詳細拆分，在此基礎上制定一個細化的涉及業主、境外設計單位、國內設計單位、咨詢單位的責任分工矩陣，可以根據每個項目業主的不同需要，明確每個工作包的主要責任方、配合方、審閱方等。這樣工作內容清晰明了，業主對于各方的工作量會有清晰的認識，避免了合作過程中由于工作界面不清而帶來的諸多問題。

此外，責任分工矩陣表也有利于業主方認識到國內院在合作設計過程中的作用與價值，一個優秀的國內設計單位可以為項目質量提供重要保障，為業主排憂解難，為境外設計單位提供技術支撐，從而為設計院的設計費談判提供有力的依據。

3.2 總結合作設計基本工程流程，并按項目類型制定有針對性的可操作流程

國內設計院應該按照國內項目相關審批流程，結合與國外事務所配合的模式，以設計進程為線索分階段歸納和整理合作設計的基本工作流程，對業主方及境外設計單位提供充分的技術服務支撐，也通過流程的梳理來解決進度控制權分散的問題，明確每個流程的主體責任，包括設計時間、合作方的確認反饋時間、業主確認時間、政府審批時間，把可以由業主、合作設計單位控制的時間管理好，使整體進度在一定程度上可控。

3.3 簽訂三方設計合同與雙方設計合同，明確工作范圍及服務內容

國內設計院應該制定針對中外合作建筑設計項目的合同模板，包括設計院與業主簽訂的設計合同及三方設計協議。

為使業主、境外設計單位、國內設計院的法律責任清楚，業主應與境外設計單位和國內設計院分別簽訂設計合同，將設計費用及需要保密的信息在雙方合同中進行約定。需要注意的是在合同中要對差旅費用進行明確的規定，約定合同中包括差旅次數，通常境外的差旅費用都不包含在設計費中。

此外，三方協議中還應該明確日常溝通和設計成果的語言版本和采用的技術規范，當業主是國內業主、項目也在中國本土的話，全部要以中文和中國技術規范為主。當業主是境外設計單位或項目在國外時，則要與業主確定語言和規范要求，但要考慮到相應的翻譯費用。

3.4 做好合同交底工作，提高服務水平，做好風險管控，保障自身權益

為了讓設計團隊明確合作設計項目的特點與工作范圍，在召開項目啟動會時，一定要對工作內容、分工界面做充分交底，明確國內院設計工作范圍，避免由于國內院把控不足而給業主帶來損失。同時，對非工作范圍內的工作清晰明了，也可以有效地進行范圍管控，當業主給出超出設計范圍指令的時候，由項目經理統一與業主交涉，有效控制范圍的變更。

3.5 采用合理有效的辦法提高溝通效率

（1）盡量降低由于文化沖突而引起的溝通誤解。項目經理應該在開始合作前對團隊所有成員做好動員工作，以謙虛務實、團結合作的精神和雙贏的思路來開展項目管理。

（2）降低語言溝通障礙，視境外合作設計單位的情況安排團隊成員。為了便于合作溝通中的技術交流，建議各個專業都選派熟練掌握英文的設計人員，可以提高溝通效率。

（3）建立良好的項目溝通管理體系。設計院應制定針對中外合作設計項目的溝通管理模式，明確項目各關系人的信息溝通需求，構建項目組的溝通網絡，確定各方的唯一接口人和各關系人的職責、權限，并建立溝通反饋機制，即信息發送并接收后，雙方必須對理解情況做檢查和反饋，確保溝通的正確性。

（4）注意正式溝通留有書面記錄。項目過程中，與業主及合作設計單位的交流文件全部要以書面為主，通過電子郵件的形式發送，并抄送給內外部相關單位及個人，以便相關方清晰知曉具體內容。尤其是涉及到重大事件，電話或當面溝通后，也需要有書面文件。對于重要節點會議要形成會議紀要并抄送與會各方，對于外方和業主方形成的會議紀要內容要及時審閱并回饋，以保證沒有信息遺漏。

第2篇

一、審計中發現的主要問題

建設項目管理中存在一些不容忽視的問題，主要表現在：

（一）未按要求辦理相關手續。主要表現為：超計劃投資部分未重新進行報批；部分工程未辦理規劃用地許可證、建設用地許可證、建筑施工許可證和質量監督、消防設施驗收等手續。

（二）招投標活動不規范。

一是該招標的未招標。如某單位建設的路網工程，對第一段工程是通過公開招標確定施工單位的，而對占總路網路積40％、造價為661萬元的延伸段工程卻未進行重新招標，直接指定給了原中標施工單位施工。

二是將招標范圍僅限于建筑安裝主體工程，而對符合招標要求的單項工程如暖通工程直接發包；設計、監理、材料采購也不進行招標。

三是部分標底編制比較粗糙。項目內容不完整，存在漏算、多算現象。如有個項目由招標單位發統一的工程量清單給各投標單位進行報價，標底為6 210萬元，中標單位中標價為6 080萬元。合同規定在一個月范圍內，對工程量清單增減在2％以上的可提出。但往往由于施工方和建設方技術力量的不對等，施工方在規定期限內提交的工程量清單對比中，往往原清單中多算的不提出，而對漏算、少算的則提出。結果對比工程量清單后，工程造價提高1 800萬元，在施工合同6 080萬元的基礎上，增加補充施工協議1 800萬元，并以此作為支付工程進度款的依據。工程量核對時，建設單位一般是委托原編制標底工程量清單的中介造價公司核對，工程量清單核對與編制清單標底只收取一次費用，既無編制粗糙致使誤差大的懲罰措施，也無節約造價工程量精確有獎勵措施，致使建設方在工程量清單的核對過程中處于弱勢、信息不對等的地位。另外標底中有的對一些關鍵數據不敲死，暫定價項目較多，留有活口。

四是背離招標文件簽訂合同。有的招標文件中明文規定變更費用要按合同價與標底價同比例下浮，但在簽訂合同條款時卻不再下浮，改為按定額規定結算或綜合費用按百分之幾結算。有的在組織材料招標中，按合同規定招的應該是主材價，但在實際操作時變成了含人工、利潤、輔助材料等在內的綜合價，致使材料價格成倍增加，嚴重背離了招標文件的實質性內容，混淆了工程造價結算依據，使工程結算產生糾紛，給審計帶來很大風險。

（三）超概算投資較為突出。有的因項目本身設計深度不夠，概算粗略，中途變更較多。有的建設單位批少建多，擅自提高裝修標準，擴大建設規模。有的承包商采用所謂不平衡報價法，先低價中標，然后設法通過中途變更來實現其利潤，增加工程造價，導致預算超概算，決算超預算，工程造價失控。如某工程批準概算是6 420萬元，而實際投資達到8 560萬元，超概算達到33％。

（四）現場施工管理不到位。有的未請社會監理；有的監理或建設單位不負責任，默認施工單位隨意變更工程；有的施工單位未經設計部門或建設單位同意，擅自取消部分工程項目。有的工程變更聯系單簽證不規范。在未實行社會監理的情況下，只有一人簽證；簽證內容不全，只對工程量進行簽證，未對價格進行確認；簽證不及時，沒有現場簽證，而是事后補簽，這些在很大程序上影響了變更聯系單的真實性和有效性。

（五）高估冒算工程造價。主要表現為重復計算、變更減少部分未扣除、未按招標規定比例下浮、加工材料未剔除、高套定額或建設單位高價簽證等。

（六）基建財務收支管理混亂。一是核算不規范。有的對工程項目在單位財務賬中核算，未單獨設賬；有的列支與工程無關的支出；有的舊房拆遷收入直接抵沖工程款，致使不能清晰反映工程項目的資金籌集、投資情況。二是違反現金管理條例，直接收取現金作為投標保證金，無法反映投標單位的真實身份。三是用收款收據作為支付工程款的憑據，或以建筑材料發票抵沖工程款，導致對方漏繳稅費。

二、對加強國家建設項目管理的幾點建議

國家建設項目管理既是一項非常繁雜的工作，又是一門專業性很強的“學問”。從審計中反映的一些問題來看，應著重把握以下幾點：

（一）要切實提高對建設工程規范化管理重要性的認識。沒有規范就沒有質量，不規范就很難保證不出問題。作為建設單位的領導和工程管理人員，應認真學習有關工程建設管理和招投標方面的法規，了解和掌握一些必要的工程建設知識和基本程序。

（二）要按工程建設程序操作。工程建設應遵循其本身所特有的建設程序進行，概括地說，應先計劃后建設、先勘察后設計、先設計后施工、先驗收后使用。具體地說，在前期準備階段，主要是做好編報和審批項目建議書、可行性研究報告及項目年度投資計劃；辦理建設用地規劃、建設工程規劃、建設用地和建筑施工等方面的許可證；確定設計、施工和監理單位。在工程實施階段，應著重抓好施工現場管理，嚴格控制工程進度、質量和投資。在竣工階段，首先要進行竣工驗收，然后施工單位要編制好工程結算，建設單位要做好竣工決算，并用書面形式告知審計機關安排審計。

（三）要做好基礎資料的整理歸檔工作。基礎資料主要包括工程資料和財務資料。從方便審計而言，資料應從四個方面來分類整理：一是與建設程序有關的資料；二是與工程質量相關的資料；三是與工程造價相關的資料；四是有關財務收支方面的資料。為了保證資料的真實、有效，資料整理應按施工中落成實體同步進行，并做到圖物相符，不得在工程竣工后補充。

（四）要嚴格按規定付款。關于工程價款結算方式，對于實行工程總價招標的項目，預留工程款一般是掌握在合同價款的10％左右。但對實行綜合費率或工程量清單招標的項目，應考慮到簽訂的合同價多為暫定價，還有標底編制粗糙及監理隨意簽證等引起高估冒算的情況，建設單位在付款時要特別留意，防止付過頭。

第3篇

近年來，國家不斷加大對農業的支持保護力度，農業投入快速增長，在加快農業基礎設施建設，提高農業的綜合生產能力，促進農民增收方面取得了明顯成效。但隨著國家農業投入項目資金的加大，項目管理工作中還存在一些不規范的問題，影響了項目建設的質量和成效。因此，加強資金監管，完善項目管理制度和機制建設，對促進農業農村經濟持續健康發展，提高資金使用效率具有極其重要的意義。

1.現階段農業項目管理存在的主要問題

1.1農業項目前期工作不充分。當前，一些地方部門從本地區局部利益考慮，為爭取項目資金，重項目申報，輕視項目前期工作；編制項目建議書前對國家產業政策、行業發展規劃了解不透切；對市場需求、項目發展潛力缺乏深入細致的研究。

1.2農業項目地方配套資金落實不到位。地方配套資金不到位，特別是經濟欠發達地區，由于自身財力困難，配套資金很難落實。國家當前在下達項目計劃時均要求地方財政承諾配套一定比例的項目建設資金，為了爭取到上級農業投入項目，在明知地方配套難以落實的情況下，地方財政仍簽訂落實地方配套資金承諾書。在實際執行中配套任務卻難以按計劃完成。為應付上級部門檢查，有的地方財政采取先撥入本文由收集整理后扣回的辦法；有的采取虛列支出作為自籌資金的辦法；有的以其他項目或用過去的實物作配套等等[1]，虛假配套，導致了項目概算不足，資金規模留有缺口，項目建設任務不能按計劃完成。

1.3農業項目資金使用管理不規范。一些地方部門項目管理基礎工作較薄弱，個別項目單位領導責任心不強，忽視專項資金的嚴肅性，對項目資金使用管理重視不夠。財務人員對項目管理有關規定不熟悉，項目資金未實行專戶管理或專帳核算。存在違規大額支付現金、白條入帳、違規截留、挪用專項資金，用于償還貸款、彌補辦公經費不足等問題，使農業建設專項資金不能使用到位，項目實施達不到預期目標。

1.4農業項目合同簽訂不完整、合同執行不嚴格。一些項目管理單位訂立合同能力不強，簽訂合同時工程范圍、建設工期不清楚，工程造價不確定，沒有工程量和單價，對工程質量和驗收標準沒有要求，質量保修范圍不明確。施工單位在項目實施過程中履約意識淡薄，施工方案、施工方法隨意調整，導致達不到合同約束預期效果，直接影響到工程項目的正常實施和完成質量。

1.5農業項目績效評價的機制不健全。由于績效評價工作才剛剛起步，無成熟經驗可借鑒，許多部門及管理人員對績效評價還不了解，對績效管理的意義認識不清，績效評價的長效機制缺乏。評價指標體系不完善，大部分地方只是對少數項目建立了相應的評價指標，且設計的考評指標不是十分合理，績效考評后，沒有進行跟蹤檢查，整改落實不到位。

2.加強農業項目管理的幾點建議

2.1提高農業項目前期工作質量。項目前期工作的質量是實現項目目標的關鍵。可行性研究是項目前期工作的主要內容，項目在選項和編制可行性研究報告前要認真了解國家的產業政策、投資政策和有關法規，熟悉行業和區域發展規劃。要深入實地勘察、搞好市場調研，認真分析當地優勢。在此基礎上制定出科學合理、效益突出的項目規劃設計方案，編制出有深度的可研報告。同時嚴格項目的專家評審制度，規范項目的評審工作程序。項目計劃一經立項和批復，不得隨意調整與變更，如確需調整和變更，須按程序履行報批手續。

2.2認真落實配套資金。地方配套資金應納入本級財政預算管理。各級財政按配套方案明確的比例，科學合理地編制地方配套資金預算方案，配套方案應充分考慮地方財政的實際情況，做到既照顧了貧困地區，又合理適度地確定市、縣負擔的配套比例。采取多種形式，加強對地方配套資金預算落實情況的檢查。對不按要求落實配套資金的市、縣，按項目資金管理辦法嚴肅處理，并扣減第二年的項目資金，確保地方配套資金的落實到位。

2.3規范資金支出管理。農業主管部門和項目建設單位應根據國家、農業部及省農業廳頒布和制定的項目管理辦法和規定，結合實際，逐步完善本部門項目管理工作制度。制定并組織實施本單位財務管理內部控制制度。規范項目資金支出的財務審批制度，項目資金實行全程監控管理，堅持專人管理、專帳核算、專款專用的原則。加大資金監管，建立健全監督機制。