前言：我們精心挑選了數篇優質采購管理的好處文章，供您閱讀參考。期待這些文章能為您帶來啟發，助您在寫作的道路上更上一層樓。

第1篇

“戰略采購管理”已經成為清華大學、北京理工大學、人民大學的CLO（ChiefLogistic Officer）、MBA、EMBA教育必不可少的一門課。這門課也受到全國各大企業的總裁們的熱烈歡迎。在這幾年間，很多私營企業已經開始了大刀闊斧的嘗試，效果顯著。今年以來，中國移動通信集團、首都機場集團公司、一汽集團、海南航空公司、中石化集團以及很多電力集團、建筑公司等國家骨干企業進行了采購與供應鏈的培訓。一些企業已從內部培訓轉到實施階段，有的已收到明顯效益。他們這樣不約而同地致力于此，使我感覺到采購管理的春天已經到來了。企業終于找到了戰略采購管理這把對企業競爭有重要貢獻的“金鑰匙”。

戰略采購是用于系統地評估一個公司的購買需求及確認內部和外部機會，從而減少總成本的管理方法。南加利福尼亞SCE公司在戰略采購實施了兩年后，每年的成本減少1.5億美元。對于SCE公司來說，最初的好處是每年可以節省1.5億美元，長期的優勢是培養了一種組織能力，建立和維持這種關系，并在一個競爭激烈的效用社會中獲得成功。

《2001年全球供應鏈管理年鑒》統計了全球供應鏈各個節點上的數據。事實證明，70%以上的企業采購金額占銷售收入的百分比都在50%～70%之間。如何降低成本來提高企業的競爭力？很顯然，采購管理是其中的關鍵。

統計數據表明，對于大多數企業，降低采購總成本的1%對利潤增加的貢獻在8%以上！這是企業管理的最大杠桿。在不久前結束的“飼料行業的采購總監班”上，飼料行業的采購成本降低對利潤的增長杠桿是1∶33！我相信，由于飼料行業對采購管理的執著的實踐，飼料行業將是我國加入WTO之后最有競爭力的行業之一。

2001年，國家《政府采購法》出臺和《招標投標法》頒布實施，對我國經濟活動中的采購規范起了里程碑的作用。2004年《政府采購法》修訂，2005年國家開始重視電廠建設中招投標的弊端等，這些都使得戰略采購管理的理念深入人心。

非常高興能看到這本書中的國外采購的最新實踐。這本書是戰略采購理念在公用事業――SCE（South California Edison，南加州愛迪生公司）應用的最好范例。作者詳盡地描述了如何在紛繁復雜的供應鏈中實施戰略采購的理念，如何與供應商合作節省下1.5億美元的整個過程。作者走訪了采購方的中高層和戰略采購供應商中各個層面的很多角色，使得整個戰略采購理念中最重要的合作和聯盟理念躍然紙上。

第2篇

工程項目管理是指從事工程項目管理的企業（以下簡稱工程項目管理企業）受業主委托，按照合同約定，代表業主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務。現代項目管理的知識體系被劃分為9個知識領域，其中包括項目采購管理。項目的執行除了需要必備的人力資源之外，還必須具備相應的設備、設施、原材料、零件、服務和其它物質資源，離開了這些物質資源，再高明的項目經理也不可能按要求完成項目的任務，在市場經濟條件下，這些產品和服務是通過采購活動來實現的。從執行組織以外通過采購取得項目所需要的產品或服務，就是所謂的項目的采購管理。Meredith在《項目管理——管理新視角》中提到：“在采購設備、原材料和分包服務的過程中，我們必須清楚的界定出特定的需要，并且還要找到最低的價格和最具競爭力的供應商。”在現實的項目采購操作中，要實現這兩個“最”字的目標是十分不容易的。但是，我們卻能夠通過對項目采購管理中部分環節的控制，來有效的降低采購成本，從而使項目資金達到最優的配置，用有限的資金獲取盡可能多的資源，這是我們在項目采購管理中所能夠實現的成本目標。以下，就將從成本控制的角度來逐一論述在項目采購管理中降低采購成本的一些措施。

一、制定采購預算與估計成本

制定預算的行為就是對組織內部各種工作進行稀缺資源的配置。預算不僅僅是計劃活動的一個方面，同時也不僅僅是組織政策的一種延伸，它還是一種控制機制，起著一種比較標準的作用。制定采購預算是在具體實施項目采購行為之前對項目采購成本的一種估計和預測，是對整個項目資金的一種理性的規劃。它不單對項目采購資金進行了合理的配置和分發，還同時建立了一個資金的使用標準，以便對采購實施行為中的資金使用進行隨時的檢測與控制，確保項目資金的使用在一定的合理范圍內浮動。有了采購預算的約束，能提高項目資金的使用效率，優化項目采購管理中資源的調配，從而達到控制項目采購成本的目的。

二、供應商的選擇

供應商是項目采購管理中的一個重要組成部分，項目采購時應該本著“公平競爭”的原則，給所有符合條件的承包商提供均等的機會，一方面體現市場經濟運行的規則，另一方面也能對采購成本有所控制，提高項目實施的質量。因此，在供應商的選擇方面就有如下兩方面的問題值得關注。第一，選擇供應商的數量。供應商數量的選擇問題，實際上也就是供應商份額的分擔問題。從采購方來說，單一貨源增加了項目資源供應的風險，也不利于對供應商進行壓價，缺乏采購成本控制的力度。而從供應商來說，批量供貨由于數量上的優勢，可以給采購方以商業折扣，減少貨款的支付和采購附加費用，有利于減少現金流出，降低采購成本。第二，選擇供應商的方式。選擇供應商的方式主要包括公開競爭性招標采購、有限競爭性招標采購、詢價采購和直接簽訂合同采購，四種不同的采購方式按其特點來說分為招標采購和非招標采購。我們認為，在項目采購中采取公開招標的方式可以利用供應商之間的競爭來壓低物資價格，幫助采購方以最低價格取得符合要求的工程或貨物；并且多種招標方式的合理組合使用，也將有助于提高采購效率和質量，從而有利于控制采購成本。

三、采購環境的利用

項目的外部環境對采購策略的制定、采購計劃的實施會產生重要的影響，外部環境包括宏觀環境和微觀環境。宏觀環境是指能對項目組織怎樣及如何采購產生影響的外部變化，包括市場季節性的變化、國家宏觀經濟政策的變化、國家財政金融政策的調整、市場利率及匯率的波動、通貨膨脹的存在及戰爭罷工等各種因素。而微觀環境則是指項目組織的內部環境，包括項目組織在采購中可能采取的組織政策、方式和程序，即實施采購的過程和程序。在符合微觀環境原則的前提下，一個好的項目采購策略應當充分利用外部市場環境為項目整體帶來利益。只有建立了良好的市場信息機制，才能在項目采購中做到“知己知彼”，并對采購環境有充分的了解和把握，這使得采購者能處于供需雙方的有力地位，獲得價格上的優勢，不僅取得高質量的貨物或服務，也能取得成本上的利益。否則，如果缺乏了對相關信息的熟悉，會造成采購工作的延誤，采購預算的超支，失去成本控制的優勢。

四、供應商的管理

基于長期的降低采購成本的理念出發，我們認為，在項目的采購管理中應該貫穿一個“供應商管理”的思想，也即是把對供應商的管理納入項目采購管理的一個部分。這樣既可通過長期的合作來獲得可靠的貨源供應和質量保證，又可在時間長短和購買批量上獲得采購價格的優勢，對降低項目采購中的成本有很大的好處。有以下兩點值得注意：第一，與供應商建立直接的戰略伙伴關系。對于采購方來說，一旦確定了可以長期合作的供應商，應該與供應商之間建立直接的戰略伙伴關系。雙方本著“利益共享、風險共擔”的原則，建立一種雙贏的合作關系，使采購方在長期的合作中獲得貨源上的保證和成本上的優勢，也使供應商擁有長期穩定的大客戶，以保證其產出規模的穩定性。這種戰略伙伴關系的確立，能給采購方帶來長期而有效的成本控制利益。第二，供應商行為的績效管理。在與供應商的合作過程中應該對供應商的行為進行績效管理，以評價供應商在合作過程中供貨行為的優劣。比如：建立供應商績效管理的信息系統，對供應商進行評級，建立量化的供應商行為績效指標等等，并利用績效管理的結果衡量與供應商的后續合作：增大或減少供應份額、延長或縮短合作時間等，對供應商以激勵和獎懲。這樣能促使供應商持續改善供貨行為，保證優質及時的供貨，從而有效的降低項目采購總成本。

第3篇

在供應鏈各環節中，采購管理的重要性毋庸置疑。采購管理體系優化對于企業提高供應鏈管理水平具有重要意義：首先，有效地實現供需的良好關系，通過與供應商逐步建立戰略合作以及戰略聯盟關系，提高企業的競爭力；其次，實現為需求而采購，降低庫存成本，加快存貨周轉率，提高企業的盈利能力；再次，實現從內部庫存采購管理向外部資源管理轉變，有效提高企業的外部競爭力；最后，促進企業信息化發展，實現信息資源共享，并有利于縮短決策制定和實施的時間，提高組織競爭力。

五大要素決定成敗

在實際操作中，要把采購管理當作供應鏈管理的一部分，注意以下幾個方面的問題：制定采購計劃，其中包括采購商品的價格、付款條件、質量、商品來源地、交貨方式和運輸方式等；選擇合適的供應商并確定彼此的合作方式；確定采購的數量和批次，防止造成不必要的庫存和增加運輸成本。

解決采購管理中的問題，首先要了解采購管理的五大要素。

第一，要確定供應商的資格，以確保供應商有良好的供貨能力。對于大型制造企業而言，這點尤為重要。

第二，采購價格形成機制。為了對采購價格進行有效管理，企業通常需要有一個價格小組來核定采購物品的價格上限，這個小組的成員應該由高層主管、財務和采購部門共同組成，以防止采購業務人員與供應商在價格上有合謀私利的行為。

第三，付款方式的確定。這是實際的利益，企業應盡最大的努力，爭取于己有力的付款方式。

第四，數量核查。供應商貨品到貨后，應該由檢驗部門核查到貨數量。

第五，質量核查。對于有質量要求的貨品，需要質檢部門的檢驗。

在此基礎上，還需要從以下幾個方面進行考慮：首先，分析影響采購周期的主要因素，相應提出縮短采購周期的方案建議；其次，優化采購核心流程，實現流程效率的提高和流程成本的降低；再次，完善企業采購的內部控制制度，并提出采購在產品事業部制下分工和協調的建議方案；最后，制定分供方的量化評價指標體系，以及與核心供應商建立戰略聯盟的可行性分析和相關建議。

除此之外，還要關注采購體系組織機構改革，從組織層面確保采購管理的職能保障，以及對采購體系管理流程進行優化，以保證采購體系中各個崗位形成橫向化高效運作。同時，應對供應商的評價和管理體系進行優化，與核心供應商建立長期合作關系，甚至是建立戰略聯盟。

七個原則提高水平

企業提高采購管理水平，必須遵循七個原則：

1.建立企業費用支出明細表。這樣一方面有助于發現資金節約的機會，避免產生浪費；另一方面也有助于把企業的采購業務與行業標準進行比較，消除無效的采購操作。

2.進行費用分析。通過費用分析，企業根據自身的購買力需要明確采購什么、誰來采購、向誰采購的問題，并明確支出項目，制定相應的采購戰略，以降低采購成本。有一點必須指出：費用分析是一個持續進行的過程，不能間斷。

3.支持戰略性采購。戰略性采購是任何成功采購的精髓，要為每一項費用支出制定一個戰略。這樣，企業可以胸有成竹地與供應商談判，也為將來評估供應商績效奠定了基礎。

4.從戰略層面應用技術。采購軟件技術能夠使訂貨更加快速便捷，將節約出的訂貨時間用來完成更加重要的任務。此外，采購軟件技術也能夠簡化企業費用分析和合同部門間的信息溝通，這樣有利于同供應商建立同盟關系。

5.將采購業務提升至戰略地位。如果得不到高層經理的認同，再好的采購計劃都是沒有意義的。

6.擬定合理計劃以確保獲得企業內部的支持和供應商的執行。企業應該確保有適當的人員、以適當的方法激勵供應商和采購人員。供應商對采購計劃的執行和績效的評估負有同樣重要的責任。為適應時刻變化的需求和企業間合作關系，企業要考慮供應商所提供的產品和服務的質量及柔性，從而確定這個企業是否容易合作。