前言：我們精心挑選了數篇優質工程建設項目管理情況文章，供您閱讀參考。期待這些文章能為您帶來啟發，助您在寫作的道路上更上一層樓。

第1篇

國外普遍采用PMC+EPC模式來開展大型石油工程建設項目，而其他規模的石油工程建設項目國內外大致相似，而國外采用的PMC+EPC模式大概有以下幾種。

1.職能型PMC+EPC模式

這一模式闡述了PMC總承包商的職能，業主將整個項目建設完全托付給PMC總承包商，由其監督和管理全部事務，而業主對整個項目的控制力則較弱，從而體現出PMC總承包商在整個過程中所承擔的責任重大。直至交工，PMC總承包商才完成其任務。

2.顧問型PMC+EPC模式

這一模式體現出PMC項目管理人員的輔助作用，他不需要承擔整個項目進展的責任，而是由業主對整個項目進行管理，PMC項目管理人員則提供咨詢服務，和為項目的建設提供好的建議，以使其達到預期的目標。

3.聯合項目管理團隊IPMT+EPC模式

這一模式是由業主與PMC項目管理人員共同對石油工程建設項目進行全方位的監督和管理，共同承擔起責任，也可以集思廣益，使管理模式更加健全。但是這樣也會造成一定的問題，比如說，業主與PMC項目管理人員想法不統一導致難以決策，從而延誤項目建設的時長。因此，任何模式都是有好有壞，關鍵看我們怎么去協調。國外石油工程建設項目之所以采用PMC+EPC模式，是因為現在石油工程建設項目規模越來越大，對專業管理人員的需求也越來越大，這樣不僅可以解決人員問題，而且可以提高項目的可行性與質量。不僅如此，還可以降低項目所存在的風險，因此，這種模式將會越來越多的應用到實際中去，優化了石油工程建設項目的管理模式。

二、石油工程建設項目管理模式的發展趨勢

通過歷年來國內外采取的項目管理模式可以看出，各種管理模式各有特點，適用于不同的情況之下，根據我國國內的情況，一般不會成立較大的項目管理機構，鑒于此，則不需要業主投入很多專業人員進行項目管理，所以一般會采用PMC模式或者IPMT模式進行石油工程建設項目管理，這樣既可以防止人員浪費，又可以保證建設項目高效進行。并且隨著國內項目建設管理水平的提高，EPC總承包模式成為未來中國石油工程建設項目管理的發展趨勢，使設計、采購、施工一體化，建立科學的管理體系。而國外的大型石油工程建設項目也適用于PMC+EPC模式，因此，PMC模式、EPC模式必將成為全球化的一種石油工程建設項目的管理模式，從而促進石油工程建設項目的開展。

三、總結

第2篇

一、業主在工程建設項目中的管理理念、管理內容與管理策略

（一）業主在工程建設項目中的管理理念

業主的管理理念（或者思想）直接決定著其要采取的管理方案，對整個工程建設項目的管理工作起著統籌的作用。一般而言，業主會采用整體的管理理念和周期管理理念。前者是指業主從整體出發，對整個工程建設項目的各個環節進行系統的管理；后者則是將整個工程建設項目作為一個壽命周期，協調各結構層次之間的關系，進而實現高效管理的目的。

（二）業主在工程建設項目中的管理內容

業主是整個工程建設項目的直接參與者，因此其管理內容比較復雜，它涉及到三個階段和五個實務結構內容。具體而言：第一階段是工程建設項目策劃。它包括項目確定前的策劃和項目實施后的策劃。前者又分為構想、定義、項目的可行性分析以及評估等幾個層次；后者則包括工程管理、融資、營銷以及運營準備等幾個方面的實施策劃；第二個階段是工程項目的實施。它包括采購、勘察、設計、施工以及竣工驗收等環節，同時還要進行項目融資、項目營銷、運營組織培訓等內容；第三個階段是收尾結算。它包括財務決算項目審計、項目驗收權屬移交以及工程質量保證和維修等方面的內容。

（三）業主在工程建設項目中的管理策略

雖然業主會直接參與到工程建設項目之中，但業主卻不進行具體的項目工作，因此，業主主要是從宏觀的層面上對工程建設項目進行戰略性管理。從實踐來看，業主對工程建設項目的管理并不依賴于所謂的管理技術，他們需要考慮的更多問題是工程項目的前期規劃以及實施過程中的采購管理。因此，相比之下，業主對該工程建設項目的相關利益者進行有效地協調與溝通顯得更具現實意義。 對于業主而言，能否從宏觀的層面上加強各個環節的管理，進而構建一個有效地信息交流平臺，成為目前業主進行工程建設項目管理的關鍵。

二、業主在工程建設項目管理中的正確角色定位

業主即工程項目的建設單位，他們是整個工程建設項目的主要參與者，因此，其在工程項目管理中一定要明確自己的角色定位，進而正確、合理地運用自身擁有的權利，最終為工程項目的建設順利進行保駕護航。同時，基于以上對業主在工程建設項目中的管理理念、內容和方法的分析，筆者認為，業主（建設單位）要做好正確的角色定位，就必須從以下幾個方面進行。

第一，業主是整個工程建設項目的管理核心。業主是工程建設項目的購買者，他要對該工程建設項目的質量和價格承擔責任。在實踐中，業主是通過合同管理的方式對工程建設項目實施管理的，它具體包括質量管理、信息管理、物資管理、設備管理、安全管理、人力資源管理、費用管理以及整個工程的建設進程管理。業主是工程建設項目的投資者與風險承擔者，因此業主是整個工程建設項目的管理核心。

第二，業主是整個工程建設項目的管理中樞。業主是整個工程建設項目管理流程的參與者和主要協調者，由于工程建設項目管理是一個涉及面非常廣的工作，因此，只有協調好各個環節的關系才能保證工程項目建設的順利進行。

第三，業主是整個工程建設項目的第一利益人。業主對建設項目進程投資并擁有控制權，同時也對該項目的建設質量和投資風險承擔全部的責任，而這種責任是該工程建設項目的其他任何參與者所無法直接承擔的，從這一點來看，業主的角色定位應該是第一利益人。

結語：總而言之，業主在工程建設項目中管理工作是一個比較繁瑣的系統工程，但卻關系到整個工程建設項目能否順利完成，因此，業主在工程建設項目管理中的自身角色定位是否準確顯得至關重要。

參考文獻：

[1]周肇峰.關于業主在工程建設項目管理中角色定位的思考.科技情報開發與經濟.2011(14).

[2]李濤,張雪痕,陳榮華.淺談工程建設項目管理的科學化.商品與質量:學術觀察.2011(03).

[3]金堅強.淺談工程項目管理中業主的作用.新西部:下半月.2008(11).

第3篇

【關鍵詞】電力工程建設;項目管理;“1241”管理模式

【 abstract 】 power engineering project management is mainly to the project safety, quality, time limit, investment management. According to the years of project management experience, with present power engineering project characteristics, and concludes that the electric power construction and project management "1241" management mode, this paper expounds the power engineering project from orientation, engineering management coordination and control and engineering investment within one year after the construction project management. From power engineering project management point of view, and connecting with the work practice of safety, quality, time limit, investment four aspects to the constructive measures proposed management, so as to improve the project management efficiency.

【 keywords 】 power engineering construction; Project management; "1241" management mode

中圖分類號：TL372+.3 文獻標識碼：A文章編號：

工程建設項目管理的主要職能是指為保證項目在規劃、可行性研究、地質勘探、設計、征地、采購、施工、安裝調試、投產后消缺等各個環節的順利進行，圍繞“安全、質量、工期、投資”控制目標，在項目集成管理、范圍管理、時間管理、成本管理、質量管理、人力資源管理、溝通管理、風險管理、采購管理等方面所做的各項工作。現根據筆者多年的工作實踐經驗，就從“一個目標、二個協調、四個控制和一個投產后消缺”這幾方面闡述電力工程建設項目管理。

一、一個目標

工程建設項目管理是從建設項目規劃開始的，但從工程項目施工管理的角度上看，是從建設單位下達建設任務開始的，一個建設任務的建設目標就是工程建設項目管理的最終目的，這個建設工程項目的目標是達標投產、精品工程或是取得魯班獎，是整個工程建設項目的源頭，因為根據目標的不同，所要求的工程質量、工程投資和安全投入均不一樣，所以一個工程建設項目的目標決定了這個工程建設項目全部投資。如何科學、合理地確定這個目標，是工程建設項目在規劃、可行性研究、地質勘探、設計及征地等方面進行綜合性技經比較而確定的，這個決策目標的出臺決定了以后工程建設管理的模式，是工程建設管理的源頭。

二、二個協調

工程建設項目管理協調管理職能需要通過各種管理活動來實現，而協調管理職能的實現是由各項管理活動中所蘊含的協調管理機制決定的。隨著全球經濟一體化建設以及專業化分工的深人發展，現代工程項目越來越趨向大型化、復雜化，項目的參與方也由原來的少數幾家上升到成百上千家，由于涉及到的項目利益相關者數目眾多，致使項目的管理工作非常繁雜。

1．內部協調。根據電力系統的現狀，現行電力系統的管理模式為金字塔形管理模式，一個工程建設項目的建設任務一但下達，工程建設目標隨即確定。而從資金的下撥、大型設備的采購、調度命名、工程進度的報告、投產準備和投產驗收等需要公司系統內相關職能部門的協調和配合，而各職能部門在公司決策層領導的協調下，能積極配合相關工作。

2．外部協調。由于外部協調涉及的范圍廣和人員復雜，協調的難度較大，是整個工程建設項目管理的重點，有些工程就因為協調不力或者沒有到位，產生互相推諉、互相指責的情況，特別有些關乎自己的切身利益時，沒有站在整個工程建設項目管理的角度考慮，為了個別部門的利益造成工期延誤、工程質量馬虎甚至產生不必要的工程投資增大等等情況，所以工程建設項目管理的一個重要任務就是加強工程協調的系統管理。一是工程建設項目全過程中的協調管理機制，它是事先的主動型的制度設計與安排。另一部分是工程建設項目實施過程中各種協調管理機制的具體運行，可以用于指導工程建設項目協調管理活動，也可以為解決工程建設項目運行過程中各參與方之間矛盾與沖突而做出規則的安排，并使之程序化與規則化以不斷地補充和完善工程項目協調管理機制。

三、四個控制

工程建設項目管理的基本任務是進行施工項目的進度、質量、安全和投資目標控制，如何有效地進行投資、安全、進度和質量控制，是整個個工程式建設項目能否達到建設目標的重要保障。

1．投資控制。近年來，我國電力建設飛速發展，有力地促進了國民經濟的發展。但是，由于原材料、勞動力成本上漲，導致電力工程造價上漲也很快，這將在一定程度上影響電力建設的健康發展，對此必須高度重視，就電力工程項目投資方面，談談如何嚴格控制電力工程造價。

1．1投資前，對電力工程項目的可行性進行詳細研究。電力工程項目的決策依據是可行性研究，不僅要分析評價項目是否可行，更重要的是對方案進行優化論證，并要有一定的深度和細度。因此，決策階段應保證投資估算的準確性在規定的范圍內。在電力建設項目投資決策階段，項目的各項技術經濟決策，對建設工程造價和項目建成后的經濟效益，有著決定性的影響，因此，投資決策階段是控制工程造價的重要階段。