前言：我們精心挑選了數篇優質學校績效管理文章，供您閱讀參考。期待這些文章能為您帶來啟發，助您在寫作的道路上更上一層樓。

第1篇

一、績效計劃的制定

績效計劃是績效管理工作的起點，是一個確定目標的過程，并在這個過程中把個人、部門的目標同組織目標連接起來。只有確定了目標才能找到工作的方向，使之后的績效管理環節順利進行。因此制定績效計劃是績效管理工作的重要一環。面對新機遇、新挑戰，不斷開拓創新，與時俱進，真抓實干，實行合理有效的績效管理，為學生健康成長，培養積極向上的思想不斷努力。具體到學校來說，計劃的制定要充分落實到各個部門當中，促進計劃能被有效執行，但是各部門的計劃也要融合到學校的教學目標中，以學校的計劃為大的方向，選擇正確的定位，使個體績效計劃與學校績效目標保持良好的契合度，只有做到這一點，績效計劃對學校的管理工作才能具有推動力。首先學校在制定績效計劃時，充分考慮到學校自身的特點和目前的教學管理現狀，以“職責清楚、制度健全、考核嚴格、效率提高”作為預定目標，需要印發《學校年度績效管理計劃方案》在教職工中傳閱，促使教職工了解學校制定的目標，從而以此作為依據，保證個人計劃能夠與學校計劃融合。另外教師的首要任務是教書育人，教師的成就是桃李滿天下，然而成就一批批全面發展的學生靠的是學校教師的共同努力，因此各學校的教職工在制定個人教學計劃時，同年級的老師都是經過溝通交流后分析出本年級的教學工作特點，共同商量制定出合理并且有實際意義的計劃。

二、績效管理的執行

績效計劃或合同的制定是重要的，但是這僅僅只是一種文本約定，績效計劃的實現靠執行，只有切實去實踐才能使計劃變為現實，因此，計劃執行環節的重要性顯而易見。但是計劃的執行需要學校領導的支持作為前提，并且需要教職工從思想上重視，把績效考評作為保障。各學校的黨政領導要把績效執行工作在干部職工會議上多次強調，并組織學校績效考核工作小組，專門負責此項工作的順利運轉，這表明學校對績效管理工作的高度重視。另外，為了規范績效執行工作，學校要特別建立績效管理長效機制，并形成一套系統的有約束力的規章制度，經過幾次修改和完善，教職工大會通過，學校考核領導小組集體研究決定，并報縣教育體育局批準后實施，對績效執行工作的開展起到了有效的規范作用，使績效考核工作有章可循，按章辦事，程序公開，客觀公正。

三、績效評估

績效評估工作將對教師的日常工作及素質水平做出評價總結，是績效管理的中心工作。同時，績效評估還具有另外一個作用，就是可以對影響教師工作績效的原因進行分析，找出具體的影響因素，例如態度問題、專業水平欠缺等方面。績效評估是績效診斷、績效改善與發展的基礎，以往教師績效管理實踐中的低效問題通常是與評估的缺陷聯系在一起的。對教師的績效考核主要分為：師德、能力、出勤、效績等四個方面。對學校教輔、后勤人員的工作折算相應的工作量，主要考核其服務態度、履行崗位職責和完成工作任務的情況。各學校的績效管理工作最重視的環節就是績效評估，為此應專門成立領導小組，公平客觀地對教師的工作績效進行評估，小組成員涉及學校自上到下各個部門，由校級領導班子到工會主席，再到部門負責人，最后還有一線教師代表，都具有資格參與評估工作。在評分環節中，考評辦法可分成很多種，以之前建立的考核指標為標準，可采用自評、互評、學生評和考核小組集中考評相結合的辦法，按照不同的比例計算得分，這樣的結果相對客觀，數據采集方式比較多樣化，使數據能夠有效地反應事實。根據這種方式得出結果后，全體教職工在公示階段可以清楚地了解到自己的工作績效，找出影響績效的因素，為今后的工作找到改進方向。

四、績效的改善與發展

第2篇

作者：易玲紅

一、績效管理的含義

績效管理理論是近年來人力資源管理理論發展的重要成果之一。在上世紀 90 年代之前，績效評價在人力資源管理中占有絕對統治地位，自阿姆斯拉尼提出績效管理的理念之后，績效管理在人力資源管理中已變得越來越重要。目前我國在教師管理中已經引入績效管理思想，按績效管理的理念管理教師。所謂績效管理是指在員工與管理者之間達成有關目標、標準和所需能力的協議，雙方在相互理解的基礎上使組織、群體與個人取得較好工作結果的管理過程。而績效評價是指評價員工工作績效的過程與方法。目前，在人力資源管理實踐中績效評價也逐漸被績效管理所替代。績效管理與績效評價最根本的不同在于，績效管理更強調績效目標制定與績效目標實施過程中的績效監控與績效指導。但毫無疑問績效評價在績效管理中仍占據著很重要的地位。

在績效管理理論的框架下，績效目標由管理者與被管理者共同商訂，管理者在被管理者實施績效任務的過程中負有監控指導被管理者的責任。在績效評價結束以后，被評價者和評價者要對評價結果予以簽字確認。所以，績效管理盡可能地調動了被管理者參與管理的積極性，減少了管理者與被管理者之間的矛盾。在具體實施過程中，績效管理通常被分為以下三個環節：即績效設定、績效監控和績效評定。

二、學校績效管理現狀

第3篇

調查發現，教職工對于績效工資的實施效果的評價并不高，只有13%的教師肯定“績效工資的實施效果好、教師的積極性大大提高”，28%的教師認為“沒什么效果，和以前差不多”，高達55%的教師感到“難以起到激勵作用”，還有4%的教師認為“形成了新的平均主義”。在問到“績效工資的實施是否有助于您最大限度激發自身的專業技能”時，42%的教師認為有一定程度的幫助，45%的教師認為很少，還有13%的教師認為從未有過。大多數教師認為績效工資對效率的考慮仍然不夠，影響了激勵效果。4.績效工資的考核體系調研主要從考核的指標、過程、主體、反饋和評價等幾個方面入手，在考核指標上，現有學校考核最相關的指標是個人工作量、業績（52%）和職稱（36%），而教師認為應全面整體考核，教師對職稱的選擇比例只有12%，卻增加了崗位責任（18%）和團隊業績（25%）；在考核過程“公開公平”上，13%的教師和32%的教師認為很滿意和滿意，而45%的教師和10%的教師認為不滿意和很不滿意；在問到“你是否參與了學校績效考核的制定、你提出的意見是否被采納”時，90%以上的教師都認為參與了，而只有46%的教師認為自己的意見受到了重視，還有54%的教師認為自己的意見根本未引起重視；在考核主體上，85%的教師選擇是校長、學校行政會或教研組負責人，只有15%的教師選擇了自己；在考核反饋上，8%的教師認為“考核后，管理者對我提出了明確的建議并寄予期望”，31%的教師認為“管理者利用其他途徑轉達了意見”，55%的教師認為“劃分了等級、管理者未發表任何意見”，6%的教師認為“沒任何反饋”；在考核的評價上，教師認為當前學校績效考核體系非常合理的占14%，合理的占25%，不太合理的占44%，不合理且急需改進的占17%。

二、目前學校績效管理的主要問題

1.教師績效觀念問題

教師對學校績效考核的低滿意度和教師自身對績效工資的認識偏差有關，很多教師簡單地將實施績效工資薪酬制度理解為普調工資，而與國家運用新的績效工資薪酬制度、實施優績優酬的出發點相背離，希望學校能夠把學校的獎勵性績效工資“平均”地分配給每一位教師，說明仍然有相當一部分教師固守平均主義、大鍋飯的思想認識。

2.學校崗位配置問題

崗位配置問題集中體現在學校課時配置和班主任崗位的聘任上，在實施績效工資后，工作量的均衡將成為工作安排時需要考慮的重要因素，一些能力差點的教師為了不減少收入，也會搶著去上課，而質量難以得到保證。此外，實行了績效工資，班主任津貼有了大幅提升，班主任工作成為學校里的香餑餑，以前很多教師都不愿意做班主任，現在學校卻面臨著怎樣選擇和平衡班主任崗位的問題。

3.利益分配失衡問題

主要反映在占30%的獎勵性績效工資部分的分配上，《關于義務教育學校實施績效工資的指導意見》規定:“重點向一線教師、骨干教師和做出突出成績的其他工作人員傾斜”，而沒有對管理人員作具體規定，導致了學校管理人員和教師之間的矛盾，在分配中無論傾向于哪一方都會影響員工積極性的發揮。其次是學校不同崗位和不同學科工作量的計算問題也不協調，教師更多是從自己崗位或學科的認識出發，而學校往往從全局的角度進行統籌，因此導致雙方的利益不一致。

4.績效考核體系問題

績效考核體系本身的突出問題是績效結果不能體現教師的實際付出，反而挫傷了教師積極性。從指標看，傳統的“職稱掛鉤”和“考試成績分數”依然占主要方面，沒有考慮這兩方面之外但對學校教育依然重要的其他方面；過于強調教師個人的績效情況，忽視組織績效和團隊績效，不利于形成教師之間既競爭又合作的工作氛圍；在考核的過程中，缺乏教師的實質參與，也影響了教師的普遍支持和認同。國家僅僅規定了義務教育學校績效工資改革的一些基本原則，并沒有具體的指導意見，致使學校在自由制定績效體系的時候，容易走形，造成學校內部新的矛盾。

5.政策不配套問題

按照《教育部關于做好義務教育學校教師績效考核工作的指導意見》的文件精神，實施績效工資要與規范津補貼結合進行，教師工資經費全部納入財政保障，不再允許行政部門和學校自行發放任何津補貼，這給學校管理“必要自由”帶來了影響。如名師或骨干教師的激勵問題，按照“組織80%的績效往往是由組織內20%的成員創造”的“二八”管理定理，名師或骨干教師在學校發揮著重要的教育教學作用，實行績效工資前，往往都有針對名師或骨干教師專門的經費開支，而實行績效工資后，意味著所有的費用都列入教師的全部績效計算；還有如考務、臨時性加班等學校必要工作也是如此，這等于說教師績效再大，也超不出上級劃定“績效工資邊界”，績效工資政策的不配套使得績效工資在具體的實施中略顯僵化，反而對很多能力強的教師形成了新的不公平,也挫傷其積極性。

三、優化學校績效考核管理的思考

“有錢發”還得“發好錢”，否則不能實現績效工資的激勵意義，還會帶來很多負面效應。完善績效工資實施是一項系統工作，需要教育行政部門、學校管理者和教師個人三個層面的統籌優化和密切協作。

1.教育行政層面

要加大政策研究、政策宣傳和政策配套。績效工資的標準幅度到底該如何準確界定？績效工資分配和原有學校傳統的分配方式該如何銜接？績效考核的基本要素及權重該如何做到科學合理？師德、學生管理等教育教學的軟指標該如何評定？等等,這些普遍性的問題，都還困擾著績效工資的改革實踐，需要我們加大政策調研和政策評估。另一方面，要加強對學校和教師的培訓和宣講，幫助學校干部和教師解讀、領會績效工資的實施意義。此外，教育行政部門還應出臺必要的績效工資配套政策，如統籌學校的崗位設置，明確在編不在崗的考核辦法；嘗試建立學校管理人員和一般教師績效考核的雙軌機制；設置鼓勵名師、骨干教師輻射引領和基層學校特色辦學的專項資金，讓業績效最優秀的教師、辦學最好的學校拿到最高的獎勵性工資等。

2.學校管理層面

要解決好“考核什么”、“誰來考核”和“怎么考核”三大核心問題。學校績效考核主要包括考核的內容、主體和流程，即要做到合理設計考核指標、多元參與的考核方式和公正有序的考核流程。根據績效工資的基本構成，可以把考核指標分為基礎性指標和獎勵性指標。基礎性指標指體現作為教師職業基本特點和要求的一般性指標，包括教師職業道德、工作態度和教育教學過程常規；獎勵性指標指體現不同教師自主發展、教育教學效益和學校辦學特色的個性化指標，如超額教學工作量、教學成效、各種公開教學、指導學生的個性發展和競賽、課程研究和開發、科研成績以及其他的學校特色工作等。考核主體有學校管理者、學生、教師個人、同行、家長、校外專家等，可根據考核的具體需要綜合選擇。績效考核的一般流程有“考核組織-考核輔導-考核實施-信息處理-集體考核-結果公示”。應該指出，學校績效考核的目的并非簡單地分出等次，而是一個教師不斷反思自我、主動發展的持續過程，是一個考核方案本身朝著不斷改進、合理修正的循環過程。

3.教師個人層面