前言：我們精心挑選了數篇優質海外投資的優勢文章，供您閱讀參考。期待這些文章能為您帶來啟發，助您在寫作的道路上更上一層樓。

第1篇

【關鍵詞】海外石油投資；“走出去”；石油企業；政策扶持；策略建議

隨著各國經濟的不斷發展，全球石油的需求量逐漸增加，石油資源問題已成為制約世界經濟和社會發展的瓶頸。我國作為石油需求大國，解決石油供需矛盾已迫在眉睫，而保障我國石油安全供應的重要措施之一是鼓勵石油企業“走出去”，進行海外石油勘探開發，建立海外石油供應基地。近幾年，我國海外石油投資雖然取得了較大成績，但相對于快速增長的國民經濟發展需求和石油對外依存度而言，仍有待進一步發展。

一、海外石油投資的特點及問題

進入21世紀，中石油、中石化（中國石油化工集團，SINOPEC）、中海油（中國海洋石油總公司，CNOOC）在海外石油開發方面取得了不俗的成績。2009年，中石油聯合英國石油公司，在伊拉克成功拿下該國最大的魯邁拉油田開發項目；2012年，中石化與美國德文能源簽署了協議，收購其在美國的部分頁巖氣資源。據Dealogic公司數據顯示，2001-2010年中國三大石油公司海外成功并購交易單數總計25單，并購交易額合計524億美元，2010年中國海外份額油產量達到6000多萬噸。

但是，由于中國海外石油投資起步較晚，經驗匱乏，而且在技術、人才、管理等方面與西方跨國石油公司相差甚遠，石油企業在海外投資中曾遭遇了各種困難和挫折，也有過慘痛的經驗教訓。主要存在下面三個方面的問題：

1.海外石油投資資金不足

油氣勘探開發是高風險、高投入、高回報的行業，尤其是海外石油勘探，沒有雄厚的資金實力，根本無法承擔區塊勘探中的風險。而中國石油企業的資金實力普遍偏弱，2010年中石化的營業收入為1,875億美元，中石油為1,655億美元，中海油為307億美元，排在殼牌、埃克森美孚以及BP石油公司之后。因此，中國石油企業海外投資的油田規模有限，投資權益比例較少，所拿到的份額油也就不多。

2.石油企業經營和管理經驗匱乏

我國石油企業在國際化運營和管理方面的水平，遠不及殼牌、埃克森美孚、BP等超級石油巨頭。這些跨國公司除了擁有龐大的規模和雄厚的資金外，還有我國石油企業所不具備的成熟的管理體系、豐富的石油投資經驗以及國際化的企業制度。在殘酷的國際市場競爭中，我國石油企業尚顯稚嫩，時常會因為操作和管理的不到位而支付額外的成本。

3.政府的政策支持和機制建設不到位

政府支持海外石油投資的政策缺乏系統性、連續性和穩定性。對于海外兼并、收購、上市等國際通行的投資方式沒有明確的支持政策，沒能做到財政、金融、立法等支持手段多方結合，也缺少對投資后期的政府監管。中國國內還沒有一部專門針對海外直接投資和跨國經營的法律，立法滯后嚴重影響了海外石油投資的發展，這不僅使政府的支持鼓勵政策失去的了其應有的效果，也讓中國企業在海外發生的投資糾紛無法可依，正當的行為得不到法律保護。

二、海外石油投資的策略建議

中國海外石油投資可以從國外先進國家借鑒許多經驗，例如美國和日本。首先，他們都有明確的目標投資區域，大多選擇中東、中亞和非洲等石油資源豐富的國家和地區；其次，海外石油投資的方式和合同選擇靈活多樣，完全收購、部分收購、收購產權與產量分成、風險服務、聯合作業協議相結合；再次，他們都注重石油企業競爭力的培養，并促進本國石油企業海外投資協調配合；此外，兩國政府在企業海外石油投資的過程中，給予了持續、穩定的政策扶持。所以，石油企業應當在總結和借鑒中，謀取適合我國國情的發展策略。

1.海外石油投資重點區域要明確

綜合考慮我國海外石油項目運行情況以及國際石油市場格局，我國現階段進行海外石油投資可以按照“突出非洲、擴展中東、做大南美、加強亞太、推進中亞、開拓北美”的思路，根據資源分布和進入機會，深入研究并形成重要目標油氣區發展戰略和重點資源國發展戰略。

非洲地區勘探成功率高，而且我國三大石油公司在安哥拉、尼日利亞、蘇丹等國已擁有石油權益，應作為強化優勢的重點，優選高回報低風險的項目進入；中東地區民族和宗教矛盾尖銳，政局動蕩，但石油儲量和產量分別占世界總量的54.4%和30.3%，是名副其實的世界石油供給基地，應作為海外石油投資的關注重點，尋找安全的投資機會；俄羅斯中亞、亞太地區與中國有著良好的地緣政治關系，經濟互補性強，應該充分挖掘資源優勢，加強合作；美洲地區非常規油氣資源和稠油資源豐富，雖然美洲國家石油投資難度大，市場競爭激勵，但從發展石油勘探技術和長遠投資戰略上考慮，應做為下一步海外石油投資的“硬骨頭”，逐步參與競爭，做大市場。

2.石油企業廣泛合作，有效規避風險

隨著目標、區域、行業的多元化，中國石油企業“走出去”將變得更為復雜；同時，我國單一石油企業的跨國交易、能源投資和經營經驗都略顯不足，所以海外石油投資的發展需要更廣發地聯合起來，取長補短，共同實現“走出去”的目標。

這種聯合“走出去”的戰略包括：（1）同行業聯合海外投資，即石油企業聯合國內、外有相同意愿的石油公司，優勢互補，集合資金、人才、經驗等資源，共享投資收益；（2）上下游產業鏈企業聯合“走出去”，即上游的石油公司聯合石油、地面等工程建設公司，以及煉化公司、貿易公司、運輸公司等下游產業公司，一同進行項目的建設發展，形成產業鏈，減少風險；（3）產融聯合投資，即在石油企業“走出去”過程中，中資金融機構（包括商業銀行、政策銀行以及投資銀行等）提供貸款、中介服務支持，多方合作共擔風險。

3.培養石油企業的核心競爭力，建立國際化現代企業制度

作為海外石油投資的主體，石油企業應該在國際市場競爭中不斷自我完善，形成有特色的核心競爭力。

（1）建立國際化現代企業制度

開展海外投資，當務之急是按照市場原則，對石油企業進行規范的公司制改造，建立符合社會主義市場經濟體制的，與國際接軌的運行機制，優化資源組合和資本結構。要明確管理責任和重點，以資本運營為重點，強化戰略管理、決策管理和財務監督管理，形成一整套嚴密的分層管理體系，以保證石油企業跨國經營的健康發展。

（2）實施人才培養戰略

人才是跨國石油企業提升整體競爭實力的有利因素，擁有一支企業管理人才、專業技術人才和國際化經營人才相結合的經營團隊，是從事海外石油投資的關鍵。因此，我國石油企業應當利用國際資源和市場途徑多方位地選拔和培養人才隊伍，完善人才激勵機制，加大國際人才培養力度，培養出適合國際能源投資需要的復合型人才。

（3）重視技術創新

世界大石油公司通過不斷的資產重組，加大科研投入，更新先進設備，運用新技術，降低成本，提高勘探成功率，這充分說明了石油工業的發展對技術的要求越來越高。而我國石油企業的專業裝備和技術水平，較世界大石油公司還有一定的差距。因此，石油企業一方面要加大科研投入，重視科技開發；另一方面通過合作引進國外先進的技術，做好引進、運用和創新工作，逐漸形成自己的優勢技術體系。

（4）強化風險管控

海外石油投資具有高投入、高風險、高收益、長周期的特點，所以，在開展海外項目投資之前，要進行縝密的可行性分析和綜合評價。石油企業要建立和完善一套先進的海外投資風險評價體系，對項目進行前期的可行性分析和評估，提高決策的科學性和準確性。同時，在項目的運作過程中，不斷加強企業總部決策中心、資本運營中心的功能建設，強化對海外項目的風險管控。

三、政策扶持相關建議

加大政策扶持力度，完善政府在財政、金融、立法方面的制度建設當今世界的競爭已不僅僅是企業間的競爭，也是國家間的競爭，是政府和企業聯合力量的競爭。國家給予企業以財政的、金融的、法律的、外交的支持己是各國通行的行為方式。國家政府作為石油企業的強力后盾，應當加大政策扶持力度，完善政府在財政、金融和立法方面的制度建設。

財政方面，政府可以設立海外石油勘探開發基金，或是實施優惠的對外投資稅收政策，緩解企業海外投資的資金運轉壓力，鼓勵企業進行海外石油勘探開發。日本石油企業在開展海外石油業務之初，就得到過日本政府成立的石油公團的貸款支持。融資方面，政府應該調整信貸體系，鼓勵商業銀行參與石油企業融資過程，調整外匯管理機制，促進跨國企業的國內融資，積極建立專門服務于跨國公司的合作金融制度，改善石油企業海外投資的融資環境。法律法規方面，政府應借鑒發達國家的立法經驗，結合我國的具體國情，盡快健立和完善我國海外投資的法律法規，在切實維護投資企業利益的同時，加強對海外投資行為的監督管理，使石油企業的海外投資行為規范化，保證國有資產的保值增值。外交方面，我國政府應當進一步加大石油外交力度，與各大產油國強化政治經濟聯系，通過合理有效的外交途徑，推動石油企業“走出去”的步伐。

總之，海外石油投資是我國解決石油供需矛盾的關鍵舉措，也是我國實施“走出去”戰略的重要環節。只有探索和實施合理有效的策略，我國才能從一定程度上解決石油短缺危機，保證國民經濟健康、持續、穩定地發展。

參考文獻：

[1]郭琳.供需平衡視角下的我國石油資源安全研究[D].吉林:吉林大學,2009.

[2]張秋明.中國能源安全戰略挑戰與政策分析[M].北京:地質出版社,2007.

第2篇

回顧過去20年中國石油企業海外投資業務的發展歷程，從規模、時間和投資方式看，可以將中國海外油氣投資歷程劃分為三個階段：起步和探索階段、基礎和快速發展階段，以及規模和跨越式發展階段。

（一）起步和探索階段（1993-1996年）

1993年，中石油中標秘魯塔拉拉油田7區塊，從此拉開了中國石油企業海外投資的序幕。1994年，中海油收購了ACRO石油公司在南亞的第一個油氣項目，開始了第一次海外并購，邁出開拓國際市場和和建設國際化石油公司的第一步。在起步探索階段，由于缺乏國際化經營的經驗和實力，中國石油企業采取了“由小到大、循序漸進，自我積累、滾動發展”的策略，從小項目運作開始，以油田開發項目和老油田提高采收率項目為主，先后在秘魯、加拿大、泰國、巴布亞新幾內亞等國開展低風險的小項目投資，并且嘗試產品分成、許可證和服務合同等多種模式。小項目投資不多，風險不大，卻成為中國石油企業開拓國際市場的契入點和“敲門磚”。通過這些小項目的運作，中國石油企業在海外投資實踐中逐漸熟悉了國際石油投資環境，在項目歷練中學習了國際規則，并積累了豐富的石油項目投資經驗，培養了國際化的石油經營人才，為未來海外投資的擴大發展作好了準備，使中國的石油企業穩步走向了國際石油市場。在這個階段，中國石油企業逐漸適應了國際經營環境，熟悉了國際經營規則，積累了開展海外業務的經驗。

（二）基礎和快速發展階段（1997-2007年）

從1997年開始，中國石油企業在積累一定經驗的基礎上，選擇有利時機，以拿儲量、上規模為重點，逐步涉足大中型項目，海外油氣合作進入了基礎和快速發展階段。在這個階段，中國石油企業的油氣產量獲得較快增長，并開始嘗試多種合作方式，特別是一些較大規模的項目并購為后來的快速發展打下了良好基礎。1997年，中石油開始大規模參與海外有規模的油氣勘探開發項目。以蘇丹1/2/4、哈薩克斯坦阿克糾賓和委內瑞拉陸湖三大項目的簽訂為標志，短短五年中，公司在北非、中亞和南美搭建起三大戰略發展區，成為國際石油市場上一支新興的不可忽視的力量。此后，中石油在中亞成功收購了哈薩克斯坦PK公司，使中國石油在中亞地區的油氣業務規模獲得跨越式增長，成為當時最大的中國企業海外并購案。2002年，中海油斥資12.3億美元在印尼和澳大利亞實施三次跨國并購，大幅提高了公司的國際化水平。并購完成后，海外產量占公司總產量的四分之一，海外油氣儲量的比例達到了20%，公司國際化運作的能力得到了國際石油界和資本市場的認可。在并購成功之后，中海油開始了更為大膽的嘗試。2005年，公司宣布以創紀錄的185億美元競購美國優尼科石油公司，引發國際資本市場的極大震動。雖然此次并購因種種原因最終未獲成功，但對后來中國石油企業以資本運作方式開展油氣合作產生了深遠影響。此后不久，中海油于2006年斥資22.68億美元現金收購尼日利亞深水項目“OML130”AKPO油田45%股權，成功進入非洲產油大國，為公司產量快速增長打下了資源基礎。與此同時，中石化也在新世紀之初開始實施“走出去”戰略。2001年，中石化成立國際石油勘探開發有限公司，專業從事海外油氣業務。2002年，中石化與德國普魯士格公司簽訂了也門S2區塊勘探開發權益的轉讓協議，取得37.5%的石油開采權，成功進入中東地區油氣勘探市場。此后，中石化開始通過收購快速彌補海外短板。2006年8月，中石化成功完成俄羅斯烏德穆爾特石油公司96.86%股權的收購交易，交易總值為35億美元，由此獲得每年超過300萬噸的產量，中石化因此成為第一家進入俄羅斯能源開采市場的中國公司。實施多元化開發是中國石油企業在這個階段的突出特點，同時也標志著中國石油海外業務的發展方式發生了重大轉變。在這個時期，中國石油企業不僅實現了規模的快速擴張和效益的不斷提升，也充分學習了西方國際大石油公司在技術、管理方面的先進經驗，為后期的高速發展打下了堅實基礎。

（三）規模和跨越式發展階段（2008年至今）

2008年，全球金融危機的爆發極大沖擊了世界經濟和油氣市場格局，但也為中國石油企業發展海外業務帶來了難得的機遇。在這個時期，中國石油企業成功實現了在中東、拉美和北美等重要油氣市場的突破，完成了油氣業務的全球布局。一次次巨型并購不但深刻影響了全球油氣資本市場，也給中國石油企業帶來了每年近1000萬噸油當量的產量增長。與此同時，除傳統的中石油、中石化、中海油三大國企之外，中化集團、振華石油、中信集團、延長石油等也陸續走出國門，參與到海外油氣投資當中，中國石油企業海外多元化投資主體的格局基本形成。2008年以來，中國石油企業的海外油氣業務運作經驗逐漸成熟，投資實力不斷增強，合作方式多樣化和合作領域多元化成為這一階段的主要特點。在合作方式上，整體并購、戰略聯盟、參股投資等方式不斷出現；在合作領域上，實現了從上游到下游、從常規到非常規、從陸上到海上的全領域、全覆蓋。在多年探索獲得成功經驗的基礎上，中國石油企業通過招投標成功實施大型并購，取得了快速增長，實現了跨越式發展。2008年以來，中國石油企業抓住世界經濟下滑，油氣市場格局調整的時機，成功實施多次大型并購，成為這個階段最為突出的特點。據不完全統計，2008年以來，中國公司累計達成海外并購交易金額接近1000億美元。通過成熟運用收購兼并等資本運作方式，中國石油企業大幅提高了海外業務規模和資源儲備，國際競爭能力明顯提高，逐步建立了符合國際通行標準的管理模式和運行機制，實現了國際化規模和能力的跨越式發展。

二、中國石油企業海外發展實踐與經驗

通過20年的海外投資與運營實踐，中國石油企業總結探索出一些經驗性、規律性的做法和認識。20年來，中國石油企業通過正確的戰略決策引領海外發展，成熟運用資本運作，堅持按照國際規則與慣例運營項目，通過發揮市場、技術和一體化優勢培育核心競爭力，并培養了具有全球視野、熟悉國際行業慣例的人才隊伍，保證了海外業務規模和效益的持續穩定增長。

（一）科學制定發展戰略，引領海外業務發展方向

激烈的國際油氣市場競爭和復雜多變的海外投資環境，以及海外業務規模的迅速擴張和上下游一體化的業務特點，要求中國石油企業必須具備較強的戰略管理能力，保持正確的戰略方向，不斷提升戰略管理的科學性和適應性。在海外發展的不同階段，中國石油企業依托國際油氣市場的特點，立足自身的優劣勢，進行了相對清晰的定位，并制定了符合各階段發展特點的不同戰略。在起步和探索階段，中國石油企業注重發揮在技術上的比較優勢，跟蹤模仿國際同行的先進做法，培養鍛煉人才，迅速在國際市場上站穩腳跟，建立了良好的信譽，積累了從事大中型項目的實戰經驗，磨練出承受高風險項目的能力；在基礎和快速發展階段，中國石油企業爭當項目作業者，堅持大中小項目并舉，實施一體化運作，并制訂了多元開發、技術領先、低成本滾動發展等戰略，積累了不同項目的合作經驗，在較短的時間內快速提升了國際化經營水平，確保了海外業務的快速穩健發展；在規模和跨越式發展階段，中國石油企業通過自主開發和戰略聯盟相結合的方式進入非常規油氣領域，通過兼并收購獲取符合海外發展戰略的油氣公司和資產，著力完善全球業務布局，優化油氣資產結構，逐步建立全球化運營管理模式，提高海外資產質量和抗風險能力。不同階段發展戰略的制訂和實施，有效指引了海外油氣業務規模的可持續發展。

（二）成熟運用資本運作，實現海外業務跨越式發展

石油行業是中國實施“走出去”戰略過程中最早使用資本運作的行業之一。隨著海外油氣業務運作經驗逐漸成熟，中國石油企業的對外直接投資方式由單一走向多元，由過去單一的項目投標為主，逐步發展為公司并購、聯合收購、戰略投資等多種資本運營方式相結合的投資方式。中國石油企業一方面把握行業趨勢，選擇恰當時機開展資本運作，正確樹立全局思維，準確把握國際油氣行業的發展趨勢和競合供需格局，找準資源國的利益關切點，尋求合作機會。同時注重對國際大型石油公司資產狀況、戰略動向的跟蹤分析，選擇在目標公司戰略調整或價值被低估的時候，擇機展開收購，充分把握主動權，獲取優先收購地位。另一方面，中國石油企業采取了合適的收購策略和方式。在收購目標公司時，如遇較大阻力，中國石油企業就采取漸進的方式，先收購少數股權，或先以合作的方式，建立商業關系。據不完全統計，截至2012年，中國公司累計達成海外并購交易金額超過1000億美元，遠高于其他行業。中石油、中石化、中海油三大國有能源巨頭作為中國海外油氣投資的主體，其并購金額也占到中國石油企業海外并購總額的90%以上。通過成熟運用收購兼并等資本運作方式，中國石油企業不但大幅提高了海外業務規模和資源儲備，形成了大規模生產和銷售網絡，減少了競爭對手，擴大了市場占有率，還學習了先進管理理念，彌補了中國公司在深水、油砂、非常規氣等領域的技術不足。近年來，為了分散整體投資風險，快速拓展海外業務規模，中國石油企業越來越關注發達國家和新興油氣國家。為此，中國石油公司采取靈活多樣的方式，在不同地區，針對不同的合作伙伴，運用不同的合作方式，取得了顯著效果。中國石油企業通過與國際大石油公司合作，采用聯合收購等資本運作方式，順利突破加拿大、澳大利亞等發達國家的市場障礙，獲取了巨型油氣項目，進入全球高端市場。中石化集團聯合俄羅斯國家石油公司（Rosneft），收購俄羅斯烏德穆爾特石油公司96.86%股權，成功進入世界油氣資源大國俄羅斯就是典型的例子。此外，中國石油企業通過加強企業間的合作，成功進入南美、伊拉克等油氣資源豐富的地區。近年來，基于分散風險、提高競爭力等多方面因素考慮，中國石油企業在對外直接投資過程中，除了與東道國合作外，還廣泛與國內的石油企業合作，共同開發海外油氣資源，為世界提供穩定的能源供應。2005年9月，中石油和中石化共同組成的中國石油投資集團———安第斯石油公司———以現金形式收購加拿大石油公司在厄瓜多爾的石油資產和管道資產，中化集團與中海油共同中標伊拉克Missan油田合同都是中國石油企業之間合作的典范。

（三）始終按照國際規則與慣例運營項目

海外項目公司通常是多方組成的聯合作業公司，是海外油氣業務生產經營和經濟效益的主體，是油氣資產的直接載體。20年來，通過學習和借鑒國際大石油公司和伙伴公司的經驗和做法，中國石油企業按照國際規則和慣例參與海外項目，初步建立起一套國際化、市場化、規范化的海外項目運營管理體系。在海外項目運營中，中國石油企業以國際通行做法為規范運營項目。一方面，中國石油企業建立了適合國外傳統但又具有中方管理特點的管控體系和框架。在海外項目運營中，中國石油企業以項目合同為綱領、市場機制為導向、職業化團隊為根基，不斷提升專業化運營管理水平，熟悉國際規則和慣例，盡可能縮小與國際大石油公司的差距。在治理構架設置上，實行子公司注冊，構建了基于海外項目公司，便于跨國經營，有利于規避風險和稅收籌劃的法律架構；在項目公司管控上，構建了便于對海外項目公司有效管理，促進中方股東利益最大化的管控模式；在項目日常運行上，采取完全國際化的作業與運營方式。另一方面，中國石油公司完全采用國際化的管理團隊和運作模式。中石化在成功收購Addax石油公司后，遵循國際慣例，保留了原Addax石油公司的管理團隊和全體員工，只派少量管理和技術人員參與公司管理，董事會成員也基本由中石化的代表替代，這為項目交割后正常平穩運營提供了保障。與中石化類似，中海油在收購加拿大尼克森公司后，同樣保留其原有的管理層和員工。此外，中國石油企業根據國際慣例，注重選拔資源國優秀的本土雇員，不斷提高員工本土化水平，統籌配置人力資源，特別是把成熟項目的一部分中方低端崗位進行本土化，選拔優秀的本地雇員接替。中國石油企業通過在項目運作中遵循國際規范，堅持國際慣例，尊重海外項目的主體地位，堅持通過聯合作業公司管理海外項目，建立了有效管理海外項目公司的管控模式，在國際舞臺上站穩了腳跟。

（四）發揮市場、技術和一體化優勢，培育核心競爭能力

中國石油企業充分發揮市場優勢，通過市場換資源模式，獲取海外油氣項目。改革開放以來，伴隨著經濟的持續快速發展和工業化的逐步深入，油氣供需矛盾日益凸顯。同時，中國巨大的能源消費市場也一直是資源國最為看重的合作基礎。中國石油企業在“走出去”過程中，本著互利雙贏的原則，創新性地提出了市場換資源的模式，即利用中國石油企業的綜合優勢，幫助資源國開采油氣資源，同時利用國內日益增長的能源消費市場，與資源國聯合在國內建立下游配套設施，以消化在資源國開采出來的油氣資源。新世紀以來，中國石油企業通過以市場換資源的方式，陸續和俄羅斯、委內瑞拉、澳大利亞等國建立了合作關系。中海油通過市場換資源模式，參與澳大利亞液化天然氣（LNG）的上游業務，取得了供氣方澳大利亞西北大陸架相應部分的股權，獲得了巨大的海外天然氣儲備，滿足了國內對清潔能源日益增長的需求。中石油結合國內的市場情況，在廣東揭陽市規劃了一座加工委內瑞拉重油的煉油廠（年產量2000萬噸），以便有效利用中國石油在委內瑞拉開發的重油資源。市場換資源模式不僅解決了資源國的原油出路問題，使資源國的效益得以實現，同時也滿足了國內不斷增加的油氣需求，保障了國民經濟發展和能源安全。中國石油企業堅持一體化運作，充分發揮上下游一體化、國內外一體化和甲乙方一體化的優勢，快速高效建成大型油氣項目，同時也帶動中國石油工程技術和工程建設隊伍走出國門，帶動中國石油裝備和材料出口。中國石油企業大多是集油氣勘探開發、煉油化工、管道運輸、市場營銷、工程技術、工程建設、裝備制造和后勤保障于一體的綜合性能源公司，具備統一調配資源一體化運作項目的整體優勢，這是中國石油企業相對其他國際大石油公司參與國際競爭的優勢和特色。中國石油企業充分發揮油公司集工程技術、工程建設于一體的協同優勢，推動大型油氣項目的快速高效建成。通過充分利用甲乙方一體化優勢，一方面保證了海外項目工程質量和工期，另一方面給中國石油企業帶來了一定的經濟效益，實現了整體效益最大化。此外，中國石油企業通過與蘇丹、尼日爾、乍得等國的國家石油公司合作，幫助這些國家白手起家，在當地建立從勘探開發到煉油化工，上下游配套的一體化石油工業體系。在履行國際公民應盡義務的同時，撬動了上游資源的獲取，提升了當地化響應能力，成為政府和所在國國家石油公司的優選合作伙伴。

（五）培育具有全球視野、熟悉國際行業慣例的人才隊伍，為海外業務發展提供智力支持

人才是海外發展的關鍵，是海外油氣業務最寶貴的財富。在海外投資過程中，中國石油企業培養了一批國際化、專業化的中方員工隊伍，一批認同中國石油企業文化的資源國當地員工隊伍，留住并有效利用了一批國際化雇員。中國石油企業的中方員工、當地員工和國際雇員一道，形成了一支精干高效的海外團隊，為海外油氣業務提供了強大的智力支持。“走出去”之初，中國石油企業嚴重缺乏資金、技術、人才和國際經營經驗，唯一感到自信的是在國內近半個世紀以來積累的技術優勢，以及敢于打硬仗的人才隊伍。中國石油企業從油田、研究機構及機關選派了外語能力強、管理經驗豐富、專業技術過硬的優秀人員充實到海外項目中，在較短的時間內，涌現出了一批可以參與國際作業的總經理、部門經理和懂國際法律、商務的人才，很快就在海外項目公司中挑起大梁，確保了項目的高效運作，成為經營管理海外業務的寶貴資源。在發揮國內人才關鍵作用的同時，中國石油企業不遺余力地培養資源國當地員工。在對他們的培養和使用上，樹立讓每個人成為有用之人的理念，持續不斷地為當地員工提供本土培訓、第三國培訓和來華培訓的機會。通過這些培訓，既提升了當地員工的知識和技能水平，又增進了他們對中國和中國石油企業文化的了解和認同。此外，堅持“不求所有，但求所用”的理念，留住一批高素質的國際雇員，在關鍵崗位發揮應有作用。在中石油接管印尼項目，以及收購哈薩克斯坦PK公司后的整合過程中，絕大部分國際雇員選擇留下來繼續工作，在為中國石油效力的同時，個人價值也得到了充分體現。

三、中國石油企業海外發展的啟示

20年的海外發展實踐告訴我們，中國石油企業國際化經營是完全競爭環境下的市場化運作，是東道國復雜多變的政治、經濟、社會條件下的開創性探索，是資金、技術、人才等資源在全球范圍內的優化配置，是全球化、多民族、多文化背景下的包容性發展。

（一）始終堅持以效益為核心是海外發展的基本保障

經過20年的快速發展，中國石油企業在海外多個國家逐步建立起以上游資源為核心，覆蓋煉化、管道、銷售等海外業務的全產業鏈，以下游推動上游，上游帶動下游，有效地提升了資源價值，促進了海外業務整體效益的提高。中國石油企業始終把效益作為海外業務發展的生命和根本，堅持以效益為核心，將效益標準貫穿于海外項目發展的各個階段。

（二）找到差異化的突破口是發揮比較優勢、培育核心競爭能力的有效途徑

與其他國際大石油公司相比，中國石油企業無論是規模實力、管理水平，還是海外投資經驗都存在一定差距。面對國際大石油公司，中國石油企業通過對比自身的優勢和差距，通過契合經濟發展較為落后的東道國對外資的需求，滿足資源國建立獨立、完善的石油石化產業的愿望，制定了具有自身偏好的市場差異化策略，幫助非洲資源國建立了從勘探開發到煉油化工，上下游配套的完整的現代石油工業體系，最終進入國際石油巨頭尚未進入（或進入后又退出）的油氣市場。

（三）把握行業趨勢，選擇恰當時機開展資本運作是拓展海外業務的關鍵

20年來，中國石油企業正確樹立全局思維，準確把握國際油氣行業的發展趨勢和競合供需格局，找準資源國的利益關切點，尋求合作機會。同時注重對國際大型石油公司資產狀況、戰略動向的跟蹤分析，選擇在目標公司戰略調整或價值被低估的時候，擇機展開收購，充分把握主動權，獲取優先收購地位。另一方面，中國石油企業采取合適的收購策略和方式。在收購目標公司時，如遇較大阻力，中國石油企業采取漸進的方式，先收購少數股權，或先以合作的方式，建立商業關系。

（四）堅持互利共贏，成為東道國政府和企業可信賴的合作伙伴是海外可持續發展的必要條件

第3篇

（1 中國石化集團國際石油勘探開發有限公司 北京 100029 2 中石化石油勘探開發研究院 北京 100083）

摘 要：介紹了石油企業海外投資面臨的自然、政治、經濟、社會文化四類外部風險，通過理論和事例相結合的方式闡述了四大外部風險的特點、主要表現形式以及相應的建議。文章提出要通過人才戰略、本土化戰略、多邊合作模式、外交戰略等來提升企業的國際化經營水平，改善國際化經營環境，從而整體上提高企業應對風險的能力。

關鍵詞 ：投資風險；政治風險；經濟風險；自然風險；社會文化風險

中圖分類號：F75 文獻標識碼：A doi：10．3969／j．issn．1665－2272．2015．11．020

收稿日期：2015－04－16

0 引言

中國對石油的供需缺口呈現持續增大的趨勢。中國石油集團經濟技術研究院《2013年國內外油氣行業發展報告》（報告）稱，2013年，中國石油的對外依存度達到31．6％，預計2014年中國的石油需求增速將在4％左右，達到5．18億噸，石油和原油凈進口量將分別達到3．04億噸和2．98億噸，較2013年增長5．3％和7．1％，石油對外依存度將達到58．8％，保守估計，到2015年這一比例將升至近2/3，到2030年為3/4。開拓海外石油資源是彌補國內資源不足的必由之路。事實上，早在1993年，中國石油以2 500萬美元取得了秘魯塔拉拉油田7區塊20年的開采權，就標志著中國石油公司開始了進軍國際石油上游領域的征程。隨著“走出去”戰略的不斷推廣，我國三大石油企業都先后進軍海外石油市場，為保障我國能源、資源安全發揮了重要作用。以中石化為例，該企業在全球范圍參與過的海外油氣項目資產達60多個，分布31個國家，遍布亞洲、非洲、南北美洲、大洋洲、歐洲6個大洲。

1 風險分析

以三大石油公司為代表的石油企業雖然在海外油氣勘探開發進程中取得了很大進展，但與國外大型跨國石油公司仍存在較大的差距。由于國際經營環境的復雜性和國際經營經驗的缺乏，各種各樣的投資風險不僅給我國的石油企業的投資活動帶來了巨大的經濟損失，而且也給石油企業整體海外投資計劃帶來了嚴重的阻礙。歸結起來，投資風險可以分為內部風險和外部風險兩大類，其中內部風險主要由于自身技術管理和生產等自身經營狀況而產生的風險，企業可以通過內部控制提高自身的生產經營水平，改變這些風險因素發生的條件來減少和控制風險所帶來的損失。而外部風險則來自于復雜多變的國際經營的外部環境，這類風險往往是不可控的，是海外投資最具“殺傷力”的風險。外部風險包括自然風險、政治風險、經濟風險、社會文化風險幾大類。境外投資風險劇增的現狀要求我們更加深刻認識海外投資的風險尤其是外部風險，盡可能在投資活動中規避這些風險所造成的損失。本文從幾類風險的分析以及建議入手分別進行闡述。

1．1 政治風險

政治風險指由于東道國的政局變動以及所采取的政治性措施變化使跨國公司所蒙受的損失或實際收入偏離預期收入的可能性。政治風險也往往是社會經濟風險的最本原因素。石油礦產資源國際直接投資是對外直接投資中最容易受到政治風險干擾的行業，主要由于一方面石油礦產資源的不可再生性和對國家經濟發展的不可或缺性為各國所珍視也是利益爭斗的焦點，另一方面石油礦產資源投資機會多分布于亞非拉美一些相對落后、種族沖突集中的國家，所處的政治環境比較復雜。政治風險主要包括東道國戰爭風險、政策和法律所產生的風險、國有化風險等。

1．2 經濟風險

經濟風險是指由于市場上各種不確定性因素的影響，導致油氣勘探開發投資項目預測的投資收益與實際收益存在差距的可能性。經濟風險與政治風險的聯系最為緊密，往往是政治風險的衍生物，同時經濟風險也受市場因素的影響。經濟風險包括市場風險、匯率風險、稅收風險、通貨膨脹風險、利率風險、融資風險等多方面的內容。

1．3 自然風險

自然風險是由于項目所在地所固有的自然條件不能夠滿足項目正常工作，或者由于自然條件的改變，使項目組無法按照原來的施工計劃和施工方案施工，而給項目帶來的損失。對于突發性自然風險，往往是不可抗力的，石油公司和資源國一般在簽訂合同時將相關條款列入不可抗力條款中以減少合同方的損失。而針對一些常規的自然風險，則更需要合同方提高風險意識。眾所周知，石油開發環境往往比較惡劣，如中亞俄羅斯哈薩克斯坦等國嚴寒冰凍期較長，中東北非國家油田處于沙漠地帶，夏季炎熱高溫，另有一些國家（如非洲最大的石油出產國尼日利亞）處于熱帶雨林，雨季時間較長，對現場施工影響很大等等。石油開發作業計劃需要充分考慮這些自然風險，提前做好招標等各項準備工作，抓住適宜的生產作業時間窗口，減少自然風險帶來的損失。

1．4 社會風險

如今，海外石油投資遍布世界各國，由于各國家或地區在語言環境、文化背景、社會風俗存等方面存在的差異，在一定程度上也會給項目的執行帶來一定的風險，即社會風險。如由于語言文化不同，日常員工的交流過程中由于各自的價值觀和溝通方式不同會產生溝通不暢、信息傳遞不準確的情況，反映在合同等重要文本中，因為翻譯理解的不同也會產生南轅北轍的不利影響。隨著“走出去”歷程的增長，這方面的風險也已隨著我國企業對語言學習的重視和國際交流經驗的增長而有所減輕，但依然需時刻重視。此外，特殊的社會風俗也是影響項目執行情況的重要因素，如一些中東國家普遍信奉伊斯蘭教，虔誠的教徒每年都會過齋月，由于進食以及生活方式在此期間會發生很大的改變，這期間的生產力也會一定程度受到影響。

對于社會風險，我們的企業一方面要充分學習了解各國的社會文化習慣，更好地實現文化融合，減少溝通障礙，同時對當地的各種傳統習俗給予充分的理解和尊重，合理安排好工作節奏，保障日常投資活動的順利開展。此外，積極樹立有責任受尊敬的企業形象，參與一些當地民生福利事業，得到當地政府和人民的認可和尊敬，也會為我國石油企業各種經營活動的開展創造良好的溝通氛圍。

2 建議

石油風險形式多樣也無時無處不在，我們的石油企業在走出去的同時要有風險意識，保持清醒的頭腦來識別風險、估計風險、評價風險，從而有針對性有前瞻性地把風險控制在最小化。總體上，提高中國企業自身應對風險的能力，我認為可以從以下幾個方面入手：

2．1 開展人才戰略

積極發揮人才的基礎作用。一方面重視員工的培訓，提高員工的專業技能、語言能力尤其是國際化管理的綜合素質，打造一個有經驗能“戰斗”的人才隊伍，提高企業國際化經營的軟實力。另一方面積極引進有跨國經營經驗的國際化人才，通過這種相對便捷的途徑獲取國外先進石油公司的經營經驗，結合我國的石油企業的特點，各取所長，讓兩種管理模式下的各自優勢在中國石油企業中和諧共生、相得益彰，提高中國企業的國際融合度。

2．2 尋求多邊合作模式

在我們國際經驗還不是很充足的時候，積極尋求一些與西方國際化大公司的合作的機會，也會規避一定的風險。西方國際化大公司識別和規避風險的能力和經驗往往更多，即使在風險出現的時候，西方國際化大公司以及所依存的國家往往更在斡旋和解決矛盾方面更有經驗也更有力度。

2．3 做好投資可行性研究

在進行投資決策前，做好對資源國政治經濟社會文化等各方面的充分調研和了解，積極與當地的駐外使館溝通聯系，以盡可能充分地獲取對當地投資環境的信息。針對各資源國的特點建立完善風險評估體系，以便正確地進行投資評價評估，做好投資決策。

2．4 實施本土化戰略

順應如今許多國家實施的本土化戰略，不僅可以降低進入資源國市場的門檻，享受很多本土公司的優惠政策，能夠更快地適應本土的投資環境。此外還能夠降低政治敏感度，減輕資源國政府以及當地民眾的國度警惕和關注，更快融入當地社會文化，樹立良好的企業形象。對本土化的各種工程服務隊伍，要做好充分的監督指導作用，各種工程材料設備的購置以及工程隊伍的招標要在充分了解當地市場的基礎上盡早做好安排部署。

2．5 加大能源外交戰略

充分依靠政府之間外交的有利局面，一方面積極開拓在政府友好國家的投資機會，另一方面通過政府之間的友好關系為投資活動創造良好的條件，如政府之間簽署雙邊貿易互惠協議，保證投資貿易活動的順暢開展。在外投資過程中，通過提高溝通層次，充分利用我國駐外使館與資源國政府間的溝通協調作用，減少自身與資源國政府間的差異對話，避免不必要的溝通麻煩。

參考文獻

1 民袁正之．拉美石油投資的政治風險分析［J］．國際石油經濟，2008（3）