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第1篇

企業在經營過程中要適應環境變化、應對同行競爭、改善職工待遇，面對來自企業內外部的壓力。企業要想不斷發展進步，必須在成本、質量、服務上具有優勢，其中降低成本是最基本、最主要的。加強成本管理，降低成本，企業可以降低售價擴大銷量、占據較大的市場份額。進而才能積蓄力量在產品的設計創新、質量提升、服務提高上有更大的進步，提升企業的綜合實力。一旦成本管理失去控制，入不敷出或者過于保守，都會阻礙企業的發展，失去市場，面臨倒閉的風險。我公司建立的成本管理系統，對產品生產的各個環節都有嚴格的監督，包括煉鋼、開坯、制作成品、入庫各個環節中的原材料費、工資、制作費用等，細化費用、做好監督，避免浪費、少則加之。

2成本管理是企業內部管理的本質和核心

企業制定的成本指標綜合一個企業的經營管理水平，成本管理不是某個部門的事情，企業的各個部門領導應該清楚認識到成本管理的重要性，運用科學管理方法進行成本管理。成本管理體現在企業管理的各個方面，一切的企業活動都需要成本投入，企業管理很大一部分是成本管理。我公司建設的成本管理系統涉及到生產部分、物資部分、財務部分、市場部分、能源部門等，制定了詳細的生產流程界面，各個環節生產情況可詳細查詢，各個部門可進行信息交流，各個部門負責人和企業領導可根據成本管理反應情況調整管理措施。例如原材料投料的數量、流轉、用于哪個車間、生產的什么產品都可查詢；生產部門和銷售部門可進行信息交流，生產部門可及時查看銷售部訂單情況，了解熱銷、滯銷產品品種，加大或減少生產量；可查看生產產品質量，了解產品的合格率，如發現不對及時加強管理，確保產品生產質量；及時了解倉庫物質出庫、入庫信息，保證原料供給，加快找貨速度，提高物料流轉率，對倉庫管理的加強可在無形之中提升生產效率。

3成本管理是企業經營決策的依據

成本管理是資金管理的重要依據，是利潤管理的根本前提，企業管理層通過企業生產成本來制定企業經營決策。企業管理層根據成本管理反應的現象制定企業經營決策，優化企業經營戰略需要做到以下幾點：(1)更新企業經營戰略觀念，緊跟時代步伐、不斷改革、樹立創新觀念，能夠有效預見風險，并具備風險承載能力。(2)加強企業戰略管理，根據具體情況及時有效調整企業戰略，機動應對環境變化及同行業的挑戰。(3)完善企業經營策略，把握市場動向。企業要發展，首先要用戰略性眼光看待問題，注重長遠利益；并堅持以人為本的科學發展觀，深化人本管理，刺激員工的工作積極性與責任心；提升對市場動向的敏感度，積極把握市場動態、掌握市場需求、避開環境威脅，才能立于不敗之地；建立成本預警分析系統是必須的，以便及時了解外部環境、自身條件和競爭對手的變化，對可能出現的重大變化、以及給企業可能帶來的機會與威脅能及時作出預報，使企業決策者盡可能有充裕的時間作出反應。

4成本管理是控制勞動耗費的途徑

成本最低起到了鼓勵先進、鞭策后進的作用，企業只有提高物料利用率和勞動生產率，改進經營管理，才能降低成本，從而獲得更多利潤，最終提高企業的經濟效益。由企業成本的高低可看出生產中各勞動的耗費情況，企業發生的一切損失和浪費都可以在成本中得到反映，加強成本管理可起到控制生產中各種勞動消耗的作用。市場經濟體制下，只有個別勞動成本低于社會平均成本的產品在出售后才能獲得超額利潤，反之則會虧損。加強成本管理可防范勞動成本的浪費、盡可能多的增加企業獲得的利潤。尤其是人工成本的控制，應當合理的進行定員、定編、定額，減少人員浪費；提升員工綜合素質，提升勞動生產率；進行科學的勞資分配，精簡管理機構?，F代成本管理體系以成本預測、成本決策、價值分析、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等為內容，結合生產成本管理系統，嚴格控制生產經營過程中的各種不必要的耗費，保證企業經濟效益的提高。

5加強成本管理是增加企業利潤的主要途徑

第2篇

關鍵詞：精益生產，浪費，成本管理

一、JM公司成本管理存在的主要問題

JM公司是一家客車制造企業，2000年7月由三家客車生產經驗均在30—50年的國營客車廠重組合并而成。重組后減員約2000人，并投資近2億元人民幣對生產線進行搬遷改造，目前生產能力達到3000輛。就產能而言，JM公司已跨入全國中等規?？蛙囍圃鞆S之列。

自重組以來，JM公司一直關注成本管理工作，且在材料采購招標、要求供應商降價、工時與材料定額管理、費用預算與審批控制甚至裁員等方面做了許多工作，也取得了一些成績，但面對日趨激烈的競爭環境，JM公司所做的努力離市場要求還差得很遠。2005年平均單車成本比競爭對手高2萬元以上，產能利用率不夠30%，并出現巨額虧損。JM公司成本管理上存在的主要問題表現在：

1、銷售成本中材料成本約占80%，而材料成本70%左右在設計階段已經基本確定。產品設計中未融入系統的市場分析與成本規劃，且設計與工藝、制造的結合度缺乏，開發職能過于狹隘；產品開發機制和決策機制不能適應快速應對市場的需要，導致產品開發效率低、成功率低。這是導致材料成本居高不下的重要原因。

2、生產線按大批量生產方式設計，生產計劃與材料計劃均按月下達，加上訂單不穩定、生產不均衡，制造過程明顯呈現現場管理亂、組織協調性差、生產周期長、生產線應變能力低、設備利用率低、合同按期履約率低的問題。

3、產品質量一直是JM公司引以自豪的，但從管理理念上，JM公司認為質量需要層層把關，質量的自檢、過程檢、總檢、調試返修是必不可少的職能。為此，JM公司不惜代價配置近50名專人、外加場地與設備，負責層層檢驗與調試返修。但由于員工全面質量管理意識不強，加上生產的極不均衡，在生產批量大時還是會出現層層松檢而導致的質量問題。

4、材料采購上JM公司采取了許多辦法力降材料成本，其中成立招標工作小組，優選供應商是主要舉措。應該說這一辦法在推行之初取得了良好效果，但由于許多配套管理措施（如供應商戰略伙伴關系建立、準時供應理念、市場材料價格分析與預警等）的不到位，目前招標工作實流于形式，材料質次價高及不按時交貨現象仍時有發生。另外，管理人員成本意識淡薄，庫存龐大，浪費嚴重：公司倉庫總面積超過8000平方米，平均存貨約5000萬元，其中在庫一年以上存貨近2000萬元。

5、在JM公司，組織設置仍是等級森嚴的直線職能制（典型的國企組織形式)，光公司高層領導有9人，12部6車間中各部門領導均有2-3人，下設主管若干，組長/班長若干。組織結構臃腫、責權與一線崗位分離導致分工過細、責任不清、溝通困難、不增值的協調工作量大，進而導致生產低效率、生產系統缺乏柔性、生產周期長，缺乏快速反應能力。

因此，對于JM公司而言，材料采購成本、人工及其他成本費用高僅僅是JM公司成本高的表面層次或者說是顯在的原因。關注成本問題的表象，而沒有立足于成本發生的現場，沒有從企業價值分析的戰略出發對企業生產系統現存的種種浪費現象加以系統分析并消除，即其對成本概念的理解片面、成本控制手段單一、管理粗放是成本高居不下的根源。成本已經不是一個表象意義上的概念，而是貫穿產品生產周期的全過程、全方位、全員參與的一個復雜的管理系統。管理出效益——這是成本改善的唯一途徑。

二、精益生產方式概念

豐田汽車公司自70年代以來屢創奇跡，豐田神話舉世矚目。80年代開始世界各地的企業界、學術界紛紛展開對豐田經營模式的研究，其中美國麻省理工學院數位國際汽車組織（IMVP）的專家經過對豐田生產系統（ToyotaProductionSystem或TPS）長達五年的調查、研究和分析，在1990年出版的論述精益生產的經典著作《改變世界的機器》一書中，率先提出了精益生產（LeanProduction）的概念，指出：精益生產方式是“精益”的，因為它與大量生產方式相比，一切投入都大為減少；工廠中的勞動力、生產占用的場地和工裝投資都減半，用一半時間就能開發出的新產品，其所用的工程設計工時也是一半；同時，現場所需存貨還可以大大少于一半，極少量的廢品，且能生產出更多的并不斷變型的產品。精益生產廠家把他們的目光確定在盡善盡美上：不斷地降低成本、無廢品、零庫存與無休止的產品變型。①

通過以上這些描述，可以看出精益生產方式的基本課題是面對市場需求變化，企業在生產方面（關于成本、質量、交貨期等）如何有效地適應。精益生產方式的目標是消除一切浪費，快速應對市場，追求精益求精和不斷改善，進而增強企業的核心競爭能力、提高企業效益。為了實現降低成本，必須消除生產中伴隨的種種不合理的過?，F象，迅速而靈活地適應市場需求的變化。這樣的理想要通過準時生產方式（JustinTime或JIT）來實現，即在需要的時間、按需要的數量生產需要的產品?！翱窗濉保╧anban）是實現JIT最重要的工具，豐田通過看板將全部生產過程都與市場需求相適應，并且圓滑地管理各工序生產量的信息資源。而為了將看板方式付諸實施，必須實現均衡生產，使最終裝配線在每個時間域平衡地領取零部件。為了推行這種生產均衡化，必須縮短生產過程時間。這要通過小批量生產和“一個流”的生產和搬運來實現。小批量生產可以通過縮短作業轉換時間來實現，“一個流”生產可以通過在多工序生產線上作業的多工序作業人員來實現。此外，通過標準作業的組合和“自動化”，保證一個單位產品的加工中所有必要的作業在循環時間內完成、保證百分之百是合格品。最后，通過改善活動，修正標準作業、適當地糾正不正?，F象，并提高作業人員的工作士氣。精益生產概念體系同樣體現出“拉動”思維方式，目標（需要）拉動（解決方案），將解決方案作為第二層次的目標（需要）拉動該目標的解決方案，如此層層拉動，即形成了一整套環環相扣的圍繞最終目標的系統解決方案。因此，精益生產的實質是管理過程，包括牢固樹立和嚴格執行“在需要的時間、按需要的數量生產需要的產品”的準時生產經營理念，消滅制造的過剩；推行生產均衡化、同步化，實現零庫存與柔性生產；推行全生產過程（包括整個供應鏈）的質量保證體系，精簡整個生產系統中一切不產生附加值的工作與崗位，旨在以最優品質、最低成本和最高效率對市場需求做出最迅速的響應。

綜上所述，“精益生產方式是通過系統結構、人員組織、運行方式和市場供求等方面的變革，使生產系統能很快適應用戶需求的不斷變化，并能使生產過程中一切無用、多余的東西被精簡，最終達到包括市場供銷在內的生產的各方面最好的結果?！保罟饩┤⒕嫔a方式的傳播應用及對JM公司的啟示

精益生產方式由豐田汽車公司創立，在豐田歷經全球石油危機而一枝獨秀后開始為人所矚目。在日本，三菱、馬自達、本田等汽車公司迅速全面實施豐田精益生產方式，1980年日本以其1100萬輛的產量全面超過美國，成為世界汽車制造第一大國。80年代開始，隨著日本車在美歐市場上的熱銷，從驚訝中清醒過來的美歐汽車制造商也開始在本國應用豐田生產方式，以實現降低成本提高質量的目的。最典型的案例是德國保時捷汽車公司，這個在1991年夏天被觀察家們斷言即將消失的保時捷公司被精益生產方式從死亡邊緣拉了回來。經過五年時間，保時捷把主要的生產率指標提高了一倍，同時使供應商的殘次品零件數減少了90%，廠內一次作業缺陷數減少了55%。到1997年，僅僅經過三年的開發（以前每款新車的開發計劃期一般五年，但實際上都會超過五年），保時捷即可投產兩款制造性能極好的車型，并將所需的生產場地減少一半，將從原材料到成品車所需的的供貨時間，從六周縮短到三天，將零件庫存減少90%。②精益生產方式及其傳播應用對JM公司成本管理的啟示主要表現在：

首先，精益生產方式以消除一切浪費、降低成本、提高效益為基本目標，是制造企業解決成本問題、提高企業競爭能力的一套系統解決方案，其理念和方法在全球制造業中具有廣泛的適應性；且與大量生產方式相比，實施精益生產方式不需要在硬件上做大的投入，即可大大降低成本、提高效率與效益。JM公司與豐田、保時捷同屬汽車制造企業，其所屬行業性質、加工制造過程、質量觀念、組織結構、生產過程、供貨情況、各種浪費的嚴重程度和每況愈下的經營狀況等與JM公司基本類似，這兩家汽車公司都在經營陷入困境的狀況下通過采用精益生產方式大幅降低成本、提高品質、提高企業的快速反應能力而迅速扭轉了被動局面，JM公司完全可以借鑒引進精益生產方式，從系統觀念出發解決目前剪不斷、理還亂的成本問題。其次，作為海外企業的JM公司引進精益生產方式，必須首先解決全體員工的觀念問題，明確精益生產方式的最終目的是通過降低成本提高效益，在企業及全體員工中樹立系統化成本概念，采用這種目標導向（以降低成本提高效益為目標）、市場導向（市場決定產品的價值、市場決定企業的價值鏈上每一項作業的價值）的成本觀念，即將成本領先作為一種市場競爭的總體策略，將眼光面向整個價值流，從顧客的角度確定價值，從產品研發、采購、生產、分銷、組織機構與基礎管理等環節運用精益生產方式，以“消除浪費、追求卓越”為全體員工共同的價值觀和行為準則，在此基礎上重塑企業價值鏈，最大限度地消除不增值的作業或資源占用。保時捷不惜花巨資，聘請日本能人現場指揮精益生產轉型及組織各層級管理、技術、生產及工會人員五次遠赴日本洗腦，就是深諳觀念或思維轉換之重要。此外，在引進程序上既要講究系統性，又要注意根據企業實際由點到面循序漸進；在具體方法的引進上，必須關注JM公司與豐田、保時捷公司在內外經營環境上的差異性，結合企業實際加以引進。JM公司引進精益生產方式要把握以下關鍵點：（1）精益生產是生產管理上的一次革命，必須有來自公司高層的破釜沉舟的決心和堅定不移的信念。（2）在公司統一的部署下組成項目隊伍推進變革是公司引進精益生產方式的組織保障；（3）引進精益生產方式必須循序漸進，即首先必須尋找切入點，進行試驗性的項目。切入點的選擇可以考慮以下三個原則：選擇管理上最重要但又最薄弱的環節（如產品開發設計環節），在這里矛盾最集中，問題最容易暴露，改革的阻力最小，團隊意識最強，改革的效果也會最明顯；選擇最基礎、最容易見效的環節（如現場5S管理），逐步樹立和培養員工的精益思維方式；制造過程按照準時化生產由后向前“拉動式”順序，選擇最終工序（總裝生產線）作為切入點。（4）將制造過程引進試驗中進行的那種最終工序和它緊前面的工序連接成“一個流”的作法依次向上游的前工序展開，直到工廠內最上游的工序，使精益生產方式的引進溯流而上。最后再實施JM公司公司與外協廠之間的零部件準時供貨。

第3篇

(一)生產技能培訓不夠等原因造成水平參差不齊，不合理損耗很大

在企業的生產成本控制上，大部分企業對于員工的生產技能培訓并不重視。如本企業對于太陽能逆轉器的生產職員聘用上，培訓期較短，由于生產的需要，造成培訓時間不夠，另外對員工的生產技能沒有進行有效的考核和篩選，由此造成生產人員技能水平參差不齊，造成很多不合理消耗，如次品的數量和生產的效率等。

(二)生產調度安排不順暢，機器員工作業效率低下

企業生產成本控制上，還需要對工廠生產效率進行提高。然而，在大部分企業下的工廠在生產調度安排并不順暢，從而造成員工作業效率低下，在規定的時間內，并不能有效地完成工作量。如本企業生產的逆變器，由于工作量大，操作復雜，因此需要員工掌握熟練的生產技能，在生產調度安排上進行合理化，才能保質保量地完成生產任務。

(三)企業生產成本控制目標的設置不合理

企業生產成本控制目標是在企業整個成本控制目標設置的基礎上設立的，因此在進行企業生產成本控制目標設立的過程中不僅要考慮企業長遠發展，還要考慮企業的整個成本控制目標。但是大多數企業在整個成本控制目標上并沒有明確的計劃，或者缺少長遠發展的目標，造成企業生產成本控制目標設立不清晰或者不到位，因此，其生產成本控制比較盲目且難以形成競爭上的優勢。

二、企業生產成本控制的關鍵要點

企業生產成本控制是企業生產管理中的重點，它不僅是一項系統性的工程，在組成上也涉及到多個相關部門，因此在企業生產成本控制中主要包括以下三個大的關鍵點：

(一)生產成本控制的制度

企業進行生產成本控制首先要建立完善的生產成本控制制度。主要從三個方面來完善制度：首先是生產成本統計上建立統一的制度。在生產成本統計上要形成規范的統計格式，在企業原材料的采購以及工廠物料的領取細節都要進行記錄，并且定期進行賬目的匯總。另外還要配備專門的統計人員來進行各個項目的統計和分類，以便會計部門進行數據的分析。其次就是生產成本分析制度。在企業的生產成本統計的基礎上，還要形成統一的分析制度，通過對企業生產成本的構成、水平，以及生產的效益等進行比較分析。最后就是要建立生產成本風險預警制度。生產成本風險預警制度就是通過生產成本控制目標以及生產狀況的分析對生產過程中的每個項目進行成本線的設立，當實際生產過程與成本線出現較大的偏差時，可以得到及時的報警，引起管理人員的警覺，從而加強控制。

(二)生產成本控制的內容

在生產成本控制的內容上進行生產成本控制也是控制過程中的關鍵。生產成本控制的內容包括事前成本控制、事中成本控制、產品流轉中的成本控制以及事后成本控制。事前成本控制主要包括產品設計和生產工藝設計等產生的成本。如本企業的太陽能逆轉器在研發時產生的人工成本和材料采購成本等。事中成本控制則是指產品生產過程中實際用料和輔料成本以及人工和能源消耗成本等。產品流轉的成本控制主要包括產品在包裝過程和運送過程中的成本。事后成本就是指產品的反饋和過程控制成本，我公司在3年以來，對于太陽能逆轉器的產品銷售都擁有售后質量保障體系，在質保期內對客戶開展售后維護服務，因此在維護費用上也是不小的開支。在這些生產成本控制內容上，企業要注重細微環節的管理和控制，從而實現全面的生產成本控制。

(三)生產成本控制的方法

企業在生產成本控制過程中要運用多種成本控制的方法來促進控制的有效性。主要可以采用三種方法。首先是指標分解的控制方法。指標分解方法主要是按照產品生產過程中對產品的組成構件或者產品的生產步驟進行分解，然后對每個構件或步驟在整個生產過程中的成本進行控制的方法。其次是預算控制法。預算控制法是企業成本控制中常用的一種方法，它通過對生產過程進行具體分析，對用料和人工的使用進行評估，從而對成本進行預算編制。在預算的控制上，要責任到人，對于預算情況要進行跟蹤。監督和檢查。最后就是定額控制的方法，定額控制是對生產過程中不同品種產品的單件消耗額度、工時等制定明確的額度，從而實現生產成本的控制。

三、結語