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第1篇

論文關鍵詞：公路貨運，運營管理模式

隨著我國城市間公路設施和城市內部道路設施建設的日益完善，公路貨運量在整個貨運行業比重將越來越大，以公路貨運的機動靈活特性與其它運輸方式的競爭更顯優勢。卻在公路貨運行業內，許多貨運公司在組建自己的車隊進入貨運市場競爭中，與其他運輸企業和貨運展開貨源的競爭，與貨主間進行價格、服務質量、運輸質量等成交條件的討價還價顯得無能為力。貨運企業可主動地通過創造條件，創新調整，根據各企業經營的業務項目，在不同的崗位上，構建、選擇公路貨運運營管理模式，實現改變內部管理環境與市場接合，求得生存的空間和發展的道路。

一、公路貨運企業運營管理存在主要問題

（一）投資不足，規模不大，資金緊張的現象普遍存在。據統計， 2009年中國經營公路貨物運輸企業超過512萬家，擁有營運貨車642萬輛。其中：擁有10輛以上汽車企業不到2%與發達國家的情況相類似；普通載貨汽車占比重95．16％，零擔車、集裝箱拖掛車、冷藏運輸車及廂式汽車等專用汽車占比重偏小，僅為4．84％。大多中小型公路貨運企業在開拓運輸網絡化、多式聯運業務中需要規范的合同交易和定期結算，因欠缺足夠的周轉資金被迫止步。

（二）在企業內現代企業管理論文，專業崗位人員配備不齊造成整體性管理團隊不健全。人才是企業的重要資源。要發展公路貨運企業，既需要掌握專業技術的人才，也需要操作型人才，更需要管理型人才組成團隊。目前大多公路貨運企業這幾方面的人才都很匱乏，特別需要這三種類型的復合型人才，這種人才匱乏現象已到了影響生存問題。

（三）制度管理不到位造成流程運作不經濟，操作風險過大。隨著運輸產品越來越多樣化和復雜化，在公路貨運業務運作過程中，因企業制度管理不完善或失靈的內部流程控制、人為的錯誤、制度失靈以及外部事件所產生的直接或間接損失的可能性過大，造成運輸服務質量差，因操作失誤，可能帶來很大的甚至是極其嚴重的后果。

二、構建公路貨運企業運營管理模式的必要性及運行條件

貨運企業運營管理存在主要問題是行業特點造成，但貨運企業可主動地通過創造條件，構建公路貨運運營管理模式，實現改變內部管理環境與市場接合，是每家貨運企業求得生存的空間和發展的必由之道。構建公路貨運企業運營管理模式的運行條件：

（一）推行“單車核算”的保障制度。“單車核算”是指以從事公路運輸營運業務的單臺車輛的收支和配比綜合費用，求取營運利潤的核算辦法怎么寫論文。單臺車輛是公路貨運責任單位最基本的構成單位。能適應貨運市場多變的環境和符合貨運企業采用不同的經營方式要求。為企業提供多種管理數據資料，是推行責權利管理的有力保障制度措施。

（二）形成內部交易價格與完成貨運量任務的雙行控制辦法。內部交易價格是企業內部交易結算和責任結轉所用價格。內部交易價格可作為部門之間合作，作業活動時空協調，經濟責任承擔的約束標準，更有力地推進責權利管理；同時，促使各責任單位以多種方式完成貨運量任務，有效地降低運營成本，實現價量雙行控制管理目標。

（三）執行“誰負責誰承擔”的分配方式。調整負擔運輸產品成本是“業務”，轉變為承擔責任成本的是“部門或崗位”。為了實現責權利協調統一，調動各環節的責任人的積極性，在整條物流供應鏈里，做到責任明確，量化細化到不同業務流程和責任單位上與效率，效益，效果掛鉤，充分體現“按時空責任分配”。

從管理模式應用角度上說，構建、運行每一種管理模式關鍵在設定運行必備條件和選用環境下才能順利地開展執行，才具可行性。

三、在不同業務或崗位環境下，企業選擇公路貨運運營管理模式

（一）公路貨運企業以運營成本中心管理模式

該模式以崗位發生的費用支出現代企業管理論文，建立成本中心，把發生收入全額上交，實行收支兩條線的管理方式。在創新調整資源思維下，由于公路貨運企業供給固定成本高，設施和設備專用性強，不同運輸產品之間有獨特的成本要素不同，加之運輸需求的時間和空間分布不均衡，只能適應公路貨運市場需求變化的需要，隨著社會經濟的發展、高新技術的廣泛應用以及社會生產、流通、消費方式的改變，當公路運輸的小批量、多品種、高時效和高附加值貨物的比重不斷增長時， 企業必然選擇零擔公路貨運業務來滿足需要，為客戶提供的運輸產品，建立一套對小批量、多品種、高時效的運輸產品適合的一站式完整的運輸單證，流程，解決一次運輸過程中要與多方承運者發生轉換成本，同時，處理在一定范圍內不確定性成本劃分標準。除了重視流程管理外，由于激烈的市場競爭以及科學技術的迅速發展，按完全成本法提供的會計資料越來越不能滿足預測、決策、考核和分析的需要。因此，對貨運企業的管理層要求會計提供更廣泛、更有用的信息，以便加強對經濟活動的事前規劃和日常控制，運用變動成本計算法加強對運營成本事前預測、決策，及時地調整運價和運營標準成本，適應對零擔業務和各種新開發的運輸產品管理變動需要。更靈活，更實際應對競爭對手的變化。

（二）公路貨運企業以運營利潤中心管理模式

在公路貨運行業，許多貨運公司都在選擇組建自己車隊或建造營業網點的發展路向。當它們進入運輸市場參與競爭，除了與其他運輸企業開展的爭取貨源的競爭外，事實上面臨著與貨主間在爭取對自己有利的條件成交的競爭，也同時面臨與其它的運輸方式的競爭、宣傳的競爭、服務質量的競爭、運輸質量的競爭和價格的競爭。其實價格是競爭核心，在運輸服務方式相似的情況下，運價便宜者就有可能占有更多的市場份額。運價是貨主選擇承運者的主要因素；服務質量的競爭和運輸質量是競爭基礎，在提高運輸服務水平，保證運輸質量水準時，也就是增加運營成本和管理成本，當價格與質量、服務實現有效地平衡，最終運營利潤低于投資收益，影響投資者信心和擴張發展計劃的實現。

在考慮價格與質量、服務有效地平衡為出發點，凡建造每個營業網點都作為物流利潤中心，讓其成為既負責物流收入，又負責物流支出，并負責管理現代企業管理論文，使用一定數量資產的物流責任單位，亦即對物流成本收入的發生都能加以控制的責任單位，該物流利潤中心的領導者具有控制物流價格、物流業務和所有相關費用的權力，每個營業網點與貨運企業的各操作部門之間提供貨源、物流服務，其收入按內部轉移價格結算，物流成本按其實際發生額轉移，雖則其收支都是虛構的，但對于物流系統內部的某個部門來說，本來可能是一個成本中心，通過內部結算價格的確定，將其確定為一個內部人為利潤中心，這對于責任中心的成本控制來說也具有一定的促進作用。提高每個部門的經營管理意識，也了解物流成本的節約對本部門業績的重要性，從而促使改善本部門的物流管理水平，降低自身的物流成本。此外，對貨物運輸質量事故所發生的貨物丟失、短少、變質、污染、損壞、誤期、錯運以及由于失職、借故刁難、敲詐勒索而造成的不良影響或經濟損失歸入各物流利潤中心承擔，通過制定貨物運輸質量考核的指標和標準對接，杜絕發生重大貨運質量事故，嚴控貨運質量事故頻率，貨損率，貨差率；獎勵達標的完成運量及時率，實現貨物安全優質送達，承托雙方都受益，各方經濟利益得到維護。

當然，在利用利潤中心管理來進行物流成本控制的過程中，應注意解決以下幾個問題：

（1）對于幾個責任中心共同承擔的費用，依據一定的標準，按照誰受益誰負擔，受益多就多負擔，受益少就少負擔的原則分配。一定要避免共同費用不合理分配挫傷各部門的積極性。

（2）內部轉移價格的制度要合理。這是合理評價各物流責任中心的工作業績，促進各單位努力提高物流效率、降低物流成本的重要保證。合理制度在內部轉移價格，是加強物流系統內部資金、成本、利潤管理的有效措施，使客觀評價各利潤中心的工作業績的重要手段。物流內部結算價格是指運輸、裝卸、包裝、倉儲等人為利潤中心之間相互提供物流的結算價格。一般可分為成本定價和利潤定價兩大類。成本底價是依據實際成本和標準成本來制訂內部轉移價格。一般可以按標準成本進行定價，因為實際成本定價下供方可能向需方轉移不利成本差異，不利于分清責任。而按標準成本定價可以克服這個缺陷現代企業管理論文，但它不符合利潤中心要考核效益、評定利潤的要求怎么寫論文。所謂利潤定價法是指各利潤中心之間結轉物流業務是除成本之外，還要加之以一定比例的利潤確定轉移價格；另外，也可以參考市場價格來制訂內部轉移價格。

（3）除了內部轉移價格的制度和對費用計劃標準控制外，公路貨運企業還需要衡量在不同產品、不同區域、不同渠道和不同促銷規模等方面的實際獲利情況，主要環節是進行贏利能力分析。贏利能力分析就是借助于有關財務報表和數據的處理，把所獲利潤劃分到各運輸產品、貨源地區、促銷渠道、顧客群等方面以便比較每個因素對企業最終獲利的貢獻大小以及其獲利能力的高低，一般主要是用銷售利潤率、總資產報酬率、資本收益率、物流服務周轉率等指標來衡量。

（三）公路貨運企業以“運量—運力平衡”業務管理模式

市場是第一位的，客戶也是第一位。“運量—運力平衡”業務管理模式的經營理念就是：以市場為導向，以客戶需求為中心，提供靈活多樣、盈利最大化的綜合物流服務。對于一個多環節、多工種的聯合作業系統的整車貨物運輸業務的組織作業來說，需要參與運輸生產的要素包括勞動者運用運輸車輛、裝卸設備、承載器具、站場設置等，通過各種作業環節，將貨物這一運輸對象，從始發地運送到目的地的活動過程。而制造企業的產前產后物流多采用整車運輸，公路貨運企業對于整車運輸業務的組織作業管理應充分發揮主動發現、創新、整合市場需求的設計能力，及時了解市場的終端和供應鏈的始端變化信息，通過整合供應鏈上的相關企業如生產企業、運輸企業、配送企業、倉儲和加工包裝企業、貨代以及消費者可用需求信息資源，能夠為物流鏈上的企業提供最佳的管理咨詢服務，實現物流鏈上最佳流程。

當今的物流活動是一個社會化的活動，涉及行業面廣，涉及地域范圍更廣，所以它必須形成一個網絡才可能更好的發揮其效能。“運量—運力平衡”業務管理必須根據自己的實際情況參選網絡組織結構，打破單純企業或集團內部的“運量—運力平衡”做法。推選主要有兩種網絡結構，一種是大物流中心加小配送網點的模式，即：“兩頭小中間大”；另一種是連鎖經營的模式，即：“鏈條式”。前者適合商家、用戶比較集中的小地域，選取一合適地點建立綜合物流中心，在各用戶集中區建立若干小配送點或營業部，采取統一集貨，逐層配送的方式，充分利用零擔，整車，空運（或鐵路）運輸方式特點，優勢構建零擔聯運快速干線。后者是在業務涉及的主要城市建立連鎖公司，負責對該城市和周圍地區的物流業務現代企業管理論文，地區間各連鎖店實行合約，性協作，該模式適合城市間或全國性物流，連鎖模式還可以兼容前一模式。第三方物流大大擴展了物流服務范圍，對上游生產商可提品、管理服務和原材料供應，對下游經銷商可全權為其配貨送貨業務，可同時完成商流、信息流、資金流、物流的傳遞。

以客戶需求為中心提供量體裁衣般的、靈活的綜合，以降低社會運營的總成本，最終讓需求者成為最終收益者并得到滿足為目標，實現相對“運量—運力平衡”結果，讓供物流鏈上的所有企業實現一種共贏的局面。 四、結束語

由于公路貨運企業存于外部經濟環境變化，客戶個性需求變動大，而企業自身資源貧乏之下，企業管理處于無政府主義狀態。為此，筆者認為，通過創造條件構建穩健性企業運營管理模式；根據企業不同的業務，崗位，創新調整企業可利用的資源選取運行運營管理模式，揚長避短，創造合理運營管理環境為公路貨運經營服務，適應貨運市場變化的需要。

參考文獻

1、《物流運輸管理》王風剛高等教育出版社

第2篇

論文關鍵詞：公路貨運，運營管理模式

 

隨著我國城市間公路設施和城市內部道路設施建設的日益完善，公路貨運量在整個貨運行業比重將越來越大，以公路貨運的機動靈活特性與其它運輸方式的競爭更顯優勢。卻在公路貨運行業內，許多貨運公司在組建自己的車隊進入貨運市場競爭中，與其他運輸企業和貨運展開貨源的競爭，與貨主間進行價格、服務質量、運輸質量等成交條件的討價還價顯得無能為力。貨運企業可主動地通過創造條件，創新調整，根據各企業經營的業務項目，在不同的崗位上，構建、選擇公路貨運運營管理模式，實現改變內部管理環境與市場接合，求得生存的空間和發展的道路。

一、公路貨運企業運營管理存在主要問題

（一）投資不足，規模不大，資金緊張的現象普遍存在。據統計, 2009年中國經營公路貨物運輸企業超過512萬家,擁有營運貨車642萬輛。其中：擁有10輛以上汽車企業不到2%與發達國家的情況相類似；普通載貨汽車占比重95．16％，零擔車、集裝箱拖掛車、冷藏運輸車及廂式汽車等專用汽車占比重偏小，僅為4．84％。大多中小型公路貨運企業在開拓運輸網絡化、多式聯運業務中需要規范的合同交易和定期結算，因欠缺足夠的周轉資金被迫止步。

（二）在企業內現代企業管理論文，專業崗位人員配備不齊造成整體性管理團隊不健全。人才是企業的重要資源。要發展公路貨運企業，既需要掌握專業技術的人才，也需要操作型人才，更需要管理型人才組成團隊。目前大多公路貨運企業這幾方面的人才都很匱乏，特別需要這三種類型的復合型人才，這種人才匱乏現象已到了影響生存問題。

（三）制度管理不到位造成流程運作不經濟，操作風險過大。隨著運輸產品越來越多樣化和復雜化，在公路貨運業務運作過程中，因企業制度管理不完善或失靈的內部流程控制、人為的錯誤、制度失靈以及外部事件所產生的直接或間接損失的可能性過大，造成運輸服務質量差，因操作失誤，可能帶來很大的甚至是極其嚴重的后果。

二、構建公路貨運企業運營管理模式的必要性及運行條件

貨運企業運營管理存在主要問題是行業特點造成，但貨運企業可主動地通過創造條件，構建公路貨運運營管理模式，實現改變內部管理環境與市場接合，是每家貨運企業求得生存的空間和發展的必由之道。構建公路貨運企業運營管理模式的運行條件：

（一）推行“單車核算”的保障制度。“單車核算”是指以從事公路運輸營運業務的單臺車輛的收支和配比綜合費用，求取營運利潤的核算辦法怎么寫論文。單臺車輛是公路貨運責任單位最基本的構成單位。能適應貨運市場多變的環境和符合貨運企業采用不同的經營方式要求。為企業提供多種管理數據資料，是推行責權利管理的有力保障制度措施。

（二）形成內部交易價格與完成貨運量任務的雙行控制辦法。內部交易價格是企業內部交易結算和責任結轉所用價格。內部交易價格可作為部門之間合作，作業活動時空協調，經濟責任承擔的約束標準，更有力地推進責權利管理；同時，促使各責任單位以多種方式完成貨運量任務，有效地降低運營成本，實現價量雙行控制管理目標。

（三）執行“誰負責誰承擔”的分配方式。調整負擔運輸產品成本是“業務”，轉變為承擔責任成本的是“部門或崗位”。為了實現責權利協調統一，調動各環節的責任人的積極性，在整條物流供應鏈里，做到責任明確，量化細化到不同業務流程和責任單位上與效率，效益，效果掛鉤，充分體現“按時空責任分配”。

從管理模式應用角度上說，構建、運行每一種管理模式關鍵在設定運行必備條件和選用環境下才能順利地開展執行，才具可行性。

三、在不同業務或崗位環境下，企業選擇公路貨運運營管理模式

（一）公路貨運企業以運營成本中心管理模式

該模式以崗位發生的費用支出現代企業管理論文，建立成本中心，把發生收入全額上交，實行收支兩條線的管理方式。在創新調整資源思維下，由于公路貨運企業供給固定成本高,設施和設備專用性強,不同運輸產品之間有獨特的成本要素不同,加之運輸需求的時間和空間分布不均衡,只能適應公路貨運市場需求變化的需要，隨著社會經濟的發展、高新技術的廣泛應用以及社會生產、流通、消費方式的改變,當公路運輸的小批量、多品種、高時效和高附加值貨物的比重不斷增長時, 企業必然選擇零擔公路貨運業務來滿足需要，為客戶提供的運輸產品，建立一套對小批量、多品種、高時效的運輸產品適合的一站式完整的運輸單證，流程，解決一次運輸過程中要與多方承運者發生轉換成本，同時，處理在一定范圍內不確定性成本劃分標準。除了重視流程管理外，由于激烈的市場競爭以及科學技術的迅速發展，按完全成本法提供的會計資料越來越不能滿足預測、決策、考核和分析的需要。因此，對貨運企業的管理層要求會計提供更廣泛、更有用的信息，以便加強對經濟活動的事前規劃和日常控制，運用變動成本計算法加強對運營成本事前預測、決策，及時地調整運價和運營標準成本，適應對零擔業務和各種新開發的運輸產品管理變動需要。更靈活，更實際應對競爭對手的變化。

（二）公路貨運企業以運營利潤中心管理模式

在公路貨運行業，許多貨運公司都在選擇組建自己車隊或建造營業網點的發展路向。當它們進入運輸市場參與競爭，除了與其他運輸企業開展的爭取貨源的競爭外，事實上面臨著與貨主間在爭取對自己有利的條件成交的競爭，也同時面臨與其它的運輸方式的競爭、宣傳的競爭、服務質量的競爭、運輸質量的競爭和價格的競爭。其實價格是競爭核心，在運輸服務方式相似的情況下，運價便宜者就有可能占有更多的市場份額。運價是貨主選擇承運者的主要因素；服務質量的競爭和運輸質量是競爭基礎，在提高運輸服務水平，保證運輸質量水準時，也就是增加運營成本和管理成本，當價格與質量、服務實現有效地平衡，最終運營利潤低于投資收益，影響投資者信心和擴張發展計劃的實現。

在考慮價格與質量、服務有效地平衡為出發點，凡建造每個營業網點都作為物流利潤中心，讓其成為既負責物流收入，又負責物流支出，并負責管理現代企業管理論文，使用一定數量資產的物流責任單位，亦即對物流成本收入的發生都能加以控制的責任單位，該物流利潤中心的領導者具有控制物流價格、物流業務和所有相關費用的權力，每個營業網點與貨運企業的各操作部門之間提供貨源、物流服務，其收入按內部轉移價格結算，物流成本按其實際發生額轉移，雖則其收支都是虛構的，但對于物流系統內部的某個部門來說，本來可能是一個成本中心，通過內部結算價格的確定，將其確定為一個內部人為利潤中心，這對于責任中心的成本控制來說也具有一定的促進作用。提高每個部門的經營管理意識，也了解物流成本的節約對本部門業績的重要性，從而促使改善本部門的物流管理水平，降低自身的物流成本。此外，對貨物運輸質量事故所發生的貨物丟失、短少、變質、污染、損壞、誤期、錯運以及由于失職、借故刁難、敲詐勒索而造成的不良影響或經濟損失歸入各物流利潤中心承擔，通過制定貨物運輸質量考核的指標和標準對接，杜絕發生重大貨運質量事故，嚴控貨運質量事故頻率，貨損率，貨差率；獎勵達標的完成運量及時率，實現貨物安全優質送達，承托雙方都受益，各方經濟利益得到維護。

當然，在利用利潤中心管理來進行物流成本控制的過程中，應注意解決以下幾個問題：

（1）對于幾個責任中心共同承擔的費用，依據一定的標準，按照誰受益誰負擔，受益多就多負擔，受益少就少負擔的原則分配。一定要避免共同費用不合理分配挫傷各部門的積極性。

（2）內部轉移價格的制度要合理。這是合理評價各物流責任中心的工作業績，促進各單位努力提高物流效率、降低物流成本的重要保證。合理制度在內部轉移價格，是加強物流系統內部資金、成本、利潤管理的有效措施，使客觀評價各利潤中心的工作業績的重要手段。物流內部結算價格是指運輸、裝卸、包裝、倉儲等人為利潤中心之間相互提供物流的結算價格。一般可分為成本定價和利潤定價兩大類。成本底價是依據實際成本和標準成本來制訂內部轉移價格。一般可以按標準成本進行定價，因為實際成本定價下供方可能向需方轉移不利成本差異，不利于分清責任。而按標準成本定價可以克服這個缺陷現代企業管理論文，但它不符合利潤中心要考核效益、評定利潤的要求怎么寫論文。所謂利潤定價法是指各利潤中心之間結轉物流業務是除成本之外，還要加之以一定比例的利潤確定轉移價格；另外，也可以參考市場價格來制訂內部轉移價格。

（3）除了內部轉移價格的制度和對費用計劃標準控制外，公路貨運企業還需要衡量在不同產品、不同區域、不同渠道和不同促銷規模等方面的實際獲利情況，主要環節是進行贏利能力分析。贏利能力分析就是借助于有關財務報表和數據的處理，把所獲利潤劃分到各運輸產品、貨源地區、促銷渠道、顧客群等方面以便比較每個因素對企業最終獲利的貢獻大小以及其獲利能力的高低，一般主要是用銷售利潤率、總資產報酬率、資本收益率、物流服務周轉率等指標來衡量。

（三）公路貨運企業以“運量—運力平衡”業務管理模式

市場是第一位的，客戶也是第一位。“運量—運力平衡”業務管理模式的經營理念就是：以市場為導向，以客戶需求為中心，提供靈活多樣、盈利最大化的綜合物流服務。對于一個多環節、多工種的聯合作業系統的整車貨物運輸業務的組織作業來說，需要參與運輸生產的要素包括勞動者運用運輸車輛、裝卸設備、承載器具、站場設置等，通過各種作業環節，將貨物這一運輸對象，從始發地運送到目的地的活動過程。而制造企業的產前產后物流多采用整車運輸，公路貨運企業對于整車運輸業務的組織作業管理應充分發揮主動發現、創新、整合市場需求的設計能力，及時了解市場的終端和供應鏈的始端變化信息，通過整合供應鏈上的相關企業如生產企業、運輸企業、配送企業、倉儲和加工包裝企業、貨代以及消費者可用需求信息資源，能夠為物流鏈上的企業提供最佳的管理咨詢服務，實現物流鏈上最佳流程。

當今的物流活動是一個社會化的活動，涉及行業面廣，涉及地域范圍更廣，所以它必須形成一個網絡才可能更好的發揮其效能。“運量—運力平衡”業務管理必須根據自己的實際情況參選網絡組織結構，打破單純企業或集團內部的“運量—運力平衡”做法。推選主要有兩種網絡結構，一種是大物流中心加小配送網點的模式，即：“兩頭小中間大”；另一種是連鎖經營的模式，即：“鏈條式”。前者適合商家、用戶比較集中的小地域，選取一合適地點建立綜合物流中心，在各用戶集中區建立若干小配送點或營業部，采取統一集貨，逐層配送的方式，充分利用零擔，整車，空運（或鐵路）運輸方式特點，優勢構建零擔聯運快速干線。后者是在業務涉及的主要城市建立連鎖公司，負責對該城市和周圍地區的物流業務現代企業管理論文，地區間各連鎖店實行合約，性協作，該模式適合城市間或全國性物流，連鎖模式還可以兼容前一模式。第三方物流大大擴展了物流服務范圍，對上游生產商可提品、管理服務和原材料供應，對下游經銷商可全權為其配貨送貨業務，可同時完成商流、信息流、資金流、物流的傳遞。

以客戶需求為中心提供量體裁衣般的、靈活的綜合，以降低社會運營的總成本，最終讓需求者成為最終收益者并得到滿足為目標，實現相對“運量—運力平衡”結果，讓供物流鏈上的所有企業實現一種共贏的局面。 四、結束語

由于公路貨運企業存于外部經濟環境變化，客戶個性需求變動大，而企業自身資源貧乏之下，企業管理處于無政府主義狀態。為此，筆者認為，通過創造條件構建穩健性企業運營管理模式；根據企業不同的業務，崗位，創新調整企業可利用的資源選取運行運營管理模式，揚長避短，創造合理運營管理環境為公路貨運經營服務，適應貨運市場變化的需要。

參考文獻：

1、《物流運輸管理》王風剛高等教育出版社

2、《物流運輸管理》張敏黃中鼎上海財經大學出版社

3、《物流運輸實務》王慶功中國物資出版社

第3篇

關鍵詞：新時期；集團企業；財務管理；實施策略。

市場經濟環境的日趨復雜化，促進了企業經濟體制改革的深化與完善，當前經濟建設的新時期，很多企業為擴大生產規模，增強核心實力、往往通過重組、聯合、并購等資本運作形式，形成共同合作與發展的集團式經濟實體，以便于在相關經濟活動中充分發揮集團優勢，實現可持續發展。財務管理是企業管理的重要職能，針對當前很多大規模集團企業來說，創新和優化財務管理的模式和手段，強化集團財務管理效果，對于促進集團型企業經濟穩定經營和發展尤為關鍵。

1、集團財務管理的內涵特征。

作為當前一種新型企業組織形式，企業集團是以具有控制能力的母公司為核心，由相關控股、參股公司以及其他相對獨立的企業組織共同組成的企業聯合體。

作為企業管理的一種理財模式，集團財務管理通常是指為實現股東財富最大化或企業價值最大化目標，通過運用一定的方式針對集團企業資金的籌措、運用、分配、控制和預算等財務方面進行管理的活動過程。由于資金是企業經濟活動的重要基礎和前提條件，集團財務管理以資本運營效益為中心。針對集團企業的資金運作過程實施全程管理，滲透于企業所有經濟業務環節之中，相對偏重于企業資金籌措、運用和控制的過程效果。集團財務管理直接影響著集團企業的穩定經營程度。集團企業的財務業務具有協同特點，同樣承擔著提供公正、準確會計信息的責任，以滿足集團資產優化運行的客觀要求。

由于集團企業通常包含多種行業組成，其內部理財管理及會計信息處理方式具有較大迥異性。針對實施資產經營一體化的集團企業內部子公司進行優化調整資源結構，強化財務內部控制，加強集團企業的稅收籌劃和管理，使子公司能在授權范圍內通過集團財務管理達到良好的資產經營狀態，并充分反映其產業特性和資金運動規律。傳統的財務管理一般不直接參與生產經營活動和經營決策，基本上是以記賬、核算、報賬為主的核算型財務管理方式，由于集團企業在資產組合上體現了多行業并存、聯合經營及規模經營的特點，原有被動式監督運行模式應向主動式理財及資產經營方向發展。

2、常見的集團財務管理模式分析。

企業財務管理，通常需要一定的模式途徑去實現，財務管理模式的選擇關系到集團企業的正常經營效果。常見的集團財務管理模式包括如下幾種形式：

2.1 集中型財務管理模式。

集團企業實施集中財務管理，將各項財務經濟決策進行集中管理，便于統一財務政策，充分發揮母公司的財務導向和調控作用，協調集團資金，發揮資源優勢，降低資金投資成本和管理成本，完成集團統一財務目標，防范財務風險和經營風險；集團財務管理權限高度集中，容易挫傷和抑制下屬企業積極創造性。

2.2 分權型財務管理模式。

集團企業根據內部各企業的行業特點，將財務管理決策權下放給子公司，充分發揮其財務管理的職能，母公司僅間接監督和管理子公司的財務運作。分權型財務管理模式下，各下屬子公司在融資、投資和使用調配等財務決策權上具有很大的激勵性和靈活性，能夠保障財務決策的適應性，增強企業整體競爭實力。

2.3 混合型財務管理模式。

混合型集團財務管理模式強調分權基礎上將資金籌集、使用、回收與分配融合于一體，參與市場競爭；混合型財務管理模式屬于自下而上的多層決策的相對理想化的集權模式，既能發揮集團母公司財務調控功能，激發子公司的積極性和創造性，又能有效防范和控制經營風險，有利于克服過分集權或分權的缺陷。

3、新時期企業集團財務管理的策略手段。

新時期，為適應市場需求，實現有效合作與發展，集團型企業的財務管理策略應注意落實如下策略：

3.1 優化集團企業財務管理理念，明確財務管理權責。

作為企業管理的重要環節，財務管理效果影響著集團企業戰略目標的實現程度，集團企業要想基于市場環境可持續發展，必須徹底轉變傳統式財務管理觀念，加強自身財務管理職能建設，強化財務風險意識，集團母公司在獲得經營控制權后，應及時構建集團財務管理組織機構，基于債權利相結合的前提下，充分調動和發揮集團企業內部各下屬企業的財務管理職能，提高集團財務管理效益。

3.2 加強集團內部產權結構調整，實施經營授權控制。

企業集團組份之間主要通過資本紐帶連接關系來實現規模化經營，集團企業內部投資是集團財務管理的重要內容，集團企業應以市場需求為導向，及時梳理和調整企業內部的產權關系，優化財權和收益分配機制，強化集團戰略決策等財務管理職能，對子公司對外投資等具體經營活動實施授權控制和分權管理，確保下屬企業經濟活動及財務管理的相對獨立性、積極性和主動性。

3.3 完善集團財務管理制度體系，加強企業內部控制。

集團應根據集團內部各子公司的組織結構、經營規模、經營水平以及公司成本控制特性等情況制定合理的整體財務管理目標，根據戰略發展規劃制定和完善科學的財務管理體系和財務風險預警機制，督促子公司經營活動的自我管控，評價和調整，加強下屬企業財務運轉的動態監管和審計控制，及時發現解決相關問題，防范經營風險和資產流失，保證集團目標計劃的有效實視。

3.4 強化集團財務資金預算管理，規范財務管理程序。

資金運營管理是集團財務管理的重心，集團主管部門應實施財務總監委派制，構建財務資金結算中心，針對集團生產經營等資金進行籌資運營和動態監控，規范和完善財務資金的審批程序，強化集團資金金的集中管理，實行統存統貸。嚴格各子公司的財務運作程序管理，杜絕資金賬外循環。充分發揮集團資金結算中心的資金融通和調控管理效能，提高資金使用效益，加強集團資金實力。

結束語：

總之，企業集團屬于當前市場經濟環境下的一種新型企業組織形式，在國民經濟中占有重要地位。新時期，構建和完善集團企業財務管理機制，加強集團財務管理模式和策略研究，對于促進集團企業穩定發展和高效運營有著極為重要的保障作用。

參考文獻：