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《生產力研究雜志》2014年第六期

一、權重確定

首先，要運用層次分析法（ahp）確定各層評價指標的權重，具體步驟如下：1.構造判斷矩陣，計算每一列的值。這里以組織維度為例，其中對5種人力資本收益權界定方式（即年薪制、股權激勵、管理入股、控制權享有及晉升、在職消費等），參考一定的評判標準和尺度，進行兩兩比較，由專家團隊參與具體的指標比較過程，經過對評判結果的統計分析，得到如下判斷矩陣：2.通過計算，確定組織維度中每個指標的優先級（權重）。3.一致性檢驗。運用層次分析法時，如果指標過多，兩兩比較要做到完全一致是有點困難的，需要進行一致性檢驗。如果一致性程度達不到要求，須重新審核并修改兩兩比較的結果。具體方法是計算一致性比率，如果該比率大于0.10，則表明在兩兩比較的判斷中存在不一致；如果小于等于0.10，則兩兩比較結果合理，可以進行下一步計算。通過加權值向量的計算（計算過程本文不再贅述），可以得到各項指標的權重系數，且一致性比率均小于0.10，因而是可以接受的。所以，兩兩比較的一致性程度符合要求，求得的權重可以作為5項指標的權重系數。

二、高層管理團隊績效評價體系

通過計算和檢驗，本文構建的高層管理團隊績效評價體系及各指標權重分布如表2所示。其中，組織維度主要通過企業人力資本收益權的不同方式考察企業的人力資本產權界定程度，以及對高層管理團隊成員構成的激勵，進而評價高層管理團隊績效。人力資本的行為權解決人力資本所有者在市場活動中選擇機會的問題，責任可解決行為人動力問題，即越有責任則越有動力。管理者行為權的空間和領域越大，其能力就能夠得到更加有效發揮，也就是越加有機會展現自身才干。同時要對企業的人力資本產權進行合理界定，使高層管理團隊成員可以按貢獻、價值、能力等獲得相應的收益，從而有助于其潛在人力資本價值的發揮，進一步為企業創造效益。

三、實例分析

本文以某企業為例，運用多層灰色評價模型測度該企業高層管理團隊績效水平，并對基于人力資本的高層管理團隊績效評價體系進行檢驗。

（一）評分等級通過層次分析法，得到各層相對于上一層的權重集。其中，維度層相對于目標層的權重集，P=（K，M，N）=（0.240.500.26）。對各評價指標Wij的評分等級標準進行確定。定性指標可以制定評分等級標準的方式進行定量化。把評價指標的優劣分成好、較好、一般、較差、差五個等次，對這五個等次分別計5分、4分、3分、2分和1分。針對組織維度的高層管理團隊成員人力資本產權界定，設立5個層次梯度，主要從這些指標的使用程度或頻率加以考察，依次為：總是使用、經常使用、一般使用、偶爾使用、從不使用，并相應地賦予分值：5、4、3、2、1。這5種方式使用頻率越高，高層管理團隊成員人力資本所有者獲得的收益越多，企業的人力資本產權界定越清晰，越有助于激勵團隊成員自身能力的發揮，對團隊績效和企業績效的正向影響關系越明顯，分數也就越高。其余定性指標依據具體情況劃分等級。對于關鍵成員流失率、團隊成員流動率、沖突次數與頻率，則是數值越小，分值越高，等級越好。剩下的定量指標則是數值越高，分值越高，等級越好。

（二）評價灰類設有5個評價灰類，s=5，e=1，2，3，4，5，分別代表企業的高層管理團隊績效水平低、高、較高、一般、較低、低五個等級。由此可見，通過多層灰色評價，該民營企業的高層管理團隊績效為通常水平，然而Z2=0.2519，和Z3較為接近，這就表明經相應時間積累后，高層管理團隊績效能夠提升至“較高”灰類的水平，此結論和企業實際較為相符。

作者：李昱單位：廣東女子職業技術學院