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《市場周刊雜志》2015年第五期

一、項目式改善

所謂項目式改善,即突破式改善。需要解決的問題借助項目管理的方法,得以實質性的突破,質量水準發生向更高層級的躍遷。

（一）顧客需求任何質量改善都源于顧客需求的輸入，沒有顧客需求，就沒有問題存在。這里的顧客是個廣義的概念，既包括組織的外部顧客，也包括組織的內部顧客，實際上就是利益相關方。改善需求一般來源于市場調研、管理評審、品質審核、日常管理、顧客投訴等。來自外部顧客的需求是根本動力，驅動著企業的內部改善，而企業通過不斷地內部改善，提升競爭優勢的同時，顧客需求也持續地得到滿足。識別和分析顧客需求的工具技術包括利益干系人分析、調查訪談、焦點小組、QFD（質量功能展開）、親和圖等。

（二）問題現狀在明確了顧客需求之后，就進入問題現狀的調查。問題現狀調查可以從不同的角度展開，這里強調必須基于對顧客需求信息的分析結果。顧客需求的信息往往雜亂無章，可以借助親和圖實現歸類整理，這樣就確定了現狀調查的主要方向。然后，再按照這幾個方向依次展開調查，就能有針對性地找出現狀和需求之間的差距，從而明確改善重點。檢查表、標桿對比、排列圖等可以作為描述問題現狀的有力工具。

（三）問題界定（啟動心智模式）問題界定是改善決策中最為關鍵的一步，這一步決定“做什么”。要回答這個問題很大程度上依賴于決策者的心智模式，它是隱藏在靈魂深處的東西，由它又衍生出我們對問題的分析框架。所謂分析框架，就是由心智模式決定的體現在決策系統中的基本價值理念和思維方式。分析框架包括以下三項：1.決策的前提假設，例如顧客是上帝；2.范圍與邊界，即把哪些因素考慮在系統內，哪些因素作為環境因素考慮；3.基本的描述方式，即用什么方式把決策系統描述成可進行分析的形式。事實上，多數人遇到問題時，心智受到問題信號的激發，會直接在腦海中形成解決方案，實際上這是很不好的形而下的思維模式，這其實是在思考如何正確地做事，而不是思考做正確的事。這種情況下，隱藏在潛意識中的分析框架作為一種“看不見的手”，它使你對某些信號視而不見，使你的思維局限在一定的范圍之內。為了能夠有意識的對分析框架進行思考，必須糾正決策的直線思維模式，找到決策時隱含的前提假設。當遇到一個需要解決的問題，如果你很快想到了一個方案，在付諸實施之前，先自問這是基于什么目標，這個目標又是基于什么前提假設。這樣逆向思維，隱藏在內心深處的前提假設就會浮現出來，再分析它的合理性，給予必要的修正完善。在明確了前提假設之后，就要界定問題的范圍與邊界，這主要考慮到資源的稀缺性。一個組織面對各種各樣的問題，準確地劃定范圍，有利于集中資源解決關鍵問題，降低成本，提高效率。這里要注意把與問題相關性較強的因素作為系統內部因素考慮，把弱相關的因素作為環境因素考慮，環境因素與系統之間的交互作用可以忽略不計。要使得問題界定更加明晰可見，還需要一定的度量方式。首先是維度，即在什么時間和空間內來描述相應的系統。比如此地此刻質量問題的發生，可能來源于彼處彼時的原材料問題，可能影響到將來某地的客戶價值。接下來是標尺，即在一定時空坐標內的描述單位，即把問題的描述盡可能量化或者至少更加準確，不至于使人覺得過于抽象。第三就是參照系，其實就是標桿或者基準分析，因為在界定問題時，好壞優劣、合格與否都是相對的概念。在明確分析框架的三項內容之后，最后還要說明一點，分析框架一旦形成，將難以改變，往往成為我們的思維牢籠，即所謂的思維定勢。這是因為分析框架中的一部分可能與生俱來，之后再受到社會習俗、人生經歷等長期的熏陶培養。然而，外界的問題復雜多變，如果固守既定的心智模式，可能會偏離決策方向，尤其一個成功人士的思維定勢更加嚴重。所以要學會具體問題具體分析，避免理所當然的思維模式。

（四）原因分析在問題界定之后，就要找出問題產生的根本原因，即現狀何以至此？在這方面的可以應用的工具技術主要包括因果圖、5why、要因系統圖、關聯圖等。這些工具技術既體現了原因的橫向分類，更強調縱向分解，直到不能再分解，可以采取對策時為止。

（五）行動方向確定行動方向首先要進行原因的驗證和確認，因為原因分析只是列出了很多種潛在的因素，這些因素并不一定都實際發生了。用到的工具技術包括現場調查、問題再現、機理分析、實驗設計等。原因驗證和確認完成之后，就可以知道大概的行動方向，例如某個問題的原因經確認是人員培訓不到位引起的，那么接下來就在這方向上努力改善。

（六）目標設定當明確了行動方向，接下來就要進行目標設定，即改善要達到什么水準。目標決定行動方案，目標決定資源配置走向，必須十分謹慎。設定目標可以遵循Smart的原則，即目標必須是具體的（Specific），可以衡量的（Measurable），可以達到的（Attainable），現實的(Realistic)，有截止期限（Time-based）。至于目標的具體水準，可以采用標桿對照法，參考行業領袖的、競爭對手的或者組織自己的歷史業績數據，再結合企業的資源約束和更高層級的組織目標來設定。總之，既要立足實際，又要有一定的挑戰性。針對復雜問題，還要對目標層層展開分解，建立目標體系，總目標的完成依賴于各項子目標的完成。

（七）方案識別目標設定之后，就要制定行動方案以達成目標。辦法總比問題多，這是鼓勵人們積極思考的口頭禪，事實的確如此。在識別備選方案時，可采用的方法有頭腦風暴法、取象類比法、移花接木法、功能分解法等。現主要介紹后三種方法。取象類比法，即觀察相關事物的現象，引申類比，創造性解決問題。比如德國化學家凱庫勒夢見蛇自咬尾巴，受到啟發發現苯環的分子結構。移花接木法，其實就是不同的學科跨界交叉，使已有知識在不同領域派上新用途。功能分解法就是把一個整體功能分解成若干功能子塊，繼續分解形成功能樹，直到最小層的功能可用已有的零件來實現，然后再把零件組裝回去形成結構樹，以實現整體功能。無論何種備選方案，既要著眼于糾正當前的問題，又要考慮如何預防問題再發，同時水平展開，對同類型的問題一并給予解決。

（八）方案分析方案分析主要包括可行性分析、風險分析、副作用分析、敏感性分析。可行性分析一般考慮資源的可得性、法規的符合性、時空的局限性、方案的科學邏輯性等，側重方案是否合理。風險分析的目的在于識別和分析方案執行過程中，會遇到哪些促進或阻礙目標達成的不確定因素，提前做好監控和應對預案。副作用分析針對的是方案剩余功能導致的嚴重后果，必須盡量設法避免。敏感性分析的目的是識別哪些因素的微小變動就足以引起系統嚴重失效，需要對其嚴加監控。做完上述分析之后，對照決策目標，不難選出最合適的方案。

（九）方案實施方案實施階段包括方案計劃的制定和實施。簡單計劃的制定可采用5W1H法（何因why、何事what、何地where、何時when、何人who、何法how），復雜計劃的制定可以參照項目管理的計劃制定技術，如工作分解結構、責任分配矩陣、網絡計劃技術。在計劃實施階段，需要進行階段性評審，及時糾正執行中出現的偏差甚至修改實施計劃。

（十）方案成果（三次反饋）在項目式改善的收尾階段，即方案成果移交前，需要總結經驗教訓。對于成功的經驗要進行標準化，失敗的教訓要進行反思，并且納入下一個改善計劃。這里有個重要的前提，就是方案成果必須經得起三次反饋檢驗，方可進行移交。第一，檢查目標是否達成。如未達成，是方案問題還是目標不切實際。第二，即使目標已經達成，還要對照問題現狀是否改善。如未改善，可能原因分析不準確，甚至問題界定出了問題；第三，即使現狀得到改善，還要看顧客需求是否得到滿足。如未滿足，可能是對需求的理解出現偏差，或者外界環境已經變化，當初的需求已經沒有現實意義了。如果這三次反饋都沒有問題，才有足夠的理由將方案成果移交到運營改善階段。而每一次反饋，都是對分析框架的一次反思，都是對心智模式的一次升華，這樣決策水平就會不斷得到提高。

二、運營式改善

作為制造型企業，項目式改善僅僅是改善的第一步，新建立的系統還非常脆弱，只有通過運營的日益完善，才能夠鞏固改善的成果，真正實現永續經營和持續滿足顧客的需求。運營式改善是一種漸進式改善。

（一）作業文件更新項目式改善的成果移交之后，第一步是更新作業文件，即把解決問題的方案步驟進行標準化，使得操作者在日常的生產和服務中，能夠將成功的經驗不斷再現和重復。作業文件的編制要注意簡潔明了、重點突出、圖文并茂。

（二）檢查記錄更新由于作業文件的更新，檢查記錄也必然隨之更新，因為檢查記錄本質就是對作業的全程監控。按照流程來講，分為事前、事中、事后。事前檢查作業的準備工作是否到位，事中檢查過程是否穩定，事后檢查最終的產品和服務是否滿足標準規范。檢查記錄必須實事求是、認真仔細，異常信號及時反饋解決，保證過程穩定受控。

（三）控制計劃更新控制計劃描述了過程每個階段的控制對象和方法，以最大限度地減少過程和產品變差，保證所有的過程輸出處于受控狀態。控制計劃是按照過程流程的順序，識別出產品特性和過程特性作為控制對象，然后規定了控制方法，并指出一旦出現問題，應該執行什么樣的應急計劃。要注意的是，只有當作業方法和檢查記錄做了重大更新之后，控制計劃才有必要隨之更新，因為它是從宏觀上來反應過程控制的重點。

（四）FMEA文件更新FMEA是FailureModeandEffectsAnalysis的首字母縮寫，意思是潛在失效模式與后果分析。任何問題（當然包括失效）的發生都有其內在機理，FMEA正是這樣一種技術，它用來識別問題的潛在要因、失效模式、失效后果，進而分析后果的嚴重程度、失效概率、探測失效的能力。當我們在項目式改善階段完成了一個問題的改善，很可能又知道了一種新的失效機制。這時候必須要更新FMEA文件，作為技術的積累，避免日后在新的設計和過程控制中發生同類問題。

（五）程序文件更新質量問題不僅僅是技術上的問題，管理的方法流程不當也容易導致問題的產生。這時候就有必要再從管理的角度評審程序文件是否存在漏洞。例如過程識別是否不夠充分，過程責任是否含混不清，過程控制方法是否選擇不當，各流程文件是否相互打架。如果以上這些方面存在問題，對程序文件也要更新。

（六）變更培訓落實完成了必要的文件更新，這還是停留在決策階段，并未落實在行動上。這時要將作業文件、檢查記錄、控制計劃、FMEA、程序文件中相應的變更內容培訓相關員工，取得共識，確定實施責任人和變更完成日期，并指定專人負責監督落實情況。這樣改善決策才能真正落地，持續產生效益。

（七）方針目標評審質量方針、目標一般情況下是穩定不變的，但如果嚴重的質量問題層出不窮，或者經營環境發生重大變化，就要反思質量方針和目標的適宜性和有效性。正常情況下，企業會在年度管理評審時評價是否需要修訂和優化企業的質量方針和目標。

（八）質量系統提升完成了所有的質量改善決策步驟，質量系統必然上升到一個新的水平。隨之帶來企業質量成本下降，運營效率提升，客戶滿意度提高。然而，質量系統作為一個動態的開放系統，內部制造條件、外部顧客偏好、企業環境等因素時刻發生著變動，必然醞釀出新的問題和改善需求。因此，改善永無止境！

三、結論

隨著全球經濟一體化的進程，各類企業的競爭日益加劇，質量保證能力成為企業的核心競爭力，質量改善的重要性日益凸顯。本文在傳統質量改善方法基礎上,融合多學科的知識和理念，針對制造型企業構建了一種新的質量改善決策模型。特別指出，在運用此模型的過程中，根據問題的復雜程度，可繁可簡。解決簡單問題可能很多步驟只需在腦海中謀劃，復雜問題可能需要用到團隊技術和詳細的決策分析工具。最后，盡管本文是針對制造型企業提出的質量改善決策模型，但是只要加以變化，也可以在其他領域得到應用，有待于讀者進一步探索。

作者：李飛龍 單位：東南大學2013屆MBA