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自進入后金融危機時期以來，國際貿易市場持續進行緊縮性調整，國際市場競爭日趨激烈。內資外貿企業作為我國外貿競爭力的代表，在經歷危機挑戰以后，外貿經營及競爭策略有什么新變化？筆者通過對江蘇省的內資企業外貿發展狀況的調研和實際案例分析，提出促進內資企業發展外貿經營的政策建議。

江蘇省內資企業外貿發展的基本情況

江蘇是沿海地區外向型經濟大省，2005年外資企業的出口比重高達76％，而內資企業，包括國有企業、集體企業和私有企業的出口比重僅為24％；2009年內資企業出口比重提高到27％。總體上看，近五年來內資企業保持了相對平穩的出口增長趨勢。

從內資企業的結構看，私營企業在各類性質的企業主體中，出口增長最快，從2006年起出口比重開始超過國有企業，2009年達到了16.2%，是國有企業的近兩倍，成為名副其實的內資企業出口主力軍。相比之下，國有企業出口增速相對緩慢且有緩慢下降的趨勢：2005年出口比重為11.4%，是內資企業中出口份額最高的，到2009年下降為9.2%。在內資企業中，出口發展最差的是集體企業，出口比重和增長速度最低，2009年集體企業出口比重僅為2.2％，出口降幅卻高達36.9％。

案例分析：江蘇省內資企業外貿發展狀況

1.國有企業———金龍客車

金龍聯合汽車工業（蘇州）有限公司（以下簡稱金龍客車）成立于1998年，是我國擁有整車生產資質的客車企業之一，總資產為18億元，具備年產2.2萬輛客車和底盤的生產能力。目前，金龍客車的國內市場保有量達8萬臺，占國內大中型客車市場份額的20％。從2006年起，金龍客車啟動了國際化戰略，開始進軍海外市場，當年出口額達8000萬美元。2008年，金龍客車銷售量達16454臺，銷售額51.6億元；出口3321臺，銷售額達2億美元，在國內客車出口中居首位。2009年受全球金融危機影響，金龍客車銷售量為15213臺，銷售額50.3億元，同比下降了8.9%。其中出口1502臺，出口額為1.21億美元，同比下降了39.9%。金融危機雖然嚴重影響了金龍客車出口的增長，但也促使該公司積極采取應變措施、調整競爭策略。

（1）定位于發展中國家市場，靈活調整出口市場目標。

由于發達國家的客車需求量較少，主要以私家車為主，因此金龍客車將主要國際市場定位于發展中國家。發展中國家人口密度大、公共交通落后，對客車具有較大需求，因而這些國家是金龍客車出口的目標市場。目前，金龍客車已出口到俄羅斯、埃及、阿爾及利亞、巴拿馬、卡塔爾和馬來西亞等50多個國家和地區。2007～2008年，俄羅斯是金龍客車的第一大出口市場，僅2008年對俄客車出口量就達到1000臺，占總出口量的三分之一。但是，從2008年10月開始，俄羅斯制定了扶植國內重工業、限制客車進口的政策，同時因全球金融危機引發的流動性短缺，俄羅斯進口經銷商融資困難，導致資金鏈斷裂，在這些因素的共同作用下，金龍客車對俄出口降幅高達99％。在喪失最大的出口市場后，金龍客車“危”中尋“機”，大力開拓非洲和中東市場。這些市場不僅受危機的影響較輕，而且具有較大的市場潛力。到2009年，金龍客車成功調整了出口市場目標，主要出口市場從俄羅斯轉向非洲和中東市場，對阿爾及利亞出口800臺，約占出口總量的二分之一，由此阿爾及利亞成為金龍客車第一大出口市場。為了鞏固新市場和繼續擴大出口份額，金龍客車在主要出口市場國設立了辦事處，負責進行市場分析，并為國外客戶提供優質的售后服務。

（2）重視技術研發和國際合作，提高品牌國際知名度。

金龍客車始終把加強技術研發作為企業的核心競爭力，不僅設立了擁有256名專業技術人員的江蘇省新型客車工程技術研究中心，而且還與清華大學、吉林大學汽車學院等開展行業共性關鍵技術研發，開發出先進的新能源客車。為了提高品牌的國際知名度、挺進高端客車市場，2007年金龍客車與歐洲豪華商用車制造商——瑞典斯堪尼亞建立了戰略合作關系，并聯合推出了世界頂級的豪華客車———SCANIA·HIGERA90。隨著與世界客車先進技術接軌、品牌的國際傳播效應，金龍客車的自有品牌海格（HIGER）不僅獲得了“中國名牌”稱號，以61.36億元的品牌價值躋身“中國500最具價值品牌”榜，而且通過國際合作，逐步擴大了該品牌在海外的知名度。金龍客車通過及時調整市場目標、加強研發與合作，不斷提高品牌的國際知名度和產品競爭力，外貿出口發展前景良好。但是，金龍客車在國際市場上也遭遇了一些憑借企業自身力量不能解決的問題，即國內企業在國際市場進行惡性競爭。如在非洲和南美市場缺乏樣車檢驗認證體系的情況下，有的中國企業為了爭奪出口市場，不惜以產品質量下降為代價，壓低出口價格，給中國客車造成了不良國際聲譽，給同為“中國制造”的金龍客車造成了很大的負面影響。

2.私營企業———AB集團

江蘇AB集團股份有限公司（以下簡稱AB集團）是從事針織內衣服飾生產和銷售的企業，集團公司旗下主要有AB、A&B、T6等品牌，總資產為5億元人民幣，控股子公司12家（其中境外企業兩家），在國內有80多家銷售公司，擁有中外員工近5000人，位列我國針織行業綜合實力前五強。2008年，AB集團總銷售額達10億元人民幣，其中出口額達6000多萬美元，占總銷售額40％以上，同比增長15%，國內市場占有率為9%，在我國內衣行業排行第二位。2009年在全球金融危機影響下，國際紡織品市場需求明顯下降，AB集團靈活轉變發展思路，重點開發國內市場，內銷增長20%，總銷售額突破11億人民幣。從鄉鎮企業發展為跨國公司的AB集團，即使在全球金融危機的沖擊下，仍保持增長，表現出強勁的增長實力和外貿發展潛力。

（1）從代工到品牌，產業鏈不斷延長。AB集團依靠毗鄰上海這一獨特的區位優勢，為上海的紡織企業提供相關配套服務，借此完成了資本和技術積累之后，開始創立自己的品牌并逐步占據了一定的國內市場份額。隨著企業規模不斷擴大，AB集團為多家世界500強跨國公司代工，在技術、管理和營銷上向跨國公司學習。同時，AB集團在企業發展壯大的過程中不斷延長產業鏈，從單一的針織服裝產品制作，逐步將產業鏈向上游和下游延伸：在上游收購棉紗廠作為原材料供應，并與意大利廠商合作，引進先進的印染和制造技術；在下游重視品牌建設和國際營銷，積極推進AB品牌的國際化，通過與跨國公司合作，公司的國際化經營能力有了很大的提高，在40多個國家注冊了AB商標。但是由于建設海外營銷網絡和打造國際品牌需要長時間和大量的資本投入，因此目前AB集團的出口產品仍以貼牌為主，占出口總值的70％，而在第一大出口市場———美國，以AB品牌出口的產品很少。

（2）實施“走出去”戰略，建立國際生產和營銷網絡。近年來，隨著長三角地區勞動力、土地等生產成本不斷上升，從2000年起，AB集團將第二個國內生產基地轉移到中南部地區的湖北省秭歸，建立了隆盛針織和吉盛印染兩個公司。2009年，這兩家公司共實現銷售收入兩億多元，其中出口8641萬元。為了利用更為廉價的生產資源和建立國際性的營銷網絡，從2006年起，AB集團在柬埔寨首都金邊郊區建立了面向歐美市場的國外出口生產基地，雇用當地員工450人。根據柬埔寨和歐美等國的貿易協議，從柬埔寨出口到歐美的針織產品既可免除關稅，也不受配額限制。此外，AB集團在美國、香港、泰國等地也設立了分公司，為AB品牌開拓國際市場組建國際營銷網絡。

3.案例比較分析

從金龍客車和AB集團為代表的內資企業外貿發展的案例分析中可看出，內資企業在立足國內市場的基礎上，靈活應對國際市場調整，通過各種途徑逐步創建了國際品牌和國際銷售渠道，煥發了新的生機和競爭力。因所屬行業不同，金龍客車和AB集團的具體競爭策略也不同，金龍客車更注重產品和市場的分層次定位，而AB集團則側重于生產基地的國際布局，借此降低生產成本、構建國際營銷網絡。具體說，金龍客車更注重產品銷售市場的分層次定位，如在國內市場上，公共交通客車是主要銷售產品，這為金龍客車贏得了國內市場占有率第二的銷售業績。同樣，金龍客車也將其他主要發展中國家市場作為其公交客車的出口市場，在受國際金融危機影響和主要出口國政策限制等不利因素影響下，金龍客車迅速調整市場目標，實現了出口目標市場及時替代和新市場開拓。面對發達國家對公交客車需求較少、對產品質量要求更高的情況，金龍客車與國際先進客車制造商合作，推出了適應發達國家市場需求的豪華客車，為挺進高端市場和提高品牌國際聲譽創造了良好的開端。相比而言，AB集團側重于生產基地的國際布局，借此降低生產成本、構建國際營銷網絡。AB集團的勞動生產力成本是主要生產成本，但由于服裝產品具有低技術含量的特點，因此建設銷售渠道和品牌是其重點經營戰略。為此，AB集團通過生產基地的全球布局，逐步實現了控制生產成本和構建產品營銷網絡同步進行。在國內，AB集團的生產基地由沿海地區向中西部逐漸轉移，在此過程中不僅降低了生產成本，而且提高了品牌的國內知名度，擴大了國內市場份額。在具備了一定實力后，AB集團積極實施“走出去”戰略，在國外開辟生產和外貿基地，在降低生產成本的同時，提高了品牌在海外的知名度，擴大了國際銷售渠道。這兩家企業具有一些共同點：一是它們都從事一般貿易，雖然出口的都屬于中低技術產品，但是企業所擁有的產業鏈較完整，在出口時具有較高的定價自主權，因此與外資企業主導的加工貿易產品（多數是高新技術產品）相比，產品附加值并不低。二是它們都非常重視技術研發和品牌建設，從產業鏈的兩端入手，提高產品的出口競爭力。三是它們都具有良好的國內市場基礎，在同行業市場上都處于領先地位。一方面，在金融危機特殊時期，它們可迅速地實現從出口到內銷的轉換，避免受到危機嚴重沖擊；另一方面，在國內市場競爭中的歷練和成長，為它們開拓國際市場打下了堅實的基礎。總體看，與外資企業相比，內資企業雖然在國際貿易競爭中具有更高的主動性和自主權，但是與全球布局、實力強大的跨國公司和外資企業相比，它們卻面臨更多的挑戰，如國內同類企業的惡性競爭等。此外，面對相同的政策和經濟環境變化，內資企業和外資企業的應對能力不同。如在調整外貿政策時，外資企業在我國的產業只是全球產業鏈的一部分，只占其全部產值的10%～20%，政策成本相對較低，但對內資企業來講，要負擔全部的政策成本，遠遠大于外資企業；再如人民幣升值、匯率變動，對從事加工貿易、需大量進口中間產品和原材料、進出口大體平衡的外資企業來說，風險頭寸較小，而對于從事一般貿易、進口較少而主要從事出口業務的內資企業來說，風險就很大，出口競爭力將受到嚴重影響。促進內資企業發展外貿經營的政策建議為了培育外貿發展的內生力量，提升內資企業外貿競爭力，政府對內資企業在外貿發展中遇到的、憑借單個企業力量不能解決的問題，應給予切實的政策扶持。

1.大力發展一般貿易，給予內資企業適當的政策扶持

從全球金融危機發生期間的貿易數據分析可見，無論是全國還是江蘇省，在危機前期，一般貿易出口跌幅較小，加工貿易出口跌幅逐漸擴大，而在危機的后期，兩者的情況正好相反，拐點恰好是在國家開始通過提高出口退稅率等手段放寬外貿政策的時期。這說明，以加工貿易為主的外資企業，與以一般貿易為主的內資企業相比，對國內政策調整更為靈敏。因為外資企業擁有全球布局的產品價值鏈，從生產到銷售都由跨國公司總部進行總體調度，所以外資企業對于政策調整的靈敏度很高、政策應變能力很強。而大多數內資企業作為我國外貿的內生增長力量，由于經營管理水平有限，主要依靠自身實力建立國際營銷渠道，因此它們具有很大的局限性和脆弱性，政策成本負擔較高。如果沒有適當的扶持政策，在當前外資企業占據主導地位的外貿格局下，內資企業很難成為我國外貿發展的中堅力量。為此，國家應改善內資企業的外貿發展環境和政策條件，在資金配給、技術支持、“走出去”、外貿風險共擔和海外營銷等方面，給予適當的政策扶持和援助，幫助內資企業逐步擴大外貿經營規模，使之成長為我國外貿發展的主體。

2.推動自主創新和品牌建設，依托知識產權提升外貿發展水平

我國內資企業缺乏外貿競爭力的根本原因在于自主創新能力不強、品牌建設薄弱。因此，要繼續實施科技興貿、以質取勝戰略，設立外貿企業創新和技術研發專項基金，引導內資企業自主創新，拉長產業鏈，提高產品的技術含量和附加值。內資企業應在提高出口產品質量和自主技術含量的基礎上，不斷加強品牌意識，對品牌的塑造和發展給予長期的、大量的人力和財力投入，逐步實現從貼牌生產出口向自主品牌出口轉變。國家應鼓勵有條件的內資企業加快“走出去”步伐，在海外投資建廠，實現當地設計、當地制造和當地營銷“三位一體”本土化，控制品牌產品的營銷組合，建立品牌獨特的定位形象，增加品牌的附加值，進而實現品牌的國際化。

3.通過法律規范和外貿中介組織服務，引導內資企業有序競爭

我國許多內資企業的生產能力過剩、核心競爭力不足、出口秩序混亂、相關的法律法規體系不健全，這是引發海外市場價格戰、影響“中國制造”海外聲譽的根本原因。因此，要通過健全相關的法律體系，如建立內資企業出口資質評估機制等，促進企業在參與國際競爭中對組織結構、產品結構、市場結構、技術結構等進行調整，在動態調整中提高出口增長質量，幫助企業培育品牌、客戶、營銷服務渠道，引導企業由低水平的重復建設和價格戰，向高水平的質量戰、品牌戰、技術戰和服務戰轉變。此外，還要加快進出口商會下屬各類商品分會建設，對出口低價競銷商品的活動規律逐一進行深入研究，制定趨利避害的應對措施，切實做到“一品一策”，化解各出口主體的利益矛盾，引導內資企業進行有序競爭。