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摘要：隨著銀行業的競爭愈加激烈，零售銀行的轉型迫在眉睫。本文主要闡述了我國零售銀行現行戰略存在的問題及原因分析，重點分析了零售銀行現行戰略轉型構想。

關鍵詞：零售銀行；轉型戰略；新經濟環境

一、引言

從宏觀環境來看，我國的發展仍處于并將長期處于重要戰略機遇期，經濟的發展穩中有變、變中有憂，外部環境復雜嚴峻，經濟面臨下行壓力，長期積累的風險隱患有所暴露，這給銀行的資產質量帶來更大的挑戰。從監管環境來看，監管政策總基調為“穩中有進”，即在守住不發生系統性金融風險的底線上求穩，在處置違法違規、重大案件和高風險事件上求進。這意味著未來金融監管力度將全面升級，強監管局面將會持續下去，對金融市場亂象的整治已經常態化，這給銀行經營帶來一定變數。從銀行發展來看，雖然主營業務穩步增長，但轉型發展的壓力不斷加大：一是信貸投放壓力不減。金融“脫媒”日益加速，企業直接融資比重穩步提高，大型企業、集團客戶的資金需求會逐漸從銀行融資轉向資本市場；國有大行、股份制銀行向“三農”、小微陣地的滲透力度不斷增強，零售銀行傳統優勢受到沖擊，市場競爭進一步加劇。二是科技力量仍然薄弱。大數據對業務的支撐能力還不夠，數據互聯互通壁壘尚未打通，網上獲客、智能風控能力不足，還很難開辟出一條線上受理、線上處理、智能審批的輕資產、集約化發展路徑；核心科技力量跟不上業務發展節奏，特別是在模型建立、反欺詐能力提升等方面仍有欠缺。三是信用風險持續高發。不良貸款違約難以把握，加之信貸人員風險敏銳性不足、處理能力有限，未來防控形勢依然嚴峻；債券市場風險呈現出跨區域、跨行業趨勢，成因復雜、化解困難。四是人才建設有待加強。資金市場專業性、復合型人才缺乏。

二、零售銀行現行戰略

零售銀行業務，指的是為中小型企業單位、家庭或者個人提供的金融業務，主要包括零售中間業務、負債業務和資產業務三大類業務。該類業務通常具有類型多元化、數量巨大和業務較為分散等特征。隨著零售業務的不斷發展豐富，零售銀行不僅向客戶提供存款、結算、信貸、理財等基本服務，更逐步延伸到滿足客戶的投資顧問、資產管理、財富傳承等綜合性、全方位的金融服務需求，甚至提供子女教育、醫療服務、法律咨詢等非金融服務。可以說，零售業務使得商業銀行成為了現代意義的“金融百貨公司”。

（一）網點多由于零售業務涉及的產品豐富，面對的客群也比較分散，因此需要積累比較多的客戶資源，必然就要有配套的網點建設以及營銷人員來作為支撐，后期還有外拓宣傳，營銷成本相對而言比較高。

（二）產品豐富隨著銀行業競爭的加劇，零售業務的范圍不斷地延伸，產品不斷地創新。具體而言，零售業務在存款、理財、信用卡、信貸的基礎上形式不斷地外延，產品的種類不斷地豐富創新，以吸引不同需求的客戶。

（三）自上而下銷售產品零售產品基本上是由總行層面研究開發，基層網點主要負責對目標客戶進行精準定位，然后制定營銷計劃，實行差異化營銷。

（四）數量單價制考核零售業務的考核通常采用數量單價制，對于營銷人員而言，每完成一筆具體零售業務，如存款、貸款、信用卡、理財、證券、保險、基金、黃金等等，都能得到相應的獎勵，這大大激發了營銷人員的潛力，也有利于零售業務的發展。

三、零售銀行現行戰略存在的問題及原因分析

（一）零售產品的開發設計缺乏創新零售產品的開發設計實質上都是總行層面來規劃的，基層網點只能把產品推薦給適合的客戶，而不是根據客戶的需求來創新產品。加之零售產品的功能單一、種類有限，各家銀行的零售產品都比較類似，缺乏對市場的調研，所以在市場競爭上沒有核心競爭力，難以脫穎而出。

（二）零售產品的銷售缺乏戰略規劃零售產品由總行規劃，基層網點只能銷售，不能選擇產品，也不能選擇客戶，營銷的渠道不夠暢通。基層網點的理財經理雖然都是持證上崗，但是對于零售產品的銷售基本上是等客上門的模式，客戶咨詢產品，理財經理就推銷產品，粗放地對客戶進行分類，無法滿足客戶日益多元化的金融需求和非金融需求，根本沒有形成“營銷—跟蹤—服務”這種良好的模式閉環，都是各自為戰，各說其詞，對于零售業務的可持續發展、客戶的體驗感和銀行的口碑都帶來了一定的影響。

（三）零售業務的成本相對比較高零售業務種類繁多，客群豐富，比較注重客戶的體驗感，因此傳統網點相對而言量多而廣。基層網點的鋪開，成本也相應提高，包括人員的成本、物理成本、營銷成本等等，如果僅僅銷售理財產品、存款、信用卡等常規零售業務，難以提升網點的經濟利潤率。

（四）考核機制亟需進一步的完善零售業務考核需要考慮的因素非常多，綜合來說涉及產品、創新服務、客戶維護、市場拓展等多個方面；涉及的面也很廣。如果僅僅以數量單價制來考核一線營銷人員，客戶的體驗感也不會提升，應當科學細致的制定考核方案，增強客戶的體驗感。

（五）客戶關系管理的運用有待提升大數據時代，是移動互聯網的時代，信息的運用對于零售產品的營銷、客戶的維護起到了關鍵的作用。商業銀行應當建立強大的數據庫來支撐整個客戶關系管理系統，要系統地科學地進行客戶維護，這樣才能待續穩定地發展。

四、零售銀行現行戰略轉型構想

堅持“重創新、夯基礎”，加快四大轉型，提升增長驅動力。

（一）經營向“綜合化”轉變零售板塊，以數字化為核心，要把科技元素融入業務全流程、多領域。線上以消費貸、車貸、場景貸等產品為獲客載體，線下以傳統普通農戶、城鎮居民、個體經營戶、小微企業主、公務員工薪階層為潛在客源，實現資產、負債、中收、客戶的大發展。公司板塊，加大傳統業務、投行業務、科技金融、交易銀行的聯動力度，推動全產品營銷和綜合化服務。互金板塊，要依托“人工+智能”的模式，利用金融科技的力量，將金融功能與消費場景深度融合，有效連接線上和線下、交易和體驗、便捷和安全，實現智能網點全業務發展的成功轉型。

（二）業務向“線上化”轉變零售銀行需緊跟金融服務移動化趨勢，持續完善線上線下相融合的服務渠道體系，加速搶建“指尖上的銀行”。一是加快線上業務布局。要圍繞線上業務拓展，從產品和區域兩個維度，明確各自定位，差異化獲客。二是堅持移動優先策略。以“手機銀行生活化”為方向，從功能和非功能兩個角度突出手機銀行的核心產品能力，打破時間和空間限制，為客戶提供7*24小時全天候、一站式金融服務，從最初的服務渠道向綜合性移動金融及生活服務平臺提升，破解線上“獲客、活客、留客”發展難題。三是拓展金融服務場景。銀行服務入口正從“場所驅動”逐步過渡到“場景驅動”。要繼續拓展線上線下新場景，通過社交媒體入口直接觸達客戶，為客戶提供浸入式的金融服務體驗。

（三）服務向“智能化”轉變依托大數據、云計算、區塊鏈、人工智能等新技術，創新服務方式和流程，聯動線上線下優勢，從而更先進、更靈活、更高效地響應客戶需求。一是實現客戶管理的智能化。要著眼于發揮大數據作用，推動客戶營銷向精準化轉變，通過合適的方式，將個性化、定制化的服務方案精準地推送給細分客戶。二是實現業務管理的智能化。要大力推進智能化遠程銀行建設，進一步優化業務流程，積極推廣全委托新模式。三是實現客戶服務的智能化。建立統一的在線客戶服務平臺，整合現有在線服務渠道，突破電話客服、視頻客服一對一的局面，實現在線咨詢、在線交易、在線認證等多項業務，與視頻客服、電話客服實現平臺互轉功能。

（四）模式向“平臺化”轉變一是打造價值共享的綜合服務平臺。二是打造快速響應的數據管理平臺。要以客戶業務行為偏好特征為參考，劃分客戶群體，從客戶的資產、負債、客群、產品、收入等多維度進行交叉分析，支撐精準營銷及風控管理。互聯網時代，零售銀行的轉型將帶來新的機遇與挑戰，我們要把智能和大數據運用到零售銀行的轉型過程中，助推銀行的轉型升級。

參考文獻

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作者：吳曙娜 單位：湖北工業大學