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目前，國(guó)內(nèi)外關(guān)于商業(yè)銀行績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的研究已有不少成果，但大都基于某一種或兩種績(jī)效考核方法的設(shè)計(jì)，而對(duì)于將常見(jiàn)的三種績(jī)效考核方法，即將BSC、KPI、EVA三者綜合起來(lái)進(jìn)行商業(yè)銀行績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)則很少。本文試圖探索將BSC、KPI、EVA三者結(jié)合構(gòu)建商業(yè)銀行的績(jī)效考核體系，設(shè)計(jì)思路為：借助層次分析法的分層思想，以EVA為核心，以BSC為紐帶，將BSC的四個(gè)不同維度看作是KPI的主控因素，選定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，進(jìn)而建立一個(gè)多方位的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。

一、H銀行現(xiàn)行績(jī)效評(píng)價(jià)體系及其存在的問(wèn)題

（一）H銀行現(xiàn)行績(jī)效評(píng)價(jià)體系中國(guó)人民銀行2002年的《商業(yè)銀行內(nèi)部控制指引》中明確了商業(yè)銀行內(nèi)部業(yè)績(jī)考核評(píng)價(jià)體系，是我國(guó)目前商業(yè)銀行內(nèi)控的核心內(nèi)容。H銀行自成立以來(lái)，始終以此指引作為本行績(jī)效考核的根本依據(jù)，同時(shí)根據(jù)本行自身發(fā)展?fàn)顩r、戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化設(shè)置了績(jī)效指標(biāo)。在具體實(shí)施辦法上，H銀行實(shí)行行長(zhǎng)長(zhǎng)期考核與分行績(jī)效考核統(tǒng)籌的績(jī)效管理模式，加強(qiáng)了資源整合力度。

（二）H銀行現(xiàn)行績(jī)效評(píng)價(jià)體系存在的問(wèn)題第一，績(jī)效考核指標(biāo)未能與H銀行的戰(zhàn)略充分銜接。H銀行的績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)置較傳統(tǒng)、通行，只反映出了銀行經(jīng)營(yíng)的共性，沒(méi)有從銀行的戰(zhàn)略逐層分解，不能很好地引導(dǎo)員工超銀行的整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)努力。第二，績(jī)效指標(biāo)設(shè)置的籠統(tǒng)性使得其不能夠與不同性質(zhì)的部門很好地匹配。經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，H銀行已逐步發(fā)展多個(gè)分支部門，且各部門的工作性質(zhì)差別較大，而目前這種統(tǒng)一性的績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置顯然與實(shí)際工作狀況有所背離。第三，績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)未能充分考慮文化因素。H銀行經(jīng)過(guò)多年的積淀與總結(jié)，構(gòu)建了自己的企業(yè)文化要素，而這些企業(yè)文化要素在該行現(xiàn)行的績(jī)效考核體系中并沒(méi)有得到充分體現(xiàn)，使得員工績(jī)效管理缺乏企業(yè)文化引導(dǎo)，企業(yè)文化不能夠很好地滲透在員工的日常行為中。

二、基于BSC、KPI、EVA三者結(jié)合的構(gòu)想對(duì)H銀行績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)

（一）H銀行近年發(fā)展戰(zhàn)略H銀行近年來(lái)年的戰(zhàn)略目標(biāo)是“追求卓越品質(zhì)，建設(shè)最具價(jià)值成長(zhǎng)的區(qū)域型銀行”。為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，H銀行確定了這三年的六大戰(zhàn)略，即：聚焦戰(zhàn)略、輕資產(chǎn)戰(zhàn)略、電子銀行戰(zhàn)略、人才立行戰(zhàn)略、信息決策戰(zhàn)略與綜合化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。

（二）指標(biāo)設(shè)計(jì)基于前述BSC、KPI、EVA結(jié)合的設(shè)想與思路，結(jié)合H銀行近年發(fā)展戰(zhàn)略，對(duì)H銀行績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)為：

1.財(cái)務(wù)層面（1）完善資產(chǎn)質(zhì)量，提高資產(chǎn)利用率①資本性占用減少額=年初資本性占用-年末資本性占用余額-當(dāng)年減少的資本性占用②活期存款占比。提高此占比，可以減輕銀行付息壓力，改善經(jīng)營(yíng)狀況。③生利資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。生利資產(chǎn)包括貸款與投資，此周轉(zhuǎn)率可以使管理者了解資金來(lái)源的利用效率。（2）提高信貸資產(chǎn)質(zhì)量①不良貸款下降額=（上期不良貸款余額+上期待處理抵債資產(chǎn)余額）-（當(dāng)期不良貸款余額+當(dāng)期待處理抵債資產(chǎn)余額）-當(dāng)年呆賬核銷額-當(dāng)年劃轉(zhuǎn)全部不良資產(chǎn)-當(dāng)年做債轉(zhuǎn)股財(cái)務(wù)處理的不良貸款②逾期貸款回收率。從中看出對(duì)于逾期貸款催收的努力程度。(3)提高銀行獲利能力①貸款實(shí)收利息增加額=（當(dāng)年貸款利息收入-當(dāng)年應(yīng)收利息新增+當(dāng)年沖減的存量已核銷應(yīng)收利息）-當(dāng)年回收抵債資產(chǎn)產(chǎn)生的利息收入②中間業(yè)務(wù)收入凈增加額=當(dāng)年中間收支凈額-上年中間業(yè)務(wù)收支凈額（4）控制各項(xiàng)費(fèi)用①成本相對(duì)下降額=（上年成本/上年毛收入-當(dāng)年成本/當(dāng)年毛收入）*當(dāng)年毛收入②營(yíng)業(yè)成本率、費(fèi)用貢獻(xiàn)度、費(fèi)用預(yù)算完成率等指標(biāo)。費(fèi)用預(yù)算完成率=（歸口管理費(fèi)用+自管費(fèi)用）/計(jì)劃數(shù)。歸口費(fèi)用是指支行在下達(dá)費(fèi)用計(jì)劃以內(nèi)，需分行有關(guān)歸口管理部門審批同意后方可列支的費(fèi)用；自管費(fèi)用是指由基本費(fèi)用、績(jī)效費(fèi)用、統(tǒng)籌費(fèi)用所產(chǎn)生的效益以及人員高度的合理性。③營(yíng)業(yè)收入與用人費(fèi)用比。每單位用人費(fèi)用所產(chǎn)生的收入比率，反映每單位用人費(fèi)用所產(chǎn)生的效益以及人員調(diào)度的合理性。

2.顧客層面（1）獲得穩(wěn)定可靠的傳統(tǒng)資金來(lái)源①存款日均新增人民幣=當(dāng)期存款日均余額-上期存款日均余額②貸款日均新增人民幣=當(dāng)期貸款日均余額-上期貸款日均余額（2）積極發(fā)展中間業(yè)務(wù)：新增金融產(chǎn)品和服務(wù)種類數(shù)、新增產(chǎn)品或服務(wù)收入貢獻(xiàn)度等指標(biāo)（3）提高信用卡附加值：新增發(fā)信用卡發(fā)卡量、信用卡購(gòu)物交易額等指標(biāo)（4）加強(qiáng)前臺(tái)服務(wù)，提高客戶滿意度①業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間。即每筆交易服務(wù)花費(fèi)時(shí)間、平均電話等候時(shí)間等。②客戶滿意度指數(shù)。將顧客滿意度調(diào)查的分?jǐn)?shù)分等級(jí)，做長(zhǎng)期追蹤了解銀行服務(wù)是否有所改進(jìn)的依據(jù)。（5）留住舊客戶，發(fā)掘新客戶①客戶保留率=1-客戶銷戶數(shù)/上期客戶數(shù)②新增戶數(shù)。包括存貸款新增戶數(shù)、代繳費(fèi)業(yè)務(wù)新增戶數(shù)、業(yè)務(wù)新增戶數(shù)等。（6）優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)銀行。網(wǎng)點(diǎn)撤并專項(xiàng)計(jì)劃完成率用以評(píng)估各部門、支行撤、并工作的完成情況，以降低撤并網(wǎng)點(diǎn)對(duì)業(yè)務(wù)造成的影響。

3.內(nèi)部流程方面（1）改進(jìn)信息系統(tǒng)，提高運(yùn)營(yíng)效率和質(zhì)量。包括系統(tǒng)的完善程度、應(yīng)用程序的自主研發(fā)程度、資產(chǎn)平均使用壽命、錯(cuò)誤故障率（資料處理的錯(cuò)誤次數(shù)、信息系統(tǒng)失靈次數(shù)、ATM故障停機(jī)時(shí)間）等指標(biāo)。（2）健全管理制度，進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)調(diào)整。①業(yè)務(wù)效率。業(yè)務(wù)內(nèi)部流轉(zhuǎn)的時(shí)間越短，運(yùn)營(yíng)效率越高。②制度的落實(shí)程度。根據(jù)內(nèi)部控制審計(jì)報(bào)告，反映各部門、支行的制度落實(shí)情況。③組織機(jī)構(gòu)調(diào)整計(jì)劃完成情況，用于說(shuō)明實(shí)施組織結(jié)構(gòu)改革進(jìn)度情況。

4.學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面（1）員工適任制度。考評(píng)指標(biāo)包括崗位輪換次數(shù)、員工滿意度等。（2）員工考核制度，考評(píng)指標(biāo)包括員工達(dá)證（等級(jí)）率和考核通過(guò)率。（3）培養(yǎng)各類專業(yè)人才。考評(píng)指標(biāo)有人均培訓(xùn)時(shí)數(shù)和培訓(xùn)結(jié)業(yè)人次。（4）建立高績(jī)效組織文化和制度。應(yīng)通過(guò)創(chuàng)造良好的工作氛圍和學(xué)習(xí)型組織兩個(gè)方面來(lái)建立高績(jī)效的企業(yè)文化。本文通過(guò)對(duì)H銀行現(xiàn)行績(jī)效評(píng)價(jià)體系和近年來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略的分析，基于EVA、BSC、KPI三者結(jié)合的角度和思路，粗略構(gòu)建了H銀行的績(jī)效評(píng)價(jià)體系,以期啟發(fā)管理者應(yīng)用多角度的思維，從戰(zhàn)略高度提升H銀行的績(jī)效。但由于知識(shí)水平有限及對(duì)H銀行發(fā)展戰(zhàn)略的理解不夠深入，上述指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)存在諸多缺陷與不足，仍需改進(jìn)。

作者：李麗麗 單位：重慶工商大學(xué)財(cái)政金融學(xué)院