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一、國有商業銀行人力資源管理現狀特征及問題剖析

1.人力資源管理現狀特征分析

國有商業銀行人力資源管理隨著經營管理體制變革，先后經歷了專業銀行人事管理、商業銀行人事管理和股份制銀行人力資源管理三個發展階段。隨著股份制改革，國有商業銀行步入股份制銀行人力資源管理時期，但是仍然帶有商業銀行人事管理色彩，因此其管理現狀特征具有過渡時期鮮明的“兩重性”。

（1）重人力資源管理，輕人力資源開發。經過多年改革發展，特別是股份制改革時期，按照股份制銀行要求在人事管理方面積極探索，初步建立以崗位為基礎的基本工資制度和崗位職級管理體系，標志正式步入現代人力資源管理時期。根據經營管理發展需要，國有商業銀行不斷調整人力資源管理政策，譬如按照市場化選人要求試行干部公開選拔競聘、注重崗位任職標準不斷提高選聘工作針對性等，使人力資源管理效率得到不斷提升。但是人事管理模式下重管理、輕開發的特征依然明顯，國有商業銀行對人力資源素質沒有形成系統的識別、評價、開發和使用工作規范，選人、育人、用人工作存在脫節現象。在人力資源管理上，首先是重人力成本管理，前期減員政策使國有商業銀行人員規模大幅縮小，減員工作一方面強化了人力成本管理，另一方面也使人員隊伍年齡結構斷層等問題凸現，但股份制銀行成本管理約束，使得國有商業銀行在控制人員總量的前提下不可能大規模對外招聘新生力量。其次是重制度管理，人力資源政策的首要職能是把人“管好”，強調按程序辦事、靠制度管人，作為老國有企業不但具有嚴密的組織結構體系，而且不斷修訂、調整和完善內控管理制度。再次是“以罰代管”現象普遍，嚴禁發生違規違紀現象，實行嚴格的處罰、懲罰辦法和措施。

（2）重任務導向，輕價值創造。國有商業銀行省屬一級分行對應行政區劃實行省、市、支行再到營業網點的四級組織運行架構，這種組織結構決定了人力資源管理的總體結構和運行模式。上級機構對下級機構轉授經營管理權限的同時，每年下達各種業務發展指標和工作任務計劃，配以相應的考核辦法，并和資源配置掛鉤，推動了全行經營規模不斷擴大、經營效益不斷增長。雖然按照經營轉型要求，國有商業銀行不斷調整考核指標、創新考核手段、優化考核方式，但并沒有改變重任務導向的管理慣性，層層下任務、定指標、重考核，行政指令性計劃任務使下級機構成為上級機構任務壓力的傳導者，最終抑制了基層機構的發展自主性和內在經營活力。對管理者而言，實現各項業務指標、獲取更多資源是組織首要目標，從而在推動員工完成工作任務方面，遠大于對員工的人文關懷，以及對其培育、培養和發展；對員工而言，工作是獲取勞動報酬的主要手段，完成工作任務和實現職業發展沒有必然關系，組織目標要求和個人價值創造存在脫節。當前國有商業銀行的績效考核分配仍然是行政主導型，相同行政職級、不同工作崗位績效分配相差無幾，不同行政職級、相同工作崗位績效分配差別較大，員工價值創造難以得到科學合理評價，知識型員工的價值和作用難以充分體現出來。

（3）重外部管理，輕內在激勵。人的外部管理主要是對附加于人身上的法律關系、勞動關系、組織關系以及經濟關系等外部因素的管理；內在激勵主要是針對人的內在需求，包括成長需求、自我價值實現需求、情感需求和尊重的需要等內在因素，采取有效工作措施影響人的動機和行為而形成的管理活動。目前國有商業銀行已經形成比較完備的人員管理工作規范，譬如每位員工不但具有明確的行政編制關系，還有清晰的黨、團、工會等組織歸屬關系，并且能夠根據國家法律法規的修訂完善及時調整勞動合同管理、人事檔案管理和薪酬福利政策等。在員工激勵方面，近年來國有商業銀行積極探索實踐，譬如努力打破分配“大鍋飯”、不斷拉開收入差距，推行行務公開、實行民主管理，加強困難員工幫扶和救助工作等。但是受傳統管理模式影響，管理者習慣從任務導向出發制訂考核辦法和獎勵措施，當辦法措施與員工內在需求不符時難免出現管理失效，譬如有的基層機構每年反復在績效考核分配上“做文章”，努力讓員工明白“干多少活能拿多少錢”，結果員工是“給多少錢才干多少活”，并沒有達到調動員工工作積極性目的，有的員工甚至產生厭倦情緒。在績效主義思想影響下，各級管理者加大任務壓力傳導、強化對員工經濟關系的管控，不斷提高績效工資占比、壓縮崗位工資比例，但是員工經過多種任務、考核、分配的洗禮，內在需求并沒有得到有效激發，從而出現“績效疲勞”現象。

2.人力資源管理問題剖析

（1）管理剛性強，難以有效發揮人的潛能。“績效疲勞”現象不但反映了國有商業銀行員工激勵管理失效的特征，而且反映了傳統管理思維下，管理者奉行“唯上”哲學，無視員工的想法和訴求，重外部經濟關系控制、輕內在需求激勵的管理實質。由于受傳統人事管理模式影響至深，國有商業銀行人力資源管理仍然帶有行政管理色彩，人事等級森嚴，重管理、輕開發，重制度約束、輕價值提升，剛性管理特征明顯，難以從根本上調動員工的積極性。素質冰山模型理論說明，隱性素質是深藏“冰山以下部分”、難以測量，但對人的行為和表現起著關鍵性的基礎作用。傳統管理模式下容易滋長“官僚作風”和“長官意志”，即把上級的意志強加給下級，無視廣大員工的想法和訴求，不但不能充分調動員工積極性，而且會使人的隱性素質向消極方面顯性化，導致員工產生厭倦抵觸情緒、消極怠工行為。“官僚作風”和“長官意志”更為知識型員工所不能容忍，知識型員工一般具有職業素質高、個性鮮明、自我價值實現欲望強烈等特點，是現代企業獲取高績效、提高競爭能力的主要載體，從而難免導致“劣幣驅除良幣”、人才跳槽頻繁現象。人本管理理論說明，任何管理方式都是以一定的人性認識為理論依據的，有什么樣的人性認識和定位，就會有什么樣的管理方式和方法。重約束、嚴處罰的剛性管理，其背后多以員工的“性惡論”為理論依據，因為只有認為人性天生懶惰、投機取巧、厭惡工作、不可信賴和逃避責任，才會對其進行管制、控制和懲罰。當今時代是文明管理時代，隨著勞動者素質提高、經營轉型推進，國有商業銀行要重新認識和定位人性，按照人本管理要求優化用工管理方式，實現管理中心從制度到員工的轉移、管理導向從任務到價值創造的轉變，不斷提高人力資源管理柔性化水平，才能有效發揮人的潛能和作用。

（2）機制僵化，難以促進人的全面發展。剛性管理不但不能有效發揮人的潛能，而且造成管理機制僵化、抑制了人的全面發展。在嚴密的組織結構下，員工長期從事某一固定工作崗位現象普遍，致使員工對崗位依存度高、業務技能單一，行政主導型人事制度使“千軍萬馬擠獨木橋”，員工難以獲得正常職業發展，發展空間有限、目標模糊，從而缺乏學習和工作熱情、難以全面提高自身素質。國有商業銀行雖然對員工有大量的培訓，但是強調“用什么學什么、學用一致、急用先學”，從而大都是知識、技能方面的適應性培訓，顯性素質具有培訓易、見效快的特點，而忽視對員工職業道德、職業精神和職業行為等隱性素質的培訓和培養，難以提高人的綜合素質和作用。任務導向使管理者不得不通過增加人力資源投入才能實現業務發展目標，從而導致人員總量不斷增加、人員編制管理流于形式，人力成本管理和人員總量增長成為股份制國有銀行人力資源管理的“二難選擇”。在國有專業銀行和商業銀行時期，經營發展主要依賴勞動者操作技能、體能等方面的使用和管理，它是純粹的勞動力管理。國有商業銀行歷史上曾出現加大勞動力投入和總量壓縮現象，反映了人力資源“量”的外延式管理本質。隨著時展，人力資源作為“第一資源”的價值和作用不斷顯現，勞動者的綜合素質和潛能發揮對企業的科學發展至關重要。彭劍鋒提出的素質、行為以及績效之間的驅動關系理論，為企業在一定的人力資源投入下取得發展高績效提供了可行性。因此，國有商業銀行在人員總量控制前提下，只有走人力資源“質”的內涵式管理道路，立足于挖掘和發揮人的潛能，不斷調整、優化、創新和完善人力資源管理機制，著力加強員工勝任能力的開發和管理，不斷提升人力資源價值和作用，才能實現經營轉型發展目標和任務。

二、國有商業銀行人力資源管理優化思路及措施

1.堅持以人為本，倡導職業經理人管理文化

在經營轉型背景下，國有商業銀行在管理實踐活動中要堅持以人為本的核心理念，首先要摒棄消極落后的“性惡論”，重建人性假設?；诮洜I轉型對人員的素質要求，倡導職業經理人管理文化，即將企業內各專業條線人員視為“職業經理人”，通過打造良好管理環境、完善工作機制、構建發揮作用平臺，不斷提升員工職業素質來獲得全行新的發展。這既是落實以人為本核心理念的有效途徑，也是淡化國有商業銀行行政運行色彩、加快經營轉型的內在要求。許多研究表明，職業經理人作為知識經濟時代知識型員工的有效載體，一般具有良好的專業素質、人格素質、管理素質和實踐經驗等素質特征。倡導職業經理人管理文化，首先要打造以人為本管理環境，構建平等合作的管理關系。管理者和被管理者，在生存智慧上是平等的，沒有高低貴賤之分，合作共贏，對立共損。從員工的內在需求出發制定各項政策舉措，尊重員工的思想和人格，堅決反對“長官意志”和“官僚作風”，營造適宜職業經理人平等合作發展環境。其次要完善職業經理人資質認證、甄選、使用和管理制度。注重行外與國際國內專業資格銜接、行內與企業發展戰略要求承接，建立職業經理人的素質標準、配置方式、培訓開發途徑、動態管理辦法等，為職業經理人提升素質和發揮作用搭建良好平臺。再次，堅持統籌規劃、系統推進、剛柔并濟，打造職業經理人隊伍。依據經營發展戰略做好人力資源規劃，明確各類人員素質標準和開發提升途徑，堅持人本管理和科學管理的統一、剛性管理與柔性服務的結合，努力打造“誠信、規范、嚴謹、敬業、團隊”職業經理人隊伍，推動從業人員隊伍由勞動技能密集型向知識素質密集型轉變。

2.突出勝任能力標準，完善崗位職級體系管理

現代人力資源管理的實質是員工崗位勝任能力的管理，構建科學規范的崗位職級體系是引導員工提升素質、創造價值的基礎。結合經營轉型發展要求，在現行設立的管理、專業、銷售、運行、客服五大崗位序列的基礎上，重新構建崗位序列，主要包括：經營管理、專業管理、業務經理、客戶經理、產品經理、審查審批、文員、柜員八大崗位序列，各序列設立若干崗位等級。首先要建立崗位任職資格標準。根據勝任崗位工作需要提煉出每個等級崗位任職資格標準，崗位任職資格標準可以包括學歷、資力、工作經歷等顯性素質要求，同時應該側重崗位績優人員與一般人員所體現的核心素質特征，包括內在動機、個性品質、自我形象、社會角色和態度等隱性素質要求，把它作為勝任崗位的關鍵素質要求，用于甄選人才、開展教育培訓工作。其次，實行崗位準入制度。所有工作崗位全部納入崗位準入范圍，通過崗位資格認證是所有人員崗位準入的必備條件。具有目標崗位資格并年度考核合格的員工，可授予目標崗位的候補資格，在崗位空缺時優先聘用。崗位選聘必須在具有崗位資格的員工中選擇，但選聘方式可按照堅持質量標準、方便操作原則進行。譬如對低等級業務操作崗位直接采用調配方式，高等級專業崗位原則上采用競聘方式，特殊專業崗位可采用招聘方式，管理序列崗位宜采用選聘方式。再次，科學合理核定崗位人員編制。本著精簡高效、突出重點原則合理配備人員，規范崗位設置，整合業務流程，實行一人多崗，也可一崗多人。崗位定員與實際人員差距的處理：實際人員多于崗位定員的，應當調整人員到別的崗位工作；整個機構實際人員多于崗位定員的，應當采取人員分流、增加營業機構或業務窗口等措施解決；實際人員少于崗位定員的，可采取適當增加報酬、整合機構或崗位、增加人員等方式解決。第四是強化崗位績效管理。在崗位基本職責和年度經營目標的基礎上，與每位員工就崗位績效目標簽訂績效合約。制定崗位績效合約主要依據員工崗位說明書和年度經營管理任務，崗位績效合約也是開展績效衡量、輔導、改進績效工資分配的主要依據。當崗位績效達不到目標預期時，崗位主管須對崗位人員實施績效輔導，績效輔導后仍達不到崗位勝任標準要求的，可以通過崗位變動、等級下降等方式優化人力資源配置。

3.拓寬職業發展通道，加快職業發展體系建設

拓寬職業發展通道不但是國有商業銀行優化、創新和完善管理機制，實現從剛性管理到柔性管理轉變的有效途徑，也是當前國有商業銀行實行人本管理、有效激發人潛能的重要舉措。首先要樹立全面職業發展觀念。摒棄“官本位”思想，改變認為職業發展是行政職級晉升的狹隘認識。員工職業發展除了行政職級晉升外，還應包括業務職級晉升、崗位等級晉升和工資檔次晉升等，是員工為了實現職業理想、達到職業期望而努力工作，并隨著素質提升、價值創造，獲得更多組織回報的動態發展過程。其次是打破行政序列職業發展單一格局，拓寬職業晉升通道。按照經營管理、業務管理和業務技術三個序列分別構建職業發展途徑，構建多渠道、多層次職業發展階梯，打破專業條線“壁壘”，發展渠道“縱向可晉升、橫向可交流”。逐步建立以崗位價值、工作能力和業績表現為基礎的晉升發展機制，完善工資檔次、崗位等級和職務層級晉升規則，用清晰的發展路徑和明確的崗位要求為員工規劃職業發展提供指引。再次，開展員工職業發展規劃和輔導。原則上，直線管理者是員工的職業發展導師，也可以組織安排資質較深的員工對下級或資質較淺的員工就職業發展問題進行專門指導。通過組織引導和職業輔導，倡導員工自主設計個人職業發展目標和計劃，強化員工職業生涯自我管理意識，自主選擇職業發展路徑。第四，推行員工職業發展常態化。通過制度安排方式反映員工素質提升、價值創造情況，實行干部成長積分制，將員工年度考核結果以積分方式記錄員工檔案。積分到達一定標準即晉升工資檔次；工資檔次到崗位等級封頂時，積分到達一定標準給予一次性獎勵。第五，重點加快專業人才職業發展。較其他股份制銀行而言，國有銀行機制僵化重點在專業人才職業發展滯后，管理“短板”即為發展潛力所在。加快構建員工崗位勝任能力和價值創造導向相結合的職業發展機制，拓寬信貸、投行、理財等主營業務和新興專業人才職業發展通道。加快發展步伐，對低職級崗位按照自然晉升法晉升，年度考核合格并獲得上一等級崗位資格即可晉升一級，特別優秀的可晉升兩級。構建專業人才成長發展的內部人才市場，完善用人部門和擇崗員工有效銜接、雙向溝通、相互選擇的市場化配置機制，促進優秀專業人才合理流動和優化配置。

4.關注員工內在需求與動機，提高薪酬管理柔性化水平

目前國有商業銀行初步建立崗位為基礎的基本工資制度，但由于重外部管理、輕內在激勵，難以有效激發人的潛能。提高薪酬管理柔性化水平，必要前提是關注員工內在需求與動機，目標是：第一，注重過程公平性，避免產生“不滿”的消極情緒；第二，注重結果激勵性，提高員工滿意度；第三，注重激勵持續性，提高員工忠誠度。主要措施：首先規范崗位工資，發揮基本收入保障功能。崗位工資是根據崗位工作對銀行經營的價值貢獻來確定，員工完成工作崗位基本履職要求所應得的勞動報酬，具有內部公平性和相對穩定性，是員工履職行為基本收入保障。對長期達不到崗位勝任素質要求的，應績效考核降級、變更崗位等措施進行調整。其次，提高績效工資與員工價值創造的匹配度，發揮績效考核分配的激勵作用?？冃ЧべY是根據員工的崗位工作業績考核情況來確定的，按照員工崗位績效合約規定的辦法考核發放，其計算方式是員工考核得分與績效工資分值的乘積。績效工資的分配必須嚴格與崗位目標考核掛鉤，反對“大鍋飯”式平均分配或按照行政職級系數分配?？冃ЧべY應根據崗位性質不同進行發放，強化預期兌現的激勵效果：經營管理、專業管理、業務經理崗位序列實行年度考核分配；客戶經理、產品經理崗位序列實行按季考核、按季發放、次年滾動清算的辦法；柜員、文員序列實行逐月考核、次月發放。再次，建設多元化福利保障體系，提高員工幸福感和忠誠度。在實行養老保險、醫療保險、誤餐補助等基本福利保障的基礎上，根據員工個性需求提供彈性福利項目，譬如為員工提供停車服務、托兒服務、繼續教育支持等。發放方式可以一定金額為標準，也可以提供菜單式項目的自助服務。第四，對特別付出和價值創造者，可以通過津補貼、獎金等方式補償，發揮薪酬補償功能。津貼是對某些特定崗位和對象支付的補償性報酬，包括一班制柜員崗位津貼、導師崗位補貼、員工工齡補貼、異地錄用的新員工及異地交流員工租房補貼等。獎金是對員工額外價值創造的獎勵，可以設置專項獎勵、年度獎勵、行長特別獎勵等項目。

5.加強政策協調，建設契合經營發展的良性管理機制

加強政策協調性與目標一致性，既是發揮人力資源管理對經營發展支持保障作用的內在要求，也是國有商業銀行提高人力資源管理水平、實現管理優化升級的重要內容。首先，要契合經營發展開展人力資源管理優化。一方面經營轉型在人才的素質模型、用工方式和作用發揮等方面為人力資源優化提供了現實依據。譬如，隨著新興業務市場拓展，如何將從事存貸匯等傳統業務的操作型人才向更多從事金融理財等新興業務的營銷型人才轉變？按照成本節約型發展要求，在人力資源管理上要更多考慮人力資本占用和配置使用效率，盡快實現從人力成本管理到人力資本管理的提升等。另一方面，人力資源管理優化以推動全行加快經營轉型為落腳點，通過推動管理方式從以制度為中心、任務為導向到以員工為中心、價值創造為導向轉變，將提升人力資源價值和作用，促進企業取得發展高績效。同時，要加強人力資源管理各功能模塊的政策協調性，努力改變傳統管理各功能模塊單兵作戰現象。譬如，基于經營轉型對人員潛在素質要求，在崗位任職資格標準上要以潛在素質為關鍵素質要求，選聘干部時改變注重業務知識、工作經歷的傳統做法，更加注重干部的價值觀、內在動機、職業態度等隱性素質的鑒別；在績效考核和輔導方面，改變以業績結果論獎懲的習慣做法，更要關注員工行為努力程度，以及潛能作用發揮程度；在員工培訓方面，要從知識技能的適應性培訓到更多側重職業意識、道德、素養等方面的教育培訓，為提升人力資本價值、開發人力資源潛能提供必要支持。

6.立足服務員工發展，建設專業化人力資源管理團隊

人力資源部門是人本管理理念的倡導者、推動者和實踐者，推動人力資源管理優化必須加強專業化人力資源管理團隊建設。首先要倡導服務導向的人力資源管理文化。人本管理要求建立平等合作共贏的管理關系，組織中的每一個人都是具有自由意志的勞動者,只有分工不同，沒有人格高低。管理不是控制，而是引導和服務；管理者不是監控者，而是員工的引導者和服務者。著眼于服務人的全面發展，并通過人的發展實現組織的健康持續發展。其次，要推動人事組織工作各功能模塊有機結合，優化人力資源管理工作流程。針對核心人才或關鍵崗位員工，設計提供更有針對性的人力資源政策和服務產品。要把培養人、發展人、成就人作為對管理者的考核評價重要內容，著力提高各級管理者人力資源管理和帶隊伍的能力。再次是建立健全人力資源專業資格認證、管理和評價制度，切實提高人事組織干部履職能力。積極組織人力資源部門員工參加人力資源專業認證學習考試，把是否獲取專業資格作為人力資源部門選用人員的重要依據。設立人力資源經理及專員，采用團隊方式運作，立足為企業內部客戶提供“一攬子”人力資源管理服務與支持。

三、結論

國有商業銀行人力資源管理優化是一項系統工程，隨著經營轉型推進，將是交融互動、持續漸進的發展過程。這個過程圍繞管理的科學化和人性化而展開，一方面發展方式轉變對人力資源管理提出新要求，必須通過更為科學的管理才能契合和支持經營發展，另一方面必須通過更為人性化的管理才能有效激發人的潛能、實現發展目標。因此，推動人力資源管理優化要堅持以人為本，完成人性假設重建、完善崗位職級體系管理、加快職業發展體系建設、不斷提高薪酬管理柔性化水平，科學化管理要求加強人力資源管理政策協調性、打造專業化人力資源管理團隊。同時，越人性化的管理是越契合人本質的科學管理，管理的科學化和人性化是辨證統一的。推動人力資源管理優化，發揮人的潛能是著眼點，用工管理柔性化是實現途徑，促進經營轉型是落腳點，推動人力資源價值提升和全面發展是終極目的。

作者：鄒克勝高亮單位：中國工商銀行江西省分行