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一、我國中小企業人才管理的現狀

我國中小企業與大企業相比，在用人方面具有自己的特色，但對于中小企業而言能夠引進和留住優秀的人才并不是一件容易的事。中小企業一直面臨著人員流失嚴重的狀況，究其原因，主要是我國中小企業在人才管理上的不到位，在用人機制方面過于主觀、隨意，存在觀念落后、管理制度不健全、人力資源配置不合理等問題，導致企業員工不能人盡其才，工作積極性不高。總的來看，我國中小企業人才管理方面的問題集中表現在以下幾個方面：

1.人才招聘目標不夠明晰，缺乏有效率的招聘體系，招聘的人才在加入企業后才發現企業的實際情況與自己的預期有很大的不同。盡管到了二十一世紀，我國中小企業在用人方面仍然存在陳舊的觀念，比如招聘時重文憑輕能力。且由于招聘目標不明確，導致人才入職后高不成、低不就，人才高消費，這都不利于人才的穩定。在招聘時對企業宣傳不夠，對招聘崗位描述不清，在招聘階段人員與崗位需求就不完全匹配，最后導致企業人才配置不合理，招聘的人才往往在加入企業后才發現企業的實際情況與自己的預期有很大的不同。招聘體系不完善，企業缺乏有效率的招聘體系，招聘時對人才了解不充分，往往根據招聘人的感覺即決定是否錄用一個人，或是單純用某些技能來衡量人的價值，而沒有從態度、行為方式、價值觀等方面進行綜合評估，新員工入職后才發現個人價值觀與企業文化相去甚遠。技能可以通過培訓獲得，而一個人的價值觀卻不是短期內可以形成的。總之我國中小企業缺乏系統科學的人才綜合測評機制。

2.人才使用全憑主觀經驗判斷，缺乏科學性的績效考核機制和快速的信息反饋渠道。中小企業用人機制不合理，人才使用全憑主觀經驗判斷。對員工缺乏最起碼的尊重，不能善待員工的錯誤。中小企業管理者由于自身素質問題和溝通方式問題，常常在工作中對員工大發雷霆、呵斥，甚至是辱罵員工。在用人上任人唯親，或者是“唯出身論”、“唯文憑論”，而不是用人唯賢。企業內部沒有形成合理的人才選拔機制和優勝劣汰的競爭機制，這在很大程度上削弱了中小企業的內部凝聚力，勢必造成大量高素質、高層次人才的流失。科學的績效考核機制是保證人才發揮作用的重要環節，能夠科學地評價員工的勞動成果，激發員工工作潛力。而快速的信息反饋渠道能夠準確了解員工的工作思想動態。有的中小企業由于管理人員缺乏溝通技巧等問題，使得信息反饋質量難以保證；另一方面由于管理人員不能持之以恒，使得信息反饋渠道不暢通，不能保證信息的及時上傳下達，也造成了人員考核的隨意性，而不公正的績效考核也為企業人才的流失埋下了隱患。

3.中小企業激勵機制不健全，激勵力度不夠。根據馬斯洛需求層次理論，人的需求分成生理需求（Physiologicalneeds）、安全需求（Safetyneeds）、愛和歸屬感（Loveandbelonging，亦稱為社交需求）、尊重（Esteem）和自我實現（Self-actualization）五類。這在一定程度上反映了人類行為和心理活動的共同規律。馬斯洛從人的需要出發探索人的激勵和研究人的行為，抓住了問題的關鍵。個人需求的層次內容是由個人自己的價值觀和世界觀決定的。平凡的人同樣具有尊重和自我實現的需求。一個人到企業中工作，一方面是為了生存的需要，另一方面也是為了實現自我價值。而中小企業由于員工的工作職責設計不合理，使其心理負擔過重。對員工的業績缺乏正向激勵，員工工作壓力大。相對于物質激勵不足，薪酬福利待遇偏低，對外缺乏競爭力，同類人員薪酬水平相差懸殊，分配不公，難以實現內部公平性而言，中小企業對人才的精神激勵更顯得猶為不足。有的企業利字當前，員工工作目標模糊，缺少職業規劃，忽略了員工精神需求和自我實現的需求。造成不滿情緒累加，企業凝聚力下降，個人的聰明才智得不到應有的發揮，最終導致人才頻繁流失。

4.對人力資本的投入和開發不夠。早在1954年，美國著名的管理學大師彼得.德魯克（Peter.f.Drucher）就提出了“人力資源”的概念。人才是企業所有資源中最重要的部分，而核心人才更是企業的稀缺而寶貴的資源。很多中小企業不是把人才看作是一種“資源”，而是看作是一種“成本”，是企業的負擔。為了短期利益，不愿在企業人才開發上下工夫，不愿投入大的資金在人的培訓上，因為培訓往往在短期內難以給企業帶來明顯的回報。有些中小企業甚至根本沒有培訓，即使有培訓也是為了滿足當前工作需要不得已而為之，缺少長遠的人才戰略規劃。久而久之，人力資源得不到很好的開發利用就只能離開企業。而企業人才流失越嚴重，就越不愿對人才進行培訓。這種惡性循環進一步加劇了中小企業人才的流失。

二、我國中小企業人才管理機制創新

我國中小企業的發展日新月異，而人才是企業生存和發展的根本，決定企業管理成敗的關鍵在于如何用好企業的人才。企業領導者應與時俱進，從現代人力資源管理角度，不斷提高企業人才管理水平，用更科學的方式方法進行人才管理，努力營造一種令人愉悅的工作環境，用企業特有的人才管理機制留住人才，從而進一步促進中小企業的發展。

1.企業招聘戰略目標體系化。明確人才招聘目標，完善人才招聘體系，把個人“價值觀”和企業文化相一致作為聘用人才的首要標準。在招聘過程中，利用完善的人才招聘體系，雙方進行充分的溝通交流，企業充分了解應聘者的綜合實力和水平、優缺點，也讓應聘者充分了解企業的實際情況、人才戰略理念和規劃。通過人才招聘，盡早地使人才的思想價值體系與企業的文化相融合，使人才進入企業后能夠較早地融入到企業的發展中，使企業的人才管理既有理論保障，又使人才管理呈現獨特的文化方式。在招聘過程中盡早地貫徹企業價值觀，以企業價值觀作為企業人才選拔的標準，建立符合企業發展的適宜員工成長和符合員工工作行為的人才管理模式。同時，注意企業內部人才的發現和提拔，在操作上應該堅持與市場招聘相同的標準和要求，避免企業現有人才的流失和浪費。

2.用人機制“人本化”。建立完善的中小企業人才管理機制，為企業培養符合人才需求的后備軍。完善的人才管理機制是中小企業留住人才的基本保障，可以使員工更好地發揮自己的才能，可以給員工提供一個公平、公正、合理的競爭環境。因此，中小企業必須改變過去的用人觀念，做到用人不疑、疑人不用；大膽啟用人才，堅持用人所長，并擅用人之所短。把“以人為本”的理念落實到具體工作中，切實體現出對員工的尊重，從而贏得員工對企業的忠誠，為企業建立起忠誠的企業文化。通過建立恰當的用人機制，實現企業用人的標準化，從各方面提升員工工作積極性，使企業人才發揮最大作用得到保障，為企業的發展培養符合人才需求的后備軍。

3.人才考核與激勵科學化。

3.1建立科學的績效考核機制和快速的信息反饋渠道。明確員工的工作責任與義務，使之與在企業享有的權、利相對應。綜合考慮企業戰略目標和外部市場需求因子，建立以關鍵業績指標為核心的績效考核體系，對員工進行多角度考核，同時對考核頻度加以控制，一般以季度考為宜，太過頻繁容易使企業的績效考核流于形式。同時在員工考評過程中融入企業文化的內容，使企業文化通過具體的規范準則表現出來，使員工對企業文化內化于心，外化于形，從而建立起企業文化對員工的自我約束機制。吸收職工參加企業管理，通過職工建議、工人會議、自主管理等方式，建立起快速的信息反饋渠道。

3.2建立有效的企業激勵機制，從物質和精神兩方面留住人才。我國現階段最大的激勵因素為工資福利。一流的人才創造一流的業績，應該給予一流的報酬。充分考慮企業人才的可付酬因素以及外部薪酬競爭力，設計合理的薪酬結構，目標是按勞分配，成果差異，鼓勵先進，實現薪酬管理的規范化。通過適當分利留住企業核心人才，對做出突出貢獻的員工，除精神上的激勵外，還必須有物質上的激勵，使員工感到自身價值的體現。如對核心員工給其股份，建立利益共同體；對能力突出的員工給其充分自主權，讓其多勞多得，這樣既滿足員工創業需求，又能調動員工積極性。對員工信任、尊重并信守承諾，建立良好的企業工作氛圍和融洽的內部合作關系。在為員工提供工資及各種福利待遇的同時，還要為其提供足夠的職業安全感、歸屬感、信任感、榮譽感。不僅要使員工得到物質利益，同時也要讓員工得到情感與精神上的寄托，從而感受到在企業里自我實現的價值感。通過建立科學的物質和精神激勵機制穩定住企業的核心人才隊伍。

4.人才培養系統化。加大企業對人力資本的投入和對人才的開發，用個人的發展留住人才。美國心理學家赫茲伯格提出：人們在重視傳統物質激勵的同時，更注重人才自身價值實現。因此，中小企業可以運用“需求層次論”設立“職業階梯、明確人才成長通道，每個人只要努力并具備相應的專業技能和業務能力，就可以得到順暢的升級”。在新的經濟形勢下，中小企業應更加重視員工個人的職業生涯發展與規劃，將企業的發展目標與員工個人的發展目標有機結合起來，及時進行效果評估與跟蹤反饋，讓員工知道自己努力的方向和企業的前景，讓企業與員工共同成長與發展，在實現企業發展目標的同時，也實現了員工個人發展目標與價值。

三、結語

人才是企業發展的原動力，是企業生存和發展的根本，對中小企業來說更是如此。選好人才、培養好人才，并把人才留在企業是中小企業發展壯大的關鍵。通過建立起創新的企業人才管理機制，即企業招聘戰略目標的體系化、用人機制的“人本化”、人才考核與激勵的科學化以及人才培養的系統化，從而實現人才的長久穩定，中小企業的良性發展。

作者：劉靜單位：北京泰華創業投資管理有限公司