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維護醫院職工正當、合理的經濟利益必須建立在維護醫院利益和病人利益的基礎上。加強成本管理，實行成本核算，應當減輕病人的醫藥費用負擔，實行成本核算，首先是為了“用比較低廉的費用提供比較優質的醫療服務”。那么醫院成本管理是通過什么途徑實現的呢，筆者認為醫院成本管理與科室成本核算是密不可分的，科室成本核算是對醫院成本管理責任的細劃，醫院成本管理要為科室成本核算提出具體要求，科室成本核算要為醫院成本管理和降低患者醫藥費用服務，二者目標一致，只是成本控制的層次和范圍不同。醫院科室成本核算作為科學的管理方法在醫院的經營管理中發揮著巨大的作用，從而能進行正確的經濟效益評估。

在我國醫院的成本核算是近幾年才開展起來的，一直以來，國家尚未有一套完整的、規范的、科學的核算辦法和制度，醫療成本核算至今仍然停留在探討、磋商的階段。按現時各醫療單位的醫療成本核算情況看，成本核算的方法大致有總成本核算、科室成本核算、項目成本核算三種，而科室成本核算是總成本核算的具體化，又是項目成本核算的基礎。因此，科室成本核算在醫療單位經濟管理上是不可缺少的一項工作。

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一、目前醫院成本核算存在的問題

醫療成本是衛生服務過程中所發生的物化勞動和活勞動耗費的總和，醫療成本核算主要是醫療服務項目的成本核算。一般來說，醫院對醫務工作人員的考核是通過業績、工作成果、工作量和效率等來進行的，即為“績效考核”。

目前大部份醫院醫療成本是通過科室的成本核算，并在績效考核中加以實施，以促進醫務人員工作的積極性，改善服務態度，從而改變了“等、靠、要”局面，實現了“爭、創、堵”的積極工作態度。成本核算還沒有全方位、多層次地展開。但隨著醫療市場形勢的變化及衛生改革的深化，醫院成本核算存在的問題也日益突出。

1.成本核算用于績效考核的局限性

醫院成本核算是市場經濟發展必然要求，然而目前醫院的成本核算主要目的是為醫院內部分配服務，大多數分配的模式就是：科室收入＝（收入—成本）×提成率。導致有些科室片面追求經濟效益，院科兩級核算多是“一切向錢看”有時還出現了科室之間為爭病人而大動干戈，從而忽視了“醫、教、研、精神文明”等方面的發展，將成本核算引入岐途，導致短期效應，削弱了醫療技術力量與專業知識的儲備，限制醫院長遠發展。

2.事后成本控制

醫院領導層與科室都意識到成本控制和成本管理的重要性，但由于管理的基礎水平不高，大部分醫院的成本控制僅停留在事后成本控制階段。

實際上，醫院成本控制方法與其他企業成本控制方法應該是一致的，應做到對成本進行事前、事中及事后的連續跟蹤與全程控制。事前進行成本計劃和制定成本控制標準，使醫院管理者能夠選擇最佳方案，做出正確科學決策，減少盲目性、事中進行成本差異揭示和控制及事后最后達到成本最低利潤最大的目標。

3.核算標準難于界定

在科室成本核算過程中，難免要制定各科室的成本核算標準做為科室績效考核的依據，但是對一個科室，特別是不同性質的科室，考核的方法和標準是難以準確確定，考核的標準和成果是否合理真實也難以界定。

以上成本核算存在的問題雖在短期內增加了收入，但給醫院成本管理帶來一定的負面效應，導致這種狀況的原因有三：一是醫院管理層對成本管理的作用認識不夠，成本意識不強，也從一個側面反映了醫院整體管理水平不高；二是單純講求經濟效益,將成本核算引入歧途,三是我國尚未建立更高層次的醫院成本會計制度和醫療服務成本核算體系。

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二、全成本管理是有效解決成本管理難題的途徑

那么如何進行有效的成本管理，為醫院長遠發展打下良好經濟效益的基礎呢？筆者在此引入了全成本管理的概念。財務管理由核算型轉變為管理型的核心，就是引入全成本管理。成本管理實際上是一個全員參與、個體控制的過程。全成本管理是指一個單位的成本管理過程不是簡單靜態的成本核算，而是從不同角度，對各種成本進行全方位考察、實行全過程控制。全成本管理從成本的發生過程分析、控制成本、區分可控成本與不可控成本，把單位成本以“誰受誰承擔成本”的方式，按責任成本分攤到其所對應的成本對象上。

美國醫療衛生管理咨詢公司（HPEN.Inc）總裁理查德?斯奈科認為：當今醫院財務管理框架的創建必須包含五個基本要素，即：收入、直接成本、間接成本、成本分配、得／失。

在應用全成本管理對醫院進行成本管理過程中，需注意如下幾個問題：

一是觀念更新、領導重視和全員參與

醫院成本管理涉及醫院工作的方方面面，不僅僅是臨床、醫技科室，更需要有各種技術扶持和后勤保障單位的參與和配合。因此，實現醫院成本管理首先要有醫院各級領導的觀念更新和充分重視;需要有各部門的協調配合和全體員工的積極參與，院領導親自掛帥，組織成本管理組織和機構，配備專職人員;在全院各級宣講、組織學習和培訓成本管理。只有各級領導明確了成本管理的目的、意義、概念、內容等，才能充分宣傳群眾、發動群眾，在全院員工中增強經濟意識，從而在工作中自覺減少浪費，控制成本。

二是建立組織機構使財務管理與經濟管理部門有機的統一，實現醫院經濟核算和經濟管理工作高效、統一

從長遠發展看，醫院的經濟管理組織機構應當是高度集中和相對分散相結合，即高度集中的管理決策層和相對分散的管理執行層，醫院經濟管理體制以經濟管理辦公室或經濟管理委員會的組織形式直接隸屬于院首長，使各種經濟信息和決策高度集中;財務科或經濟管理科以經濟參謀或助理的形式，分散至各經濟責任中心，負責執行相應的經濟管理工作，這種高度集中和相對分散相結合的經濟管理體制、組織結構和管理方式，將有利于醫院經濟信息的溝通和共享，有利于經濟決策的統

一、全院經濟運行的協調一致和經濟高效。

三是客觀地分析成本特性，調節與控制科室成本，提高醫院的整體效益。

醫療中消耗的各項費用總和，可分為變動成本、固定成本和混合成本。變動成本是指成本總額的變動與服務量的變動之間成正比關系，如手術、試劑等。部分具有變動成本的總額取決于醫療服務量的大小。固定成本是指成本總額在一定時期和一定醫療服務量的范圍內不隨服務量的增加而變動，如固定資產、房屋、醫療設備等，它具有在一定相對固定的范圍內，隨著服務量的增加而減少或隨服務量的減少而增加的特點。此部分成本的核算使科室自覺加強了設備的使用與管理。兼有固定成本和變動成本性質的叫混合成本，通常分為半變動成本、半固定成本和延期變動成本。

醫院必須通過預算制度限定各科的業務費用、辦公費用的增長，對科室的部分費用實行經費包干，使科室的一些可控費用的消耗得到控制；通過定編定崗，嚴格控制計劃外用工，節省工資、福利費的支出，對科室實行增人不增工資；鼓勵后勤職工增收節支，降低成本。

四是建立職業化醫院管理隊伍。

目前，大多數醫院的管理者都是醫療專業技術人員，他們精通于各自的專業技術，卻對經濟管理存在一定的盲區。隨著市場經濟的發展，醫院逐步成為經營主體，因此當務之急是建立一支職業化醫院管理者隊伍，引進經濟管理、社會學、工商管理類人才。醫院的財會人員，也要轉變觀念，從傳統的“記帳員”角色里走出來，成為當今醫院管理的“設計師”，真正發揮醫院經營管理的決策咨詢作用，迅速提高自身的管理素質，為醫院的發展出謀獻策。

當前，成本管理在實際中得到了廣泛關注，各行各業均有建樹，典型頗多。醫院作為一個經濟核算主體，對成本進行管理，降低醫療費用，提高經濟效益具有十分重要的意義。

目前，在市場經濟條件下，面對衛生事業的一系列改革政策，面對市場競爭的挑戰與機遇，醫院能否運用科學的管理理論和方法，提高醫院的生命力和競爭力，降低運營成本，已是醫院在市場競爭中的成敗關鍵。現在醫院的營運成本不可謂不高，到處都在花錢：客戶接待要花錢、市場公關要花錢、行政辦公更要花錢、水電氣房屋維修汽車電話人吃馬喂沒有一樣是不花錢的，特別是醫療設備的維修，隨著現代科學技術的發展，醫療器械的精密程度得到了很大的提高，這就直接導致醫療器械使用成本的提高，一個零部件壞了，都需要幾千上萬元的維修費。于是，醫院的管理者每天都在重復思考一件事：提高醫療技術水平、滿足患者要求、花最少的錢辦最多的事！但是，降低成本和提高技術水平是一對矛盾的集合體：技術創新需要大量投入，但新技術一旦應用于臨床又會大大降低疾病診治成本。因此為了防止為降低成本而忽視科技投入的短期行為，醫院要大力支持醫學科學研究和技術創新活動，不斷增加科技投入。這就涉及到非常敏感的話題：醫療成本的有效管理問題。