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第一篇：阿米巴管理模式在企業成本管理中的運用

摘要：阿米巴管理模式是一種管理會計的邏輯，其科學核算方法和成本控制理念為企業的成本管控提供了新的思路和方法。本文闡述了阿米巴經營模式中以獨立核算的阿米巴單元和單位時間核算制度為核心的管理會計體系，探討了阿米巴管理模式在企業成本管理中運用的可行性，分析了影響阿米巴經營管理模式在成本管理中應用的因素和運用阿米巴管理模式加強企業成本管控的關鍵點，希望能為我國企業在財務成本管控的實踐工作中提供參考和幫助。

關鍵詞：企業;阿米巴管理模式;成本管理

隨著國內外市場經濟的快速發展，企業間的競爭日益激烈，面臨著諸多的挑戰，就目前的經濟環境來看，一些缺乏核心優勢競爭力的企業陷入產銷萎縮、效益不斷下降的困境，經濟制度環境的發展和變化迫切需要企業不斷改善、建立適合企業發展目標的企業經營管理模式。阿米巴經營管理模式運用獨特的最小化核算單元和時間成本意識，真正實現了生產經營過程中全員、全程的全面成本管控，是一種創新的成本管理模式，受到企業和經營者的廣泛關注。

1阿米巴管理模式簡介

阿米巴經營模式是由被譽為“日本經營四圣”之一的稻盛和夫先生獨創的企業經營模式。阿米巴經營模式就是將整個公司分割成許多個被稱為阿米巴的小型組織，每個小型組織都作為一個獨立的利潤中心，自行制訂計劃，用“單位時間核算制度”進行獨立核算、獨立經營、自負盈虧。通過考核每個阿米巴組織的領導者和單位時間附加價值，讓每位員工都成為生產經營中的主角，主動參與經營活動，進而實現全員參與經營，依靠全體員工的智慧實現企業目標的管理模式。

2阿米巴經營管理模式在成本管理中應用的可行性分析

2.1成本控制理念——售價還原成本法

阿米巴的成本管理運用的是與市場掛鉤的售價還原成本法，即先計算出一個適合于產品的成本率，然后乘上該產品的售價作為成本。在這種方法下，企業是在由市場售價倒推出來的產品成本基礎上考慮符合產品成本要求的設計、制造和材料采購等生產經營行為，使企業的成本管理工作能夠滲透到生產經營活動的各個環節、各個階段中。這種成本管理方法與管理會計中的目標成本法有著相同的成本控制理念，我國現行很多企業就是采用的目標成本法，因此在我國企業中推行阿米巴經營管理模式具有一定的理論實施基礎。

2.2以“單位時間效益核算制度”為核心的財務管理體系

(1)將企業的財務核算工作由現行的財務部門集中統一核算分解到每個阿米巴組織自行核算。“單位時間效益核算制度”采用的核算報表是由每個獨立核算的阿米巴組織成員自行填報的“單位時間效益核算表”，月末，由企業財務部門將每個阿米巴組織填報的“單位時間效益核算表”進行匯總，以此作為編制財務核算報表的依據，再加上企業的人力資源費用，就形成了企業的利潤表。單位效益核算制度下，每個阿米巴組織不設半成品、產成品等庫存科目，一旦購入物資，即視為費用發生，期末，由企業財務部門按照“售價還原成本法”來評估計算庫存的價值，從而形成企業的資產負債表。

(2)將“單位時間效益”指標作為績效評估指標。阿米巴經營管理模式強調時間意識，它將每個阿米巴組織的“附加價值”以每小時為單位來計算，稱為“單位時間效益”。

(3)形成每日核算、及時公布阿米巴組織核算數據的制度。單位時間核算制度在時效上是以天為單位，每日公布阿米巴組織核算表的制度，讓管理者和現場員工都能第一時間得到統計核算數據，從而能夠及時地了解市場動向，迅速采取措施調整經營計劃。

2.3將制造部門作為“利潤中心”，承擔起實現“成本最小化”的責任

在企業實施阿米巴經營管理模式，首先要改變現有的企業責任中心的劃分思想，將制造部門由“成本中心”變更為企業的“利潤中心”；其次是將制造部門劃分為若干個以單位時間效益核算制度為核心的獨立核算的阿米巴組織；最后是將這些獨立核算的阿米巴組織按照獨立經營、自負盈虧的原則自主經營，使其成為企業利潤的創造者和提供者。

2.4合理管控生產經營環節中的資金占用

實施阿米巴經營管理模式，首先要將企業所擁有的資產進行合理劃分，如產品庫存由銷售部門的阿米巴負責管理，原材料、廢品等存貨由制造部門的阿米巴負責管理；然后在核算銷售部門和制造部門的阿米巴組織的單位時間效益時將占用的庫存產品和存貨的資金乘以一定的資金成本率作為阿米巴的費用予以扣除。

3影響阿米巴經營管理模式在成本管理中應用的因素分析

3.1企業特點

企業文化和企業管理理念是影響阿米巴經營管理模式的根本因素。充分發揮阿米巴經營管理模式在成本管理中的作用，就要建立起公平公正、透明經營、團結協作、互相信任、全員參與的企業文化，打造一個關心企業整體發展、具有協作配合精神的企業組織。在企業組織體系上要建立以“阿米巴”為核心的組織結構，合理劃分阿米巴組織單元，要將企業目標、每個阿米巴的目標和每位成員的目標有機結合起來，讓企業的每位員工圍繞著共同目標而不懈努力。

3.2管理制度方面

企業管理制度是企業經營管理的基礎，建立與企業文化和企業管理理念相適應的管理制度是保證阿米巴經營管理模式順利運行的根本，也是企業實施成本管控的有效保證。實施阿米巴經營管理模式需要圍繞以下三個方面建立企業管理制度：第一，圍繞全員參與經營、高度透明的經營理念建立企業管理制度，并通過授權實現員工參與經營活動。第二，建立以“單位時間核算制度”為核心的精細的管理會計體系，讓員工及時、清楚地了解組織經營情況，促使阿米巴之間建立起競爭意識，利用某個阿米巴組織的提速來引發其他阿米巴組織的連鎖提速效應。第三，構建以“單位時間效益”為主要指標的績效評估體系，公正地評價各阿米巴組織的經營效益，避免各阿米巴組織之間因規模、產能大小不同或者產品、規格不同而產生的各阿米巴生產內容不同帶來的影響，保證阿米巴之間的公平競爭。

3.3人員素質

企業經營管理中最難解決的就是“人”的問題，而成功實施阿米巴經營管理模式最關鍵的是經營“人心”。然而企業中的員工素質參差不齊，要培養具有全員參與經營、全員管控成本意識的員工，首先必須讓每位員工深刻理解阿米巴經營的具體模式，包括組織構造、運行方式以及思維方式。企業負責人要采取不同的形式，在不同的場合隨時隨處向員工滲透阿米巴經營理念，讓員工形成統一的思想認知，這是阿米巴經營能否成功的根基和土壤。如果員工對阿米巴經營沒有形成正確的理解，就不能激發全體員工的熱情和積極性。其次，通過建立阿米巴組織的獨立核算體系和單位時間核算制度讓企業中的每一位員工作為經營活動的主角主動投入到阿米巴經營中去，主動參與生產經營活動過程中的成本管控工作，從而培養員工的經營者意識和成本管控意識，提高員工隊伍的整體素質，提高企業經營效益，促進企業持續健康發展。

3.4管理方法

阿米巴管理模式的主要管理方法是將核算單元盡可能地最小化，劃分成獨立核算的阿米巴單元，運用管理會計的邏輯，每個阿米巴單元獨立制作單位時間效益核算表，以阿米巴單元的生產量和單位時間附加價值為考核評估指標，創新地將人力資本作為組織價值創造的主導，從單位時間效益的角度分析成本核算和成本管控問題。

4在成本管理中應用阿米巴管理模式需要注意的關鍵點

(1)企業負責人高度重視，親自負責阿米巴經營管理模式的推進實施工作。企業要實施阿米巴經營模式，就需要以阿米巴經營理念為核心，結合企業實際，建立企業的組織架構、制度流程、會計核算體系、績效管理體系等。只有企業負責人親自統籌協調，在企業員工中持續傳遞阿米巴經營思想，在實際工作中不斷探索、改進，才能建立起適合企業自身成本管理需要的阿米巴經營管理模式。

(2)合理劃分阿米巴單元。阿米巴是企業負責人根據企業經營戰略劃分的，劃分的目的是為了幫助企業負責人和阿米巴組織成員清晰地掌控企業和各阿米巴單元的生產經營狀況，以及時采取改善措施，降低成本費用，提高產品附加價值。阿米巴單元不是一成不變的，而是根據企業發展和各阿米巴單元的經營業績，出現阿米巴單元的劃分已不再合適時，就要及時進行阿米巴單元的分裂、合并或更換領導人，這是保證阿米巴經營成敗的關鍵。

(3)上級領導必須具有公正的品質。在阿米巴經營模式下，各阿米巴組織間的內部交易價格由各阿米巴長協商確定。但在實際經營中，有些物品特別是半成品，在公開的市場交易中找不到相似品或替代品，導致其交易的價格難以確定，交易的阿米巴雙方都想從有利于自身阿米巴的角度考慮交易價格，這就需要企業負責人制定價格確定的方法：由更高一級的阿米巴領導或者企業負責人從公司整體大局出發，公正地確定雙方交易價格。這是一項非常慎重的工作，如果稍有偏差，不但不利于發現企業存在的問題，也會挫傷員工的積極性，使阿米巴經營管理模式流于形式。

(4)加強員工培訓，建立適應企業發展的激勵機制。阿米巴經營理念是建立在企業員工之間相互信任、團結協作、全員經營的企業文化上的，是將員工作為經營者而不是企業費用支出項，在這種思想指導下，認為員工工資費用的高低與組織創造的效益無關，重要的是員工本身能為組織創造多大的效益。這與我國很多企業和員工的觀念不一樣，在中國，員工和老板大多處于“老板”和“打工者”的關系，員工更多地關心的是自身的收入，認為公司的利益和發展與自己關系不大。如果完全按照阿米巴經營的精神激勵模式，不但無法有效地激發員工的主動性和積極性，甚至還會導致優秀人才的流失。因此，企業負責人不但要重視阿米巴經營思想的宣傳導入，同時，要結合我國文化特點和企業現狀，建立起包括工資增長、職位晉升和精神鼓勵相結合的激勵機制，以激勵員工主動參與經營，參與成本管控。

5結語

阿米巴經營管理模式是一種全員參與型的經營模式，是基于對員工的信任而把每個阿米巴的經營交給員工，在員工之間建立起一種朝著企業共同的戰略目標而努力的合作關系。阿米巴經營管理模式通過獨立核算的阿米巴組織和單位時間效益核算制度，使公司運營高度透明，員工的核算意識和成本意識得到提高，激發了員工主動參與經營的積極性，最大限度地發揮了員工降低成本的潛能，從而實現全員、全面、全過程的企業成本管控。我國企業可以借鑒阿米巴的經營管理模式，將它與我國文化特點和企業自身的境況相結合，建立適合企業發展戰略目標的經營模式和管理會計體系，在企業成本管理實踐中發揮積極的作用。

參考文獻

[1]呂韜.基于阿米巴模式的企業組織架構與管理會計體系[J].財會通訊,2012(31).

[2]楊竹.阿米巴經營管理模式與管理會計的融合與創新探析[J].對外經貿,2015(7).

[3]張嘉倫.楊成文.阿米巴模式—管理會計的創新[J].商業會計,2015(23).

[4]金濤.稻盛和夫“阿米巴經營”的特點、經驗及啟示[J].經濟視角,2013(3).

[5]王大海,王亞超,李哲,等.阿米巴經營模式在毛衫制造企業中的應用[J].針織工業,2015(8).

作者：趙莉 單位：重慶市萬州區國有資產擔保有限公司

第二篇：采油企業成本管理思考與建議

摘要：企業成本管理的基本意義是對本企業經營費用的發生和產品成本的形成所進行的預測、計劃、控制、分析和考核等一系列管理工作。對于采油企業來說，加強成本管理是影響企業經濟效益的重要因素。本文將淺析采油企業成本管理的思考與建議，希望能對采油企業的發展有所幫助。

關鍵詞：采油企業；成本管理；思考；建議

加強采油企業成本管理是提高企業采油量、增加企業利潤、提升企業競爭力與工作質量的重要手段。本文將簡析采油企業成本管理的重要作用，分析采油企業成本管理的要素，并從科學使用“要素法”，控制成本費用管理，規范采油企業財務活動等三個方面來淺談采油企業成本管理的思考建議。

1采油企業成本管理的重要作用

采油企業生產經營過程中的物化勞動與活勞動的耗費均體現在企業成本費用上，所以加強成本費用管理變得尤為重要。在節約了物化勞動與活勞動的耗費前提下，采油企業可以用同樣的耗費生產出更多的石油來滿足社會發展的需要。其次，采油企業生產的主要目標是擴大采油量，提高經濟效益，獲取最大利益。在石油產品的質量、價格相同的前提條件下，成本費用越低，利潤就越多。由此可見，加強成本費用管理，采取各種有效管理措施控制費用開支，降低采油成本有助于增加采油企業利潤。另外，加強采油企業成本管理是提高本企業核心競爭力的基礎。采油企業在市場經濟背景下的生產和發展與本企業的競爭能力息息相關，加強采油企業成本管理是提高本企業核心競爭力的重要手段，與此同時，在執行采油與石油產品銷售活動時必須做到降低成本費用。而且，采油成本費用是企業綜合性的經濟指標。成本費用直接或者間接反映了采油企業經營管理中各方面工作的業績，為了促使采油企業加強經濟核算，提高管理效率，須注重加強采油企業成本費用管理。

2采油企業成本管理的要素

采油企業成本管理的要素包括四種，即管理對象、管理目標、管理機制和管理信息。其中，采油企業成本管理對象又細分為兩種，第一種是從采油企業成本的源頭來區分，主要對象是成本狀態、成本構成、成本水平與成本趨勢；第二種是按照采油工作流程來區分的，主要管理對象包括驅油成本、采油成本、石油集輸成本、輔助生產成本和石油管理成本。采油企業成本管理目標是企業管理總目標的重要支系，能集中體現采油企業成本管理水平，而且，采油企業成本管理目標體現在兩方面，一方面是加強企業的成本補償功能，維護石油產品的穩定生產；另一方面是結合企業財務目標，節約生產成本，提高企業凈利潤。采油企業成本管理機制是對企業管理者與企業固定資產的管理，完善采油企業的組織結構，處理好采油企業、工廠、采油隊伍和站點的合作關系，提高企業管理者的職業道德素養和專業技能，做好人工成本管理。采油企業成本管理信息是對采油成本的全面認知，采油企業投資風險高，所需技術與資金非常密集，規避投資風險，提升采油質量與效益，采油企業必須重視完善成本管理信息，輔助企業制定正確的投資與開發決策。

3油企業成本管理的思考建議

3.1科學使用“要素法”

全面做好采油企業成本管理工作，采油企業首先要結合成本管理要素，科學使用“要素法”，控制好驅油成本、采油成本、石油集輸成本、輔助生產成本和石油管理成本；明確并逐步實現采油企業成本管理目標；完善采油企業成本管理機制；全面調查與搜集滿足采油企業發展的信息。

3.2控制成本費用管理控制

采油企業成本費用管理，理應做好三步工作。第一，采油企業應正確劃分各種費用支出的界限，確保成本預算的精確性。第二，采油企業應全面加強成本費用核算、管理與控制，要做好石油產品生產經營過程中的各項定額、預算的制定與修訂工作，建立和健全各項原始記錄，加強成本計量與檢測工作，完善企業內部結算價格。第三，實施全面成本費用管理工作，增加企業盈利。

3.3規范采油企業財務活動

規范采油企業財務活動，理應規范采油企業籌資活動、投資活動、資金運營活動和分配活動等方案，采油企業在經營過程中應注意靈活適應社會經濟對石油的需求，依據本企業的具體情況，正確使用兩種籌資方式，做好對內投資與對外投資。在實施資金營運活動是應明確該活動是在石油產品生產經營中執行的一系列的資金收付行為，當資金不能滿足本企業經營需要時，應籌集所需資金，一般采取的方式為短期借款，這樣不僅可以解決采油企業的困境，而且能夠提升采油量，控制采油成本。分配活動是采油企業通過投資和資金營運活動在取得相應收入的同時實現了資金的增值。在補償了成本之后，采油企業取得的各種收入還依據有關法律對剩余利潤進行分配，從而進一步節約石油生產成本。

4結語

綜上所述，采用企業成本管理的基本意義是對本企業經營費用的發生和產品成本的形成所進行的預測、計劃、控制、分析和考核等一系列管理工作。加強采油企業成本管理有助于提升企業競爭力與利潤率，而控制采油企業成本管理，必須重視科學使用“要素法”，控制成本費用管理，規范采油企業財務活動。

參考文獻：

[1]許小山.對采油企業成本管理的思考[J].經濟理論與實踐,2012(02).

[2]張西軍.采油企業單井成本核算管理體系建設與運行[J].現代經濟信息,2012(02).

[3]丁福軍，楊淑娟，王文銘.采油企業ERP成本管理模式及應用研究[J].石油大學學報，2013(44).

[4]姚斌，趙萍.打開“沒有節約空間”的空間——記中原油田采油五廠“以消耗節點控制為核心的采油企業成本管理”的創建與應用[J].中國石化,2011(34).

作者：羅銘松 單位：遼河油田曙光采油廠運輸二大隊

第三篇：房地產企業成本管理存在問題與措施

摘要：成本管理水平的高低在房地產企業的競爭中起著關鍵性的作用。成本管理是房地產企業管理中非常重要的一項工作，其管理的好壞與企業的收益及市場競爭力有著最直接的關系。隨著時代的進步和發展，房地產企業的競爭越來越激烈，投資收益的空間也越來越少，為了能夠避免這些問題影響企業的持續發展，房地產企業應將成本控制工作提高到影響企業發展的戰略層面，降低項目運營成本，從而獲得更多的利益。本篇文章就房地產企業成本管理中存在的問題和對策進行了相關研究。

關鍵詞：房地產；成本管理；問題與對策

1前言

隨著社會的進步，及我國房地產市場的發展、成熟，房地產企業之間的競爭也越來越激烈。同時各種建筑材料的價格，人工工資也在不斷上漲，隨之而來的是房地產企業的利潤空間越來越小。為了解決這個問題，企業應該就現階段房地產成本管理問題進行分析，到底哪些因素導致了利潤空間變小，從中得到更新、更有效的管理方法，用于控制企業成本，保障企業利潤。

2房地產企業成本控制相關概述

2.1房地產成本管理

(1)房地產成本。房地產成本即房地產開發企業為了獲得一定利益，在項目開發過程中，在前期規劃、土地獲取、基礎設施建設、房屋建設，進行商品房銷售等一系列生產經營活動中所有耗費的資源的總金額。

(2)房地產成本管理。房地產成本管理是根據房地產成本的組成來給出的：房地產成本管理即房地產成本管理部門和相關協同部門在企業負責人的帶領下，共同管理、控制房地產開發過程中可能發生的費用，控制房地產成本，從而使房地產企業獲得最大的利益。

2.2房地產成本管理特點

房地產開發成本包括房地產開發過程中所發生的各項費用，其特點如下:第一，房地產開發成本是一種生產性建設項目總投資。第二，房地產開發成本內容復雜。究其原因是房地產開發所用的時間比較長；成本包含內容比較多；且開發項目的各個地塊所在的地區不同，導致項目開發前的前期工程費、征地補償費、拆遷安置費也會不一樣；各房地產企業的管理水平、企業公關水平不同；各地的政府政策支持程度不同等因素對房地產項目成本的呈現也有一定的影響。

3房地產企業成本管理現狀———以A企業為例

3.1A企業背景

A企業正式成立于2005年，于2010年上市，是某控股集團下面的一個企業。該企業重點發展房地產業，目前，住宅項目的開發是該房地產企業的主要業務。2008年獲江蘇省房地產20強企業第五名，一些沿海地區房地產界知名品牌住宅項目就是該企業開發的樓盤。

3.2各階段存在的成本管理問題

(1)企業在決策階段存在的成本管理問題主要有以下幾點：一是企業市場部沒有正確了解和預估項目所在區域的房地產價格現狀、供需狀況和后續發展潛力，項目在推售時無法達到理想的售價，企業無法獲得應得收益;二是沒有正確了解項目所在市場區域建筑安裝工程造價水平，在支付建筑安裝工程款時，遠遠超出可研報告中的估算建安成本，成本超出概算較多，出現失控現象；三是項目內部相關部門團隊意識較差，因為合作問題造成數據提供不及時，信息反饋不準確，影響拿地決策;四是設計方案單一，沒有多余的設計方案可以進行優化、對比，從而影響進一步增加企業收益的空間及市場的銷售空間。

(2)企業在設計階段存在的成本管理問題主要有以下幾點：一是在企業迅速擴張的情況下，要求設計工作要既快速又有效率，然而保證設計的完善性就不能保證速度，保證速度就不能保證設計的完善性;二是部分工程設計缺少標準限額指標，每個新建的項目指標都不一樣，這樣不利于企業設計標準化，容易造成浪費;三是設計單位沒有完全領悟和執行企業的設計意圖和限額指標，設計中出現與企業要求不符的現象;四是企業各個相關部門之間的合作意識不強，導致在設計圖紙成本優化問題上難以達成共同意見;五是由于無法通過領導或政府對規劃設計、單體設計的審查要求，而需要大面積修改，影響了項目進度，增加了項目成本。

(3)企業在招標階段面臨的成本管理問題主要有下幾點:一是招標過程中會出現許多不合理的競標現象，招標質量較差，后續合同實施中風險較大，低價中標高價結算情況經常出現，成本可控風險加大;二是企業不重視招標清單標價的編制，控制價編制脫離實際，缺項、漏項常有發生，清單描述模糊等問題經常出現，這些問題都是業主方責任，在工程管理過程中勢必加大業主成本控制風險;三是由于趕進度，招標圖紙深化程度不夠，圖紙標注不清，導致后續合同工程內容不清，變更、簽證大量增加，成本法法控制；四是企業總部在項目招標過程中不進行全過程監控，總是事后核查，招標工作的監督、檢查工作沒有到位，容易滋生腐敗，成本不易控制。

4房地產企業成本管理的對策分析

(1)加強企業成本管理的意識。房地產企業應將成本管理工作作為一項系統工程，覆蓋項目全過程，應強調整體與局部相結合的系統管理理念，全面管理、控制影響企業成本的各方面工作。隨著市場經濟的發展，成本管理的范圍應該相應的擴大，并應形成更為科學、更為系統、更為標準的管理模式，使企業在激烈的行業競爭中站穩腳跟。

(2)實行全員成本管理模式。只有企業所有的員工都意識到、參與到成本管理工作中來，堅持共同重視、執行技術與經濟結合、生產與管理結合的管理模式，使成本管理深入到企業每個員工的心中，才能快速地實現企業全成本的有效管理。企業還應該對成本專業人才予以重用，采取各種有效的方法來增加成本管理方面的技術力量。

5結束語

總之，成本管理是一項系統工作，直接關系著企業的可持續發展。只有在人員組成、工作流程、管理工具、組織架構等各個方面，找出適合市場及企業自身的模式，才能使整個房地產企業的成本管理更為有效、可控。只有企業全員參與成本管理，才能及時、準確地反饋項目成本的真實信息，讓企業及時做出精準的調整與反應，準確把握市場脈搏，獲得更大利潤，避免不必要的損失，實現健康、快速地發展，立于不敗之地。

參考文獻：

[1]潘晴.淺析房地產開發企業成本管理中存在的問題及對策[J].東方企業文化,2014(1):325.

[2]章軻.房地產企業成本核算存在的問題及對策淺析[J].現代商業,2014(11):198～199.

作者：楊曉 單位：齊魯交通發展集團有限公司

第四篇：建筑施工企業成本管理及其控制

摘要：伴隨著國民經濟的快速騰飛，現在，建筑業在我國保持著長盛不衰之勢，建筑項目始終是國家重點扶持的施工項目之一。特別是近年以來，由于大批建筑工程項目先后開工，相應地施工成本費用就要急劇增加。此時，關于如何做好建筑施工企業的成本管理與控制，就成了我們必須考慮的問題。事實證明，只有控制好了建筑施工企業的成本，才能讓建筑工程發揮出最大程度的收益。

關鍵詞：建筑施工企業；成本管理；控制

1前言

改革開放以來，建筑工程在我國如雨后春筍般迅速崛起，為我國的經濟發展起到了很大的推動作用。尤其是我國加入世界貿易組織以來，對建筑工程項目的需求量更是在不斷加大。但是，目前我國的建筑施工企業經營和管理過程中，對于企業的成本管理和控制方面存在著很大的問題[1]。這造成不少建筑項目的施工成本過高，嚴重影響了工程收益。對此，我們要設法做好建筑施工企業的成本管理與控制工作，讓建筑項目的成本得到壓縮，收益得到提高。

2建筑工程項目要素的四大板塊

勞動力、材料、機械設備、技術和資金等方面，共同構成了建筑工程項目的生產要素。它們既有著不同的功能，又在施工項目中緊密配合，共同朝著相同的施工目標，服務于整個施工環節。所以，要想做好對施工成本的管控工作，我們必須首先對工程項目的要素進行相應探討。總的來講，建筑工程項目要素一共可劃分為四大板塊：首先，我們要做好各種項目要素的優化配置工作。也就是說要依據適當的時機，適當的比例和適當的位置，來正確地配置各方面要素，充分滿足施工的各種需求。其次，我們要對于各種項目要素進行優化組合，也就是在整個施工環節里，以合理的手段來搭配不同方面的要素，來使不同的項目要素達成協調。再次，我們要對不同的項目要素實施動態管理。也就是說要基于項目自身的規律，來對于項目的不同要素來進行組織、協調和掌控，來使不同的項目要素之間達成平衡。最后，我們要對于各種項目資源進行合理利用。以此來優化項目管理水平，使施工項目實現整體優化。

3進行成本控制工作的相關原則

加強建筑施工企業的成本管理與控制，能夠有效降低建筑施工企業的成本，提高企業的經濟效益[2]。在進行施工成本控制工作時，我們應當根據以下原則來具體實施：

3.1成本最低化原則

成本最低化本身就是實施建筑施工企業的成本管理與控制的終極目標。為了達到這一目標，在實施成本管理與控制的環節，我們必須采取各種手段來降低成本。

3.2項目成本的全過程控制原則

這一原則意味著我們必須將成本管控環節，分散在項目施工的各個階段當中，這樣才能做到讓項目實際成本不高于預先規劃的成本目標。

3.3動態控制原則

動態控制又稱為中間控制，它是成本管控當中非常重要的一個環節。在這一環節當中，我們要給予項目設計方案的相關要點，來對于成本目標進行設定，對于成本計劃進行安排，對于成本控制方案進行編制。為下一步的成本控制打下鋪墊。一旦到了竣工期，因成本盈虧已經難以改變，因此就算出現問題也難以挽回了。

4建筑施工企業的成本管理與控制的具體手段

建筑工程施工企業項目的項目成本管理與控制，應該使用科學的技術手段,通過實踐和經驗總結，針對特定的目標和原則來控制建筑工程全過程中的成本內容[3]。具體來說，我們應當采取以下手段。

4.1技術手段技術手段

對于建筑項目投資來說起著保障作用。通常來說，在建筑項目的直接工程成本當中，材料成本就占了七成。所以我們應當不斷地加強學習，采取新的施工技巧、施工材料來壓縮工期，提高施工效率，壓縮施工成本。具體來說應當從以下三個方面入手：首先，我們必須在施工方案的制定上進行斟酌，確保施工方案的先進性、可靠性與經濟性。這樣才能使工期得到壓縮，成本得到減少，施工質量得到優化。施工方案一共分為四大要點，分別是制定施工手段、篩選施工機具、確定施工順序與組織流水施工。其次，在整個施工環節里，我們必須要有計劃地采用先進的施工工藝、技術和材料，來實現成本的節省。再次，我們還要高度重視施工質量，避免出現返工的狀況，這樣才能節約驗收周期，節省驗收成本。

4.2經濟控制手段

首先，我們必須要做好對人工成本的控制。對此，我們要對施工組織進行優化，減少施工當中的浪費。同時還要制定完善的賞罰制度并予以實施。另外，我們還要做好對施工人員的在職教育，重視對施工人員的技術培訓工作，盡可能地減少非生產用工和輔助用工，控制好非生產人員的比例。其次，我們還要做好對材料成本的控制。一般來說，材料成本在整個建筑工程的成本中占據了六成到七成的比例。對此，我們首先要在選擇材料的環節做文章，選擇合適的材料以節約材料成本，使工程造價得到壓縮。因此，我們一方面要確保材料的質量能符合工程要求，另一方面要對材料市場展開調研，根據市場的相關動態，來制定出完善的材料成本控制措施。比如對于材料的采購、運輸、收發、保管這些環節加強監管，使這些環節的損耗盡可能地減少。另外還要對現場材料進行正確擺放，以避免和減少二次搬運。在進場驗收和限額領料的環節一定要加強管理，從技術手段的層面來最大程度上節省材料。另外還要發揮出計算機信息技術的優勢，構建一個全面和可靠的材料管理平臺。對于那些資金占用額大、采購較困難的大宗材料要重點進行管理。

4.3機械成本控制手段

在這一環節里，我們要對工程機械設備進行正確選購，正確配置與合理使用。此外還要做好對機械設備的保養和維護，確保機械設備能正常運轉，減少故障率。這樣就能有效地控制機械成本，尤其是減少機械設備的維修成本，提高機械設備的運轉效率，進而提高工程進度。

5結束語

建筑施工企業的成本管理與控制，對于提高建筑工程的質量，提升建筑工程的收益，加強建筑施工單位的核心競爭力來說起著至關重要的作用。為了做好建筑施工企業的成本管理與控制，我們應該從技術、經濟控制、機械成本控制等幾個方面來具體實施。

參考文獻：

[1]張建輝.論建筑施工企業的成本管理與控制[J].北方經貿,2013(15):90～91.

[2]胡望偉.淺談建筑施工企業的成本管理與控制[J].價值工程,2013(8):105～107.

[3]程艷霞.建筑施工企業項目成本管理與控制[J].中外企業家,2014(15):56～57.

作者：李麗娜 單位：新疆兵團水利水電工程集團有限公司

第五篇：精細化成本管理在企業經營中的價值

摘要：精細化成本管理是在結合企業的實際業務與效益目標，在生產經營的各個環節實現降低成本、增加收益的一種管理模式。本文主要分析了精細化成本管理在企業經營中的價值，并提出幾點精細化成本管理在企業中的應用建議。

關鍵詞：精細化成本管理；企業；經營；價值；應用

精細化成本管理要求企業關注生產經營過程中成本管理的各個環節，制定完善的成本管理制度與流程規范，要求在日常工作中能夠嚴格的按照制度執行，不留任何死角，最大限度地挖掘企業內在潛力，在保障生產經營質量前提下有效的降低成本，提升企業的長遠效益與核心競爭力。在企業的發展運營過程中，成本是必不可缺的基礎支持，一般企業成本費用主要包括營業成本、管理投入成本、研發投入成本、銷售投入成本以及財務費用等。企業采用精細化成本管理方式可以改變以往的粗放型管理模式，將精細化成本管理的理念融入到企業生產經營中的各個環節，在企業的采購、生產、銷售、管理等關鍵環節合理的配置資源，降低不必要的成本，提升整體效益。

一、精細化成本管理在企業經營中的價值分析

(一)有效減少不必要的成本消耗

精細化成本管理是將精細化管理的理念貫徹到企業生產經營的方方面面，在各個環節上都嚴格的控制成本，規范各部門的成本預算、成本使用等，提升企業所有員工明確精細化成本管理的意義與重要性，在工作過程中樹立節約的觀念，以實現在經營過程中有效的減少一些不必要的成本消耗，將更多的成本資源投入到企業生產運營中，推進企業不斷擴大規模，實現可持續發展。

(二)提升成本管理質量與效率

精細化成本管理可以有效的改進企業成本管理中不合理、不規范的地方，通過制定嚴格的精細化成本管理制度，將成本管理目標細化到每個部門、每個人員身上，使其能夠自覺的按照規章制度行事，大大的提升了企業成本管理的效率與質量。

(三)實現成本資源的優化配置

精細化成本管理以追求成本效益為基礎，不斷拓展成本管理工作的職能范圍，深層挖掘企業生產經營過程成本的潛在價值，實現企業成本資源的優化配置，以最大限度的提升企業的經濟效益與創造價值。

二、精細化成本管理在企業經營中的應用建議

(一)精細化成本管理要求

全體員工共同參與精細化成本管理并不是只有管理層與財務部門重視就能夠順利開展的，真正的精細化成本管理要求全體員工都能樹立降低成本的意識，在日常工作中自覺參與成本管控工作。尤其是對企業成本管理影響較大的關鍵環節，更需要工作人員明確精細化成本管理開展的流程規范與技術標準，以在保障工作質量的前提下有效的控制成本，促進企業經濟效益的提升。

(二)將成本管理目標具體分解到各部門、各崗位

為了保障精細化成本管理的落實效果，企業應將成本管理應建立明晰的權責制度，并結合企業的長遠發展規劃將成本管理目標具體分解到各部門、各崗位，對精細化成本管理任務進行細化、量化，將任務指標分解到每個員工身上，與績效掛鉤，這樣一來，員工的參與積極性將會得到充分的調動，會在工作中自覺的將成本控制納入到自己的職責范圍內，進而形成一個全員參與的精細化成本管理氛圍。

(三)不斷改進成本管理的方法與手段

企業財務部門與精細化成本管理工作人員要不斷學習國內外先進的成本管理理念與方法，除了作業成本法、變動成本法、標準成本法、戰略成本管等較為普遍的成本管理方法之外，還要積極借鑒國內外企業實施的高效的精細化管理手段，不斷提升成本管理的質量。另外，企業還要積極利用信息化手段來提升成本管理的效率，積極引進ERP系統，報賬系統、臺賬系統、合同系統、預提待攤系統、OA系統等信息化手段，不再將成本管理局限于財務部門，而是擴大到企業各層級、各部門，實現“業務財務一體化”的目標。

(四)針對各部門建立相應的考核機制

為了使企業成本費用的支出使用更加規范，使精細化成本管理能夠有組織、有規劃的展開，企業財務部門要對生產部門、運營部門、業務部門、技術部門等全體部門的成本消耗情況進行全面具體的統計與分析，按照實際的工作需要設立一個合理的成本控制目標，并針對各部門建立相應的考核機制，按照分類考核、突出個性、導向管理的原則，根據各部門不同的工作性質與業務定位，重新設置考核要素、分配考核權重、核定考核指標，并根據考核的結果分配績效工資。如某企業物資供應部就按照此方法，將項目成本費用的精細化管理任務與員工個人的績效工資管掛鉤，大大的提升了員工參與精細化成本管理的積極性與主動性，有效的提升了精細化成本管理開展的質量。

三、結語

目前，精細化成本管理已經越來越受企業的重視，精細化成本管理的理論與實踐也為我國管理水平還相對落后的企業指出了可行的路徑與方向。

參考文獻：

[1]孫洲.煤炭物資供應企業創新成本費用管理探討[J].當代經濟，2012(8)：28-29.

[2]祝薇.注重預算管理——現代企業成本管理的重點[J].中國外資月刊，2012(9)：127-127.

作者：楊愛蘭 單位：大秦鐵路股份有限公司大同西供電段

第六篇：目標成本管理在醫藥生產企業中的運用

【摘要】市場競爭機制下，我國醫藥生產企業開始在兼顧醫藥質量的同時更加注重企業核心效益———經濟利益，這是企業發展的基本動力和目標，藥品的利潤直接影響到企業的盈利，但就我國目前大多數醫藥生產企業的經營狀況而言，對其目標成本的管控仍舊欠缺力度，本文就此進行簡要分析。

【關鍵詞】目標成本;醫藥企業;成本管理

一、引言

當今經濟發展迅速的局面下，大多數醫藥生產企業為贏得消費者的信任、順利在市場上占取一定的市場份額，都在進行大刀闊斧的改革。一般來說，醫藥生產企業均在產品的質量水準和價格方面上進行不斷的革新，但由于競爭激烈，企業想要有所突破，還是要從產品的成本價格層面入手，即以最低的成本創造最高的質量，這是企業實現最高利潤的根本有效方法。但就目前現狀分析，對醫藥生產企業而言，其成本不僅表現在醫藥生產，還有醫藥研制，醫藥銷售等方面，所以目標成本管理對醫藥生產企業而言至關重要。目標成本管理是指根據本企業一定時期的經營目標，在進行成本預測、成本決策的基礎上，對目標成本進行的層層分解、控制分析、日常考核、綜合評價的一系列成本管理工作。

二、目標成本管理現狀

雖然許多的藥品生產企業懂得用最低的制造成本制作最有效益的產品，但是這其中也是有些講究的。藥品是與人民生命健康息息相關的，醫藥的作用是保障生命安全的，所以制作藥品必須首先遵照安全且有療效的原則。有些醫藥生產企業為了降低成本而減少藥材的用量，結果使藥品效力達不到預期效果，一方面損害了患者利益，對人民群眾生命不負責任；另一方面也損害了企業形象，造成了產品積壓，不但沒有降低成本，反而使企業背上沉重的負擔，嚴重違背了企業成本管理的初衷，藥品生產企業這種節省成本行為，會能給企業帶來誠信危機，不利于企業的健康發展。除此之外，大部分的醫藥生產企業對目標成本管理缺乏科學規劃。一般醫藥生產企業從決定生產哪一種藥品開始就已在目標成本該計算的范疇。就比如提前了解市場行情，然后調查分析，制定出可行的生產方案，具體生產什么藥品，生產多少，必須把控市場動向。接下來是為制作或者研發藥品選擇合適的環境和條件。這里的環境主要指制作或研發的場地、職工工作環境和職工生活環境。條件主要指原材料，機器設備，人員安排。當然等到產品制作成功以后，之后是重要的銷售產品環節，在目標成本中是主要的構成要素。產品銷售之后，企業才能獲得利潤，成本投資才會有回籠，因而一般企業都是鼓勵銷售的。

三、進一步改善目標成本管理的方法

（一）采購環節的成本管理

藥品生產中因為藥品直接用于人體之中，因此，藥品的質量問題成為藥品生產企業最為關注的問題，藥品生產企業也正在不斷探索創新，如何在提高藥品質量和效果的同時降低前期的成本投入，實現企業生產經營的利益最大化。在采購環節進行之前，藥品生產企業采購部門要制定詳細周密的采購計劃，在對市場上現存的可供選擇材料做科學嚴謹的考察分析后，對采購的每一個原輔材料都必須做到嚴格謹慎，保證入庫的生產材料符合醫藥行業有關法規制度的規定。此外，采購部門和公司管理部門應該重視材料供應商的招標審計工作，在選擇材料供應商時應認真研究和分析對方的信譽、資質，企業采購部門要充分把握藥品生產行業的市場最新行情和動向，保證選擇的供應商價格低、質量好、信譽高，建立長期穩定的供應商渠道。

（二）生產環節的成本管理

藥品生產企業是一個特殊的行業，所生產的藥品直接影響人民群眾的生命健康安全，因此在對生產儀器、生產中藥品含量等方面有著嚴格的標準。在藥品生產環節中，不能隨意變動和更改藥品含量，對于藥品生產的軟硬件設施要定期進行檢查和管理，提高企業工作人員的成本意識和目標意識。此外，企業要進行管理方法和生產模式的變革，將企業內部的目標成本降低工作與管理人員的業績與工資考核相聯系，將企業的經營狀況和收益狀況與企業職工的實際收入結合起來，調動廣大員工的成本意識和目標意識。對于生產過程中出現的報廢材料，生產部門與財務部門要加強核算，重視生產的各個環節，同時提高生產部門員工的責任心、提高生產技術，提高產品質量、降低成本。

（三）銷售環節的成本管理

藥品生產企業為了實現銷售額的增長，在前期往往會投入大量的廣告費用和業務銷售費用，為了吸引更多藥品使用單位的企業，同時也為了在當前競爭日益激烈的藥品生產行業中取得一席之地，因此大量的藥品生產企業加大了業務量和廣告宣傳費用的投入，使廣告費用的支出完全超過了最初的預算范圍。在生產企業的銷售過程中，企業管理者和銷售部門管理者要注重調動銷售員工的積極性，將員工的銷售業績與員工的收入結合起來，對于宣傳資金進行調配，加大業務銷售的投入力度，將前期過多的廣告投入轉移到對員工的銷售業績獎勵及提成之中。對部分藥品使用單位存在的賒賬現象，藥品生產企業要對客戶的資信做好全面調查，盡量避免壞賬現象的出現，保證藥品生產企業的利益。

（四）強化制度建設和創新

首先，藥品生產企業應根據社會以及時代的發展現狀，制定科學嚴謹的長期戰略發展目標。藥品生產企業應根據自身的實際狀況，對企業內部成本的支出、預算編制、執行、控制、分析及調整做出明確的制度規定，保證企業內部目標明確、責任清晰。對企業內部的日常成本支出要進行嚴格的考核，避免出現預算超支的情況。第二，藥品生產企業產品的質量是企業能在當前激烈的市場上得以存活的主要關鍵和前提，因此企業在加強內部成本目標管理的同時，要注重生產過程和生產技術的改革和創新，使醫藥生產企業的目標成本管理不再只局限于對前期成本的管理和控制。最后，企業的負責人和管理人員一定要認識到目標成本管理的重要性，并把目標成本管理具體落實到實處，對于藥品生產企業來說，電算化的發展趨勢越來越烈，因此可采用定額比例法管理成本，積極引進科學的成本管理辦法和手段，最大程度上做到成本核算、成本控制、成本分析的有效結合。

四、總結

目標成本管理關乎企業所得的利潤，這是企業發展核心問題，影響企業的生存發展。針對不同行業不同性質的企業，其目標成本管理對策各不相同，這需根據實際情況進行分析與運用。對于具體的什么地方該節省成本，通過系列的考察，完善的目標管理機制，形成一套完整的目標成本管理流程，然后再根據不同的環境，制定出相應的的成本管理對策。就目前發展而言，相信隨著科技的不斷更新、社會的進步，企業所需的目標成本管理將隨著時間和環境的變化不斷更新，企業將有更好的管理成本的途徑。

參考文獻

[1]許寧琳.略論目標成本管理在醫藥生產企業中的運用[J].企業研究.2011(16).

[2]李安定.成本管理研究[J].北京:經濟科學出版社.2002年1月.

[3]劉宏.推行目標成本管理提高企業競爭力[J],能源技術與管理，2007(2).

作者：劉再昌 單位：湖南安邦制藥有限公司