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摘要：

近年來，農(nóng)發(fā)行無論是業(yè)務(wù)經(jīng)營還是內(nèi)控管理都取得了長足進(jìn)步，特別是去年農(nóng)發(fā)行躋身財富世界500強(qiáng)，有力彰顯了其在農(nóng)村金融中的骨干和支柱作用。為實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，積極利用新常態(tài)這個戰(zhàn)略機(jī)遇繼續(xù)凸顯和擴(kuò)大農(nóng)發(fā)行的重要作用，農(nóng)發(fā)行除了重新定位現(xiàn)有架構(gòu)、積極拓展新業(yè)務(wù)外，在管理方面要持續(xù)加強(qiáng)內(nèi)控體系建設(shè)，有效進(jìn)行事前防控和事后糾偏，實現(xiàn)總體戰(zhàn)略目標(biāo)。而預(yù)算管理可以使企業(yè)的長短期戰(zhàn)略和年度工作計劃很好地協(xié)調(diào)，可以整合企業(yè)集團(tuán)及其各個分部的目標(biāo)，為企業(yè)的目標(biāo)提供合理保障。本文在列示預(yù)算管理的作用基礎(chǔ)上，分析農(nóng)發(fā)行財務(wù)預(yù)算編制基礎(chǔ)、方式、方法及執(zhí)行、考核環(huán)節(jié)的現(xiàn)狀和原因，提出如何有效運(yùn)用預(yù)算管理、選擇合適的預(yù)算編制方法、加強(qiáng)預(yù)算管理考核等內(nèi)控建設(shè)等方面的舉措。

關(guān)鍵詞：

農(nóng)發(fā)行；預(yù)算；管理；探析

從企業(yè)戰(zhàn)略管理的角度看，好的企業(yè)管理等于好的戰(zhàn)略制定加好的戰(zhàn)略執(zhí)行。預(yù)算管理可以使企業(yè)的長短期戰(zhàn)略和企業(yè)的年度工作計劃很好地協(xié)調(diào)，可以整合企業(yè)集團(tuán)及其各個分部的目標(biāo)，通過預(yù)算的編制、實施和修正，促使企業(yè)戰(zhàn)略更好地“落地”，為企業(yè)的目標(biāo)提供合理保證。財務(wù)預(yù)算,作為全面預(yù)算中重要組成部分，負(fù)責(zé)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的具體實施，對企業(yè)相關(guān)的投融資活動、經(jīng)營活動和財務(wù)活動的未來情況進(jìn)行預(yù)期并控制的管理行為及制度安排，對企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展起到全方位的支持作用。正因如此，財務(wù)預(yù)算管理在很多企業(yè)得以推廣運(yùn)用。但對躋身財富世界500強(qiáng)的農(nóng)發(fā)行，其廣大基層對財務(wù)預(yù)算工作知之甚少，更談不上去運(yùn)用，鑒于此，筆者結(jié)合農(nóng)發(fā)行工作實際，初步探析農(nóng)發(fā)行推行財務(wù)預(yù)算管理的必要性及工作難點和完善措施。

一、推行財務(wù)預(yù)算的作用和必要性

(一)規(guī)劃作用全面預(yù)算管理正是以公司戰(zhàn)略為出發(fā)點，通過規(guī)劃未來的發(fā)展來指導(dǎo)現(xiàn)在的實踐，是對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的具體落實與進(jìn)一步量化。管理者在認(rèn)真規(guī)劃未來的同時，需要確立收益、費用、未來增長的具體目標(biāo)。其作用是發(fā)現(xiàn)經(jīng)營中的瓶頸、提高資源的配置效率，通過預(yù)算規(guī)劃，管理者可以從不同視角對單位發(fā)展提出看法，為更好地實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)提出建議。

(二)溝通與協(xié)調(diào)作用傳統(tǒng)管理模式下的主要缺陷之一就是未對各職能部門之間進(jìn)行整合，各部門均從本位出發(fā)，滿足于本部門目標(biāo)的實現(xiàn)，往往會出現(xiàn)1+1<2的現(xiàn)象。而預(yù)算的制定是企業(yè)各職能部門通力合作的結(jié)果，最后確定的總體預(yù)算是各個職能部門的綜合平衡的結(jié)果，單位總體預(yù)算的達(dá)成是以各職能部門的預(yù)算達(dá)成為前提做支持，單位內(nèi)部各職能部門必須協(xié)調(diào)一致，才能最大限度地實現(xiàn)企業(yè)預(yù)算。

(三)監(jiān)控作用通過設(shè)立績效目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)，管理者根據(jù)預(yù)算可以監(jiān)控單位總體目標(biāo)實現(xiàn)程度和經(jīng)營狀況。通過預(yù)算分解，定期或不定期地比較某一期間的實際結(jié)果與預(yù)算的差距，從而相應(yīng)調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略或修正預(yù)算，對涉及某職能部門，可以分析是其主觀努力不夠還是客觀因素所致，并及時予以提示和更正，更好地促進(jìn)企業(yè)價值的增長。

(四)改善業(yè)績評價預(yù)算確立后，管理者就需要承擔(dān)與預(yù)算績效相關(guān)的責(zé)任，通過特定期間的實際結(jié)果與預(yù)算目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)的比較，可以多維度評價評估管理者的績效，而傳統(tǒng)的業(yè)績評價是就實現(xiàn)的業(yè)績單維度進(jìn)行評價，難以科學(xué)反應(yīng)企業(yè)的進(jìn)步和貢獻(xiàn)，進(jìn)而難以調(diào)動管理者和員工工作主動性和積極性。

二、農(nóng)發(fā)行推行財務(wù)預(yù)算管理的現(xiàn)狀

目前農(nóng)發(fā)行預(yù)算管理還處在起步階段，預(yù)算管理的范圍較窄，僅涉及利潤、財務(wù)費用、采購管理等方面，預(yù)算管理的制度建設(shè)也不全面，沒有專門預(yù)算制度或辦法，預(yù)算要求僅僅以文件要求下達(dá)，且無專業(yè)的預(yù)算管理人員，編制預(yù)算方法單一，也無系統(tǒng)支撐。具體表現(xiàn)在：

(一)編制基礎(chǔ)薄弱農(nóng)發(fā)行的預(yù)算工作更多體現(xiàn)在總行層面，省、市分行及基層行既是預(yù)算執(zhí)行單位，也是預(yù)算編制單位。但占機(jī)構(gòu)數(shù)超七成的基層行為滿足核算要求，財務(wù)會計部多與營業(yè)部合并，每人基本都身兼數(shù)職，根本無專門預(yù)算崗，預(yù)算的工作大多由柜面會計人員承擔(dān)；大部分行在預(yù)算時，僅僅根據(jù)往年情況及今年可以預(yù)計的情況簡單加計匯總就進(jìn)行報送，沒起到應(yīng)有的預(yù)算效果。

(二)編制方式不科學(xué)以年初制定各項經(jīng)營績效數(shù)字為例，目前管理行下達(dá)工作任務(wù)時，更多地著眼于把上級行下達(dá)的任務(wù)再分配，沒有從根本上進(jìn)行詳細(xì)預(yù)算、分析和挖潛，即便是要求基層行測算年底實現(xiàn)的績效情況，也只是一項工作，并未從其上報的測算中溝通、決策，進(jìn)而精準(zhǔn)下達(dá)工作任務(wù)目標(biāo)。而基層行也缺乏財務(wù)預(yù)算這一平臺，反應(yīng)基層行的實際，所以只能被動接受任務(wù)，預(yù)算工作形同虛設(shè)。

(三)預(yù)算一成不變或脫離實際由于編制預(yù)算時不可能精準(zhǔn)預(yù)測到所有可能在當(dāng)期發(fā)生的事情，所以預(yù)算可給予一定的調(diào)整，如果當(dāng)市場狀況發(fā)生重大變化或其他原因使得預(yù)算不能實現(xiàn)時，預(yù)算難以及時做出調(diào)整，就會使預(yù)算脫離實際，變成空洞的過時數(shù)字，失去了其應(yīng)有的作用。

(四)執(zhí)行過程缺乏有效的監(jiān)督機(jī)制對于預(yù)算中需要處理的重要決策事項，應(yīng)該有單位領(lǐng)導(dǎo)集體討論決定如何處理，而不再是主要領(lǐng)導(dǎo)一人說了算。這樣會扭曲單位資源配置，還會影響基層行的業(yè)績評價，如果預(yù)算指標(biāo)不合理，就會讓整個的預(yù)算考核體系缺乏客觀性和公正性。

（五）科技手段比較落后目前，農(nóng)發(fā)行財務(wù)預(yù)算還處于單機(jī)、手工的原始狀態(tài)，尚未建立預(yù)算管理系統(tǒng)。以管理費用為例，基層行的費用預(yù)算、開支、臺賬和分析等均通過人工提取數(shù)據(jù)進(jìn)行，未能運(yùn)用大數(shù)據(jù)對財務(wù)開支進(jìn)行分析，數(shù)據(jù)挖掘、數(shù)據(jù)透視的功能基本沒有，不能對采購物品、服務(wù)的價格、質(zhì)量以及供應(yīng)商進(jìn)行深入、持續(xù)的分析與評價。

三、完善財務(wù)預(yù)算管理的建議

（一）重視預(yù)算作用，積極推行預(yù)算管理財務(wù)預(yù)算是企業(yè)管理的重要依據(jù)，同時也是制定、落實內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的依據(jù)，其編制的好壞不僅關(guān)系到全面預(yù)算管理的成敗，而且關(guān)系到全行戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營目標(biāo)的能否實現(xiàn)。所以各行應(yīng)對預(yù)算管理有全面而深刻地認(rèn)識，有效實施全面預(yù)算管理，最終使其成為實施全行總體戰(zhàn)略與提高經(jīng)營績效的工具，從而保證總體戰(zhàn)略的進(jìn)一步落實，降低經(jīng)營風(fēng)險，提高管理效率與經(jīng)營效益，實現(xiàn)價值最大化。

（二）上下系統(tǒng)聯(lián)動，選擇恰當(dāng)編制方式和方法一是預(yù)算方式要適當(dāng)。理想的預(yù)算編制方式應(yīng)“上下結(jié)合”，即先自下而上，后自上而下，如果有必要的話，還可以“二上二下”，其目的就是既要充分考慮基層實際情況，也要分析其發(fā)展?jié)摿Γ瑸闇?zhǔn)確編制預(yù)算奠定基礎(chǔ)；二是預(yù)算方法要恰當(dāng)。編制預(yù)算既不能長期運(yùn)用一種方法，也不能頻繁調(diào)整/既不能圖省事，在往年的實績上進(jìn)行加減，也不能因求所謂的精準(zhǔn)，搞得過于煩瑣。以編制財務(wù)費用預(yù)算為例，應(yīng)充分分析各預(yù)算主體人員有無變化、近三年增減幅度、上年度實際支出以及有無支出特殊事項等，在此分析的基礎(chǔ)上，考慮到編制年度的增減情況，可以采用“增量預(yù)算”編制方法進(jìn)行編制。總之各行在深入學(xué)習(xí)已有八種預(yù)算編制方法的基礎(chǔ)上，根據(jù)管理需要選擇適當(dāng)方法進(jìn)行編制。

（三）提升信息科技支撐，建立科學(xué)指標(biāo)體系傳統(tǒng)的考評體系過于簡單、狹隘，在指標(biāo)上和實現(xiàn)的方向?qū)Τ跫墸y以準(zhǔn)確反應(yīng)和評價企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績和相關(guān)人員的努力程度，容易迫使執(zhí)行人行為短期化，影響企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。所以農(nóng)發(fā)行堅持引進(jìn)來、走出去，不斷學(xué)習(xí)、引進(jìn)金融同業(yè)先進(jìn)成熟的財務(wù)預(yù)算管理系統(tǒng)、科學(xué)設(shè)置預(yù)算指標(biāo)、確定先進(jìn)合理的預(yù)算目標(biāo)的指標(biāo)值，通過建設(shè)預(yù)算管理系統(tǒng)，將管理要求嵌入系統(tǒng)中去，開發(fā)成本費用支出預(yù)警控制系統(tǒng)，通過采集基礎(chǔ)數(shù)據(jù)即能實現(xiàn)預(yù)算管控，減少人為等主觀因素的作用，真正實現(xiàn)預(yù)算管理應(yīng)有的作用。

（四）分析因素變化，及時進(jìn)行預(yù)算調(diào)整過于強(qiáng)調(diào)預(yù)算的剛性或嚴(yán)肅性都是一種錯誤的行為。當(dāng)運(yùn)營的內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生重大變化時，管理者就應(yīng)該及時、主動地調(diào)整預(yù)算。當(dāng)然，預(yù)算的調(diào)整必須基于“客觀”因素發(fā)生“重大”變化，且變化需要調(diào)整預(yù)算，預(yù)算執(zhí)行單位對需要進(jìn)行預(yù)算調(diào)整的事項進(jìn)行深入分析、詳細(xì)記載調(diào)整原因，明確調(diào)整范圍和金額，提出預(yù)算調(diào)整申請，經(jīng)預(yù)算管理機(jī)構(gòu)審議批準(zhǔn)后方可按調(diào)整后預(yù)算執(zhí)行。

（五）強(qiáng)化預(yù)算事中控制，建立預(yù)算執(zhí)行預(yù)警機(jī)制傳統(tǒng)的預(yù)算管理主要強(qiáng)調(diào)預(yù)算編制，而對預(yù)算的執(zhí)行與控制的重視不夠，實際上財務(wù)預(yù)算的事前、事中和事后控制是相對的。對管理行的某些事項是事后控制，往往是基層行的事中控制。只有通過對預(yù)算執(zhí)行情況的分析，才能更好地進(jìn)行控制。形成分析報告，也是基層預(yù)警機(jī)制的重要組成部分，預(yù)算單位應(yīng)該從收入、成本、費用等多維度的反應(yīng)預(yù)算執(zhí)行情況，充分揭示出企業(yè)經(jīng)營中存在的重要風(fēng)險，才能夠及時反應(yīng)經(jīng)營目標(biāo)調(diào)整或修正后的財務(wù)后果。只有這樣，才能有效控制和有利于積累經(jīng)驗，為今后的事前控制提供有價值信息。

（六）執(zhí)行考核與審計，提高對財務(wù)預(yù)算的監(jiān)督力預(yù)算期末，管理行應(yīng)對各基層單位預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行考核。在確定考核獎懲時，為避免編制先進(jìn)預(yù)算的單位完不成預(yù)算受懲罰，編制保守預(yù)算單位完成預(yù)算受獎勵的現(xiàn)象，可以在考慮實績與預(yù)算的差異的同時根據(jù)各部門預(yù)算的先進(jìn)性決定獎勵方案的系數(shù)，以此鼓勵員工盡可能編制科學(xué)準(zhǔn)確的預(yù)算方案。另外，根據(jù)財務(wù)預(yù)算管理的要求，把審計監(jiān)督貫穿于預(yù)算的全過程。既要抓好預(yù)算編制審計，又要抓好預(yù)算執(zhí)行審計，從預(yù)算執(zhí)行結(jié)果出發(fā)，著力于預(yù)算執(zhí)行全過程審計，逐步健全和完善財務(wù)預(yù)算管理，促進(jìn)財務(wù)管理的法制化和規(guī)范化，切實發(fā)揮財務(wù)預(yù)算的導(dǎo)向和激勵作用。

參考文獻(xiàn)：

[1]張鳴等主編.高級財務(wù)管理[M].上海:上海財經(jīng)大學(xué)出版社.

[2]鄭石橋等著.預(yù)算管理實證研究[M].大連:東北財經(jīng)大學(xué)出版社.

作者：李香靜 單位：中國農(nóng)業(yè)發(fā)展銀行揚(yáng)州市分行