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一、第三方支付凸顯銀行卡支付發展的短板

二十幾年來，銀行卡產業一直致力于物理支付渠道的建設，ATM、POS以及各家銀行提供的依附式自助設備終端遍布全國，為銀行卡構建了一個完整的線下支付網絡。但由于只顧跑馬圈地的擴張，同質化競爭仍難突破。面對以支付寶為代表的第三方支付以及移動支付的接入方式，在客戶體驗與服務創新上，我們不妨加以對比分析。

短板一：連接著經濟活動兩端龐大的客戶資源——消費群和商戶群的銀行卡，與網上支付申請一鍵輕松注冊的簡捷明了相比，受到了開戶和授權的限制。支付服務是銀行中間業務的重要組成部分，隨著網上支付的安全性、互動性和便利性得到有效的提高和驗證，推動了規模化的交易，運營和交易成本大大降低，使得第三方支付平臺客戶粘性得以增強。銀行卡業務已成為銀行零售客戶的分層標志，由于尚未建立獨立的電子商務服務平臺，其支付功能在電子商務中明顯處于弱勢。同時，第三方支付是一道數據“防火墻”,在電子商務交易中，銀行處在支付結算的最末端，只能獲取交易金額數據，缺乏客戶交易信息。尤其是快捷支付的推出，切斷了銀行和客戶之間的聯系，使其無論在產品開發、市場營銷、交叉銷售方面，都面臨著無本之源的困境。

短板二：與第三方支付相比，銀行雖然有技術、資金、人才等優勢，不同層次的客戶資源也較為雄厚，但缺少喜聞樂見的可以用來鎖定客戶的社交化工具。而第三方支付平臺的多元化跨行收單和跨境業務則推動了其信息的全球化，并把金融和非金融要素捆綁在一起，有效拓展了應用領域，實現了交易數據的實時更新，使行業需求得以激活；同時，清算效率的提高更加便民、惠民，使經濟學中的“交易的可能性邊界”得到大幅度提升，使很多原來不可能交易的東西，能以交易、共享的方式存在。而電子銀行的普及雖然使銀行能掌握資金的流向，但卻無法跟蹤產生資金流的關鍵因素，即交易背景、交易標的等信息流。此外，由于受到較多限制，銀行卡便民、惠民這一重要屬性與第三方支付相比難以得到有效發揮，消費者雖然擁有不止一家的銀行卡，但在商城網購的機會并不多，無法形成支付的規模效應。

短板三：銀行卡支付體系缺乏有效的業務渠道的轉型與整合，尚未形成獨立完整的適應時展的價值體系。如今智能手機、電腦早已進入人們的工作與生活，移動互聯網的普遍使用使得社交及商務活動日益便利。消費者的習慣就是市場，互聯網在顛覆之中催生了更多符合客戶剛性需求的交易模式，比如微信和微博。余額寶的傳播推廣很大程度上就是依賴新浪微博做到的。在大數據時代，誰能掌握數據誰就能搶占制高點。根據最新消息，微信5.0已嵌入支付。而其3億級用戶的社交屬性和消費習慣，明顯會比新浪微博更勝一籌。隨著技術的不斷進步，即使在相對成熟的美國市場，移動通信終端設備和移動通信技術發展日新月異，但也仍處于百家爭鳴的戰國時代。微信掃碼的核心價值就在于，實現了全銀行支付功能的聚合。相比之下，銀行卡支付體系的現狀無疑將制約其產品的推廣和市場的爭奪。

短板四：支付工具的多樣化和無卡化趨勢，使歷史上銀行支付的核心地位被尷尬地邊緣化。支付寶經過10年的發展，已在人民銀行和銀聯清算體系之外，對接了中國幾乎所有的銀行，形成了一個獨立、完整的跨銀行虛擬賬戶體系。其一些支付行為可以輕松地提供自動在線跨行轉賬、匯款等結算和支付服務，為客戶提供首付款、水電繳費、手機話費直充、信用卡還款、或者購買基金、保險、彩票，幾乎涵蓋所有個人金融等關鍵環節的服務，把客戶體驗做到了極致，并形成了對傳統銀行支付業務的替代。而由于社交平臺的缺失，銀行卡客戶“蓄水池”中的水分正被可直接完成付款的支付寶賬戶不斷吸食著，成為其業務發展的掣肘。猶如木桶中的短板，無論銀行在其他方面的優勢有多明顯，無卡支付逐漸成為信用卡互聯網支付發展的趨勢將限制其發展。

二、提升傳統零售金融產品競爭力的實踐和路徑選擇

（一）市場競爭中得渠道者得天下基層網點的服務水平和效能，是一家銀行的經營理念、服務品質、管理水平等的綜合反映，未來銀行物理渠道應當體現精準定位和差別化服務的概念。從已投入運營的平安銀行智能旗艦店，漢口銀行國內首家體驗式銀行，工行基于4G網絡的自助銀行打造公司客戶的“虛擬營業廳”和“隨身智囊”等來看，將所有業務進行“金融網絡化”統籌，推進網點綜合化、扁平化經營已勢在必行。如在網點布設無線路由器，設置遠程銀行VTM，鎖定訪問本行網銀服務的iPad等移動終端等。微信是一個客戶端產品入口，它不僅可用于社交，還能娛樂，更能銷售和支付。產品為天，體驗為王，加大客戶經理對客戶柜面交易向網銀等電子渠道遷移的引導力度，人機精確互動呈現更多的應用場景，讓任何客戶都可以現場體驗“金融超市”。有口碑自然就有粉絲和區別其他競爭對手的品牌，就有了沒有距離的用戶群。鑒于自主打造在線交易綜合平臺成本較高，可以通過兼并、收購第三方支付平臺或達成戰略聯盟，通過渠道融合和流程再造與優化，利用先進技術優勢互補，不斷拓寬渠道的價值與服務的邊界，讓服務變得更智能、簡單和快捷；同時，加強銀行物理網點面對面服務和線上多樣性與線下真實性的有機融合，提升客戶的體驗價值和交叉銷售的能力。

（二）不斷提升金融產品的品牌價值在發達的金融市場，信用卡是零售銀行最為盈利的業務之一。花旗銀行的信用卡業務收益就占其利潤總額的三分之一。應借鑒國內外銀行卡發展的先進經驗，不斷延伸銀行卡的功能，通過優勢互補在競爭中實現“雙贏”。如浙江建行與醫院合作，開通具有“預約掛號”和“先診療，后結算”功能的“健康龍卡”；花旗銀行與臉譜（facebook）合作，通過社交網絡允許用戶出讓自己的信用卡積分，吸引了更多人來辦理信用卡和注冊積分會員，從而基于社交網絡爭取到了一批具有共同愛好和消費習慣的客戶群。應不斷改善農村銀行卡的市場環境，大力拓展惠農卡、福農卡等涉農特色的銀行卡。從發展趨勢看，逐步打造信用卡客戶循環信貸的消費金融，將成為未來商業銀行的業務重點；同時，還應通過借記卡與信用卡的功能整合，讓客戶使用借貸合一卡進行取現交易，發揮“1+1>2”的聚合效應。建議通過銀行卡與手機的綁定，讓客戶不管是留學、出國考察、出差還是旅游，走到哪里銀行卡服務都能自動切換成當地服務模式，使客戶與銀行的溝通不再有“距離”，將用戶需求和銀行產品設計能力對接起來。附著了差異化的金融服務，才會產生更多、更厚實的與“我”相關的品牌凝聚，提升服務品質，進一步拓寬自己的目標客戶群。

（三）拓展金融產品組合和客戶體驗的廣度和深度麥肯錫的一項最新研究表明，到2015年，中國將成為僅次于美國的全球第二大零售銀行市場。鑒此，在產品研發上應形成跨部門、跨機構的合作機制，利用大數據挖掘其中的服務機會與價值，以創新的思維（如利用ATM、網上銀行、手機銀行、微博等不同電子渠道實現業務的聯動組合）拓展產品的廣度與深度，提高對零售客戶偏好的精準定位，讓金融服務更有效率、更加普惠。2012年，中國的高凈值人數已超過70萬人。隨著利率市場化的推進，商業銀行金融產品定價權會越來越大，這在客觀上為借助銀證、銀保、銀基、銀信等跨業合作為高端客戶提供個性化財富管理、私人銀行服務創造了條件。我國金融資產中的證券投資基金、社保基金、企業年金等擁有巨大的發展空間。從工商銀行的天天益到平安銀行的平安盈，從興業銀行的現金寶到浦發銀行的添天盈等，各商業銀行正紛紛推出類似于貨幣基金的理財產品。各銀行有的與基金直銷網站直接合作，有的則與基金代銷網站合作，將銀行賬戶與指定商戶網站ID進行綁定，個別銀行還推出了ATM取現的貨幣基金產品，積極打造多元化的“金融服務平臺”，以實現大眾化產品的規模化增長。銀行是一個整體，根據木桶原理，只有從根本上將每塊木板都補齊，才能達到收益最大化。

隨著利率市場化和銀行監管的不斷強化，國內商業銀行紛紛將業務重心轉向零售銀行業務。創新永遠都是破壞性的，競爭從來就不會是絕對公平的。當今社會生活節奏越來越快，屬于自己的閑暇時間呈現“碎片化”的特點，從而促使人們追求金融產品和服務能使自己更自由、更自主、更便于自我實現。未來的銀行謀略是一個系統工程，是消費體驗與智慧銀行的結合，需要由傳統的“千家萬戶進銀行”轉變為“銀行走進千家萬戶”。不要幻想傳統的東西還會安然地存在。缺少危機意識，安于落后的運作模式、管理理念和產品形態，就不可能在市場競爭中占據決勝的制高點。機遇總是青睞有準備的人、有能力的銀行。

作者：董少廣單位：中國銀行安徽分行風險管理部