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1財務(wù)共享服務(wù)中心的關(guān)鍵運作要素

財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)，對于企業(yè)來說是一個全方位的財務(wù)轉(zhuǎn)型，需要從戰(zhàn)略、流程、人員及組織、系統(tǒng)和技術(shù)、設(shè)備及選址5個方面統(tǒng)籌考慮和落實。

1.1戰(zhàn)略方面

基于企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，結(jié)合最佳實踐和行業(yè)特點，規(guī)劃財務(wù)組織未來的整體定位和角色。通過財務(wù)共享中心的成立，實現(xiàn)從核算型財務(wù)向決策型財務(wù)的轉(zhuǎn)變，逐步發(fā)揮財務(wù)作為戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)伙伴、高效業(yè)務(wù)處理者、公司風(fēng)險管理者的作用。隨著共享服務(wù)中心的成立，企業(yè)的財務(wù)職能分成了3部分：集團(tuán)總部財務(wù)規(guī)劃和管控職能、共享中心財務(wù)交易處理職能、當(dāng)?shù)刎攧?wù)支持和分析職能。首先，在橫向上需要清晰地界定財務(wù)共享中心與其他財務(wù)職能的關(guān)系。總部財務(wù)行使財務(wù)管理高級職能，為當(dāng)?shù)刎攧?wù)部門和共享中心提供財務(wù)指導(dǎo)及風(fēng)險控制。財務(wù)共享中心通過集中化、標(biāo)準(zhǔn)化財務(wù)交易處理，為總部財務(wù)、當(dāng)?shù)刎攧?wù)提供各種財務(wù)核算服務(wù)和常規(guī)報表分析。當(dāng)?shù)刎攧?wù)部門作為業(yè)務(wù)的伙伴和共享的延伸，為總部財務(wù)和共享中心分別提供重要的決策支持信息和專項財務(wù)分析數(shù)據(jù)。其次，在縱向上也要清晰劃分財務(wù)共享中心與當(dāng)?shù)刎攧?wù)的職責(zé)。根據(jù)實施財務(wù)共享中心的成功經(jīng)驗來看，并不是所有的業(yè)務(wù)都可以集中到財務(wù)共享中心來操作，只有流程中重復(fù)性高且操作標(biāo)準(zhǔn)的交易處理和核算業(yè)務(wù)可以集中上收到共享中心，充分發(fā)揮共享的規(guī)模化優(yōu)勢和協(xié)同效應(yīng)。對于一些與前端業(yè)務(wù)緊密聯(lián)系的工作（如問題發(fā)票的跟進(jìn)、原始單據(jù)的掃描和傳遞等），仍然要保留在當(dāng)?shù)氐呢攧?wù)部門，既保證與供應(yīng)商的及時溝通，提高業(yè)務(wù)響應(yīng)速度，同時，也發(fā)揮財務(wù)對業(yè)務(wù)流程的監(jiān)督和決策支持作用。

1.2流程方面

在進(jìn)行共享流程的優(yōu)化時，必須遵循完整性、先優(yōu)化后共享、提升管控兼顧降低成本、可操作性4個設(shè)計目標(biāo)和原則，建立分類清晰、條線合理和授權(quán)有度的財務(wù)業(yè)務(wù)一體化流程。首先，以RACI模型為指導(dǎo)，確定各流程的橫向?qū)徟鷹l線，以及相應(yīng)條線的職責(zé)。流程的審批條線主要指匯報線、專業(yè)線、內(nèi)控線。匯報線通常是靠近業(yè)務(wù)發(fā)生端的部門負(fù)責(zé)人，對于業(yè)務(wù)發(fā)生的真實性與合理性進(jìn)行基本判斷，擁有流程決定權(quán)。專業(yè)線通常是歸口管理部門負(fù)責(zé)人，以及公司分管副總，對于業(yè)務(wù)有專業(yè)的判斷以及統(tǒng)籌的安排，也賦予流程決定權(quán)，各專業(yè)線審批人員參與流程的程度根據(jù)重要性原則授權(quán)。內(nèi)控線通常指財務(wù)部門負(fù)責(zé)人，根據(jù)公司總體運行情況對重要事項執(zhí)行最后的財務(wù)控制，初期只賦予審核權(quán)不決定流程結(jié)果。各內(nèi)控線審核人員參與流程的程度根據(jù)重要性原則授權(quán)，且授權(quán)級別相對專業(yè)線授權(quán)審批級別有一定的依存度。其次，在橫向?qū)徟€條搭建基礎(chǔ)上，實現(xiàn)流程縱向?qū)徟跈?quán)的設(shè)置。根據(jù)不同流程的屬性、發(fā)生頻次和金額占比，確定各層級的金額授權(quán)標(biāo)準(zhǔn)。對于金額小、頻次高的申請，盡量簡化審批流程；對于金額大、性質(zhì)特殊的申請，通過增加審批層級加強對流程的風(fēng)險控制。這樣，既兼顧了流程的審批效率，同時也提高了流程的審批管控力度。通過端到端的流程梳理，實現(xiàn)橫向和縱向流程一體化貫通，并通過共享實現(xiàn)關(guān)鍵環(huán)節(jié)的高效標(biāo)準(zhǔn)化處理和集中管控。

1.3人員及組織

在設(shè)置財務(wù)共享中心人員和組織時，需要考慮組織結(jié)構(gòu)、工作職責(zé)、能力和技能、人員構(gòu)成比例、組織規(guī)模、薪酬及福利、績效評估6個方面的內(nèi)容。下面，重點從組織結(jié)構(gòu)、人員構(gòu)成、組織規(guī)模3個方面進(jìn)行分析和介紹。首先，是財務(wù)共享中心組織架構(gòu)的設(shè)置，常見的方案有3種。一種是基于職能的結(jié)構(gòu)設(shè)置。這種設(shè)置方法的優(yōu)點是專業(yè)化強，最大程度發(fā)揮共享服務(wù)中心內(nèi)外部的協(xié)同效應(yīng)和規(guī)模效應(yīng)。但是，也存在缺少客戶關(guān)注的缺點。一種是基于客戶/服務(wù)的結(jié)構(gòu)設(shè)置。這種設(shè)置方法的優(yōu)點是更加貼近客戶，強調(diào)服務(wù)意識、提供地域化/特定客戶群的流程。但是，也存在協(xié)同性差、規(guī)模效應(yīng)和標(biāo)準(zhǔn)化程度低的缺點。一種是組合式結(jié)構(gòu)設(shè)置。結(jié)合財務(wù)共享中心內(nèi)部各小組的業(yè)務(wù)特點，綜合考慮職能和客戶服務(wù)因素的分組方式。這種方法的優(yōu)點是綜合了職能式組織架構(gòu)和面向客戶組織架構(gòu)的優(yōu)點，在貼近客戶的同時也加強了協(xié)同性，發(fā)揮了財務(wù)共享中心的規(guī)模優(yōu)勢。在實際操作中，更推薦第三種組織架構(gòu)設(shè)置方案。其次，是財務(wù)共享中心人員構(gòu)成和比例的設(shè)置建議。在財務(wù)共享中心建立初期，可以通過征調(diào)試點單位人員和抽取項目組人員到共享中心進(jìn)行工作。在財務(wù)共享中心進(jìn)入成長期后，可以逐漸增加外聘人員比例，作為未來財務(wù)共享中心人員擴充的主要來源。隨著財務(wù)共享中心業(yè)務(wù)上收范圍的逐步擴大及服務(wù)水平的持續(xù)提升，逐步擴大外聘人員比例，最終實現(xiàn)財務(wù)共享中心人數(shù)80%為外部招聘這一最終目標(biāo)。第三，是財務(wù)共享中心未來組織規(guī)模估算。財務(wù)共享中心FTE（全職人員）估算方面總體上可以分為兩類：一類是交易量大且工作性質(zhì)重復(fù)的純事務(wù)處理工作，可以通過交易量和生產(chǎn)率兩個指標(biāo)進(jìn)行全職人員的估算。另一類是交易量有限且工作性質(zhì)重復(fù)性低的工作，對于這類工作在進(jìn)行全職人員需求估算時，經(jīng)驗重于計算，很難用公式合理地進(jìn)行計算，通常需要綜合考慮職責(zé)分工、工作量平衡等因素。

1.4系統(tǒng)和技術(shù)

成立共享中心是否需要廢棄企業(yè)現(xiàn)有的應(yīng)用系統(tǒng)？成立共享中心都需要哪些信息系統(tǒng)來支撐？信息系統(tǒng)需要具備怎樣的功能才能保障共享中心的正常運行？這些都是很多企業(yè)在成立財務(wù)共享中心之前感到非常困惑的內(nèi)容。實質(zhì)上，財務(wù)共享中心是一種管理經(jīng)營理念，并不是簡單地上個系統(tǒng)就可以實現(xiàn)的。財務(wù)共享中心的成功建立涉及到企業(yè)方方面面的變革與提升，信息技術(shù)只是把這種理念和變革固化在系統(tǒng)中進(jìn)行運作的工具而已。當(dāng)然，財務(wù)共享中心的產(chǎn)生和發(fā)展一直伴隨著信息技術(shù)的驅(qū)動與配合，也高度依賴信息系統(tǒng)提供的功能支持。財務(wù)共享中心使用的信息技術(shù)主要包括：統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)、工作流管理平臺、文檔影像處理系統(tǒng)（含掃描）、資金系統(tǒng)、內(nèi)部呼叫平臺。

1.5設(shè)備及選址

財務(wù)共享中心的選址通常會從5個因素綜合考慮。首先是成本，包括人員成本及辦公場所等固定成本；其次是人力資源，是否容易獲得具有符合要求技能和知識水平的人力資源；第三是基礎(chǔ)設(shè)施情況，即IT、通信設(shè)備的可靠性以及國際便利度等；第四是環(huán)境，包括政府的政策支持、城市的競爭力和發(fā)展空間等；最后還要考慮和總部的溝通，以及交流的便利程度。基于以上5個因素的綜合考慮，并結(jié)合本企業(yè)的實際特點，將財務(wù)共享中心設(shè)置在由工作技巧、稅務(wù)制度、運營成本及基礎(chǔ)設(shè)施等條件組成的最佳組合地點運營。財務(wù)共享中心的選址確定后，還需要考慮籌備運作財務(wù)共享中心所需要的基本硬件設(shè)備，以及共享不同組別和不同時期所需的設(shè)備。財務(wù)共享中心建設(shè)從戰(zhàn)略、流程、人員及組織、系統(tǒng)和技術(shù)、設(shè)備及選址5個方面進(jìn)行全面優(yōu)化梳理后，整體的設(shè)計工作基本完成。根據(jù)企業(yè)實際情況及行業(yè)最佳實踐，建議先梳理優(yōu)化個別流程，并選擇試點地區(qū)上線運行，運行平穩(wěn)后再逐步推廣至全公司。后期逐步將其他流程按此方式進(jìn)行推廣，最終實現(xiàn)財務(wù)共享中心的全面搭建和運行。

2組建財務(wù)共享中心的潛在風(fēng)險及應(yīng)對策略建議

實施財務(wù)共享服務(wù)的好處幾乎眾人皆知，然而，很多企業(yè)對實施財務(wù)共享過程中的諸多風(fēng)險卻知之甚少，甚至很多企業(yè)在實施過程中因忽視風(fēng)險管理而偏離成功的軌道。基于實施財務(wù)共享中心的經(jīng)驗，總結(jié)財務(wù)共享中心實施過程中可能面臨的潛在風(fēng)險及應(yīng)對策略主要有以下幾個方面：

2.1應(yīng)對企業(yè)變革管理不夠深入的風(fēng)險

財務(wù)共享中心的成立對現(xiàn)有的操作模式改變較大，特別對前端的業(yè)務(wù)人員，可能完全不同于以往的操作方式。另外，由于新流程更加規(guī)范的操作要求，難免增加員工對新流程的抵觸情緒，這也給企業(yè)變革管理的推進(jìn)提出了更大的挑戰(zhàn)。因此，對于從領(lǐng)導(dǎo)到各級業(yè)務(wù)人員持續(xù)的共享觀念灌輸，是財務(wù)共享最終實施成功不可或缺的重要環(huán)節(jié)。同時，財務(wù)業(yè)務(wù)人員對于財務(wù)共享流程從接觸到熟悉也是一個逐步積累的過程。只有對流程充分掌握并熟練操作，才能顯示出共享標(biāo)準(zhǔn)化、高效率、強管控、低成本的管理優(yōu)勢，提高員工對共享操作的認(rèn)可度，減輕變革帶來的影響。

2.2應(yīng)對企業(yè)人員轉(zhuǎn)型和人員流失的風(fēng)險

實施共享后，財務(wù)核算全部集中到財務(wù)共享中心操作，大量待分流的當(dāng)?shù)刎攧?wù)人員轉(zhuǎn)型及重新安置問題令企業(yè)難以回避，特別是一些國有大中型企業(yè)，為保持企業(yè)人員相對穩(wěn)定，不可能大面積裁員。通過建立合理的企業(yè)人員分流方案，結(jié)合當(dāng)?shù)刎攧?wù)人員自身意愿和能力情況將其分流至財務(wù)共享中心、當(dāng)?shù)刎攧?wù)管理崗、當(dāng)?shù)刎攧?wù)支持崗工作，保證企業(yè)的穩(wěn)定運行，有效規(guī)避共享實施給企業(yè)帶來的強大沖擊。另一方面的風(fēng)險是來自共享內(nèi)部工作的員工，由于共享中心的工作相對標(biāo)準(zhǔn)化且重復(fù)性較高，工作內(nèi)容較為單一、冗雜，所以會出現(xiàn)頻繁的人員流失。實行共享內(nèi)部輪崗制度，有效避免員工技能的單一化，為共享員工提供清晰、明確的職業(yè)發(fā)展道路，提高員工工作積極性和團(tuán)隊凝聚力。

2.3應(yīng)對流程標(biāo)準(zhǔn)化和執(zhí)行力度不足的風(fēng)險

標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)流程，以及各種管理數(shù)據(jù)的統(tǒng)一，是財務(wù)共享服務(wù)得以高效運作的基礎(chǔ)，也是實現(xiàn)信息化的前提。雖然在共享建立之初企業(yè)已開始著手建立標(biāo)準(zhǔn)的操作流程，但是，由于各地業(yè)務(wù)發(fā)展的不均衡和操作習(xí)慣不同，標(biāo)準(zhǔn)操作流程可能在分（子）公司的執(zhí)行情況并不理想。另外，在流程優(yōu)化和改進(jìn)時，由于缺乏業(yè)務(wù)人員的參與，流程改進(jìn)方案不能滿足業(yè)務(wù)的需要，導(dǎo)致流程方案不能有效地推進(jìn)和執(zhí)行，出現(xiàn)了流程管理制度執(zhí)行不力的問題。因此，在實施中要堅持最大限度整合原則，盡可能把能夠標(biāo)準(zhǔn)化統(tǒng)一、專業(yè)化操作的財務(wù)環(huán)節(jié)都予以整合；在進(jìn)行實施和流程遷移時要循序漸進(jìn)，先易后難，漸次實施；爭取獲得各分支機構(gòu)、人員的支持；控制流程并時刻關(guān)注是否需要進(jìn)行調(diào)整；充分考慮可能發(fā)生的情況，制定應(yīng)急預(yù)案。

2.4應(yīng)對信息系統(tǒng)整合不到位的風(fēng)險

隨著共享中心的推進(jìn)，許多企業(yè)加快了財務(wù)信息系統(tǒng)的建設(shè)，逐漸擺脫會計手工流程的束縛，并在ERP管理思想的指導(dǎo)下初步實現(xiàn)數(shù)據(jù)集成，但各系統(tǒng)間的管理信息、財務(wù)數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)整合力度不足，各系統(tǒng)間的協(xié)同效用難以發(fā)揮。而且，各分支機構(gòu)與財務(wù)共享中心的地理位置不同，共享中心依賴于高度集成的信息系統(tǒng)和發(fā)達(dá)的通訊技術(shù)，如果信息系統(tǒng)集成度不高，容易產(chǎn)生共享中心與業(yè)務(wù)單元溝通不順暢、數(shù)據(jù)難以及時流轉(zhuǎn)等問題。因此，從財務(wù)共享中心成立開始就要不斷增加信息技術(shù)的投入，經(jīng)過后期的整合和改進(jìn)，建立以ERP為基礎(chǔ)的集成化信息平臺。這個信息化平臺有效地將ERP、網(wǎng)絡(luò)報銷、電子支付、影像管理、數(shù)據(jù)分析和報告工具、銀企互聯(lián)等應(yīng)用系統(tǒng)整合在一起，實現(xiàn)了系統(tǒng)間的高度集成，充分發(fā)揮多系統(tǒng)的協(xié)同作用，極大地改善共享服務(wù)中心的工作效率、服務(wù)質(zhì)量，以及管理的便利。綜上所述，企業(yè)財務(wù)轉(zhuǎn)型通過建立財務(wù)共享中心具有多方面的意義。對鐵路企業(yè)經(jīng)營來說，通過對內(nèi)部各種資源的有效整合，標(biāo)準(zhǔn)化的財務(wù)共享流程大大降低了運營成本和管理風(fēng)險。對員工來說，能從財務(wù)部門獲得更加高效和標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)。同時，支持管理分析的財務(wù)系統(tǒng)能使財務(wù)人員從繁重的記賬工作中走出，轉(zhuǎn)而從事風(fēng)險控制與財務(wù)決策等高增值業(yè)務(wù)，符合企業(yè)人才培養(yǎng)和發(fā)展的理念；對外界來說，則能感受到財務(wù)轉(zhuǎn)型促成的前端業(yè)務(wù)服務(wù)水平的提高。

作者：宋冠蕾單位：中國鐵路物資股份有限公司投資管理部