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1.科學(xué)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略定位。

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的定位就是企業(yè)根據(jù)自身狀況和外部環(huán)境作出的適合于本企業(yè)生存和發(fā)展的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施途徑、實(shí)施方向和實(shí)施目標(biāo)的定位。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略定位的準(zhǔn)確程度直接決定著企業(yè)資源配置的有序性、高效性和企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的效益性。中小企業(yè)應(yīng)該借鑒成功企業(yè)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合自身實(shí)際情況，開展多元化財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和專業(yè)化財(cái)務(wù)戰(zhàn)略分析與研究，確定本企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)而進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)較低、效率較高的一種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇。進(jìn)行財(cái)務(wù)戰(zhàn)略定位研究時(shí)應(yīng)該重點(diǎn)分析以下幾個(gè)重要因素。企業(yè)的整體戰(zhàn)略及戰(zhàn)略目標(biāo)、自身資源、所處的生命周期階段等。中小企業(yè)對(duì)于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的定位既要符合自身的企業(yè)特征、文化和整個(gè)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略，也要順應(yīng)整個(gè)宏觀環(huán)境和市場(chǎng)的變化。企業(yè)應(yīng)該為自身的發(fā)展和戰(zhàn)略的實(shí)施尋求潛在的資源并尋找新的經(jīng)濟(jì)效益增長(zhǎng)點(diǎn)，優(yōu)化資源配置實(shí)行多元化擴(kuò)展實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)久、健康、持續(xù)、穩(wěn)定的發(fā)展。

2.加強(qiáng)成本管理和控制。

企業(yè)如何降低企業(yè)成本提高經(jīng)營(yíng)績(jī)效，已經(jīng)成為應(yīng)對(duì)這場(chǎng)金融危機(jī)的重中之重。以適應(yīng)當(dāng)今危機(jī)競(jìng)爭(zhēng)的微利時(shí)代成本的有效控制可以減少下滑的速度始企業(yè)的戰(zhàn)略策略調(diào)整贏得時(shí)間與空間從而增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。低成本策略可以擴(kuò)大市場(chǎng)份額提高市場(chǎng)占有率，同時(shí)危機(jī)環(huán)境下，是培養(yǎng)員工成本節(jié)約意識(shí)的有利時(shí)機(jī)要樹立過緊日子的思想。大力倡導(dǎo)節(jié)儉意識(shí)盡可能減少非生產(chǎn)性支出努力降低管理費(fèi)用。加強(qiáng)上至企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層下至基層員工形成一種良好成本控制意識(shí)并在危機(jī)中得以執(zhí)行。

3.注重加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析建立預(yù)警機(jī)制。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析和預(yù)測(cè)是企業(yè)控制未來財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的重要方法池是企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)決策的重要依據(jù)。準(zhǔn)確把握宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和市場(chǎng)發(fā)展變化加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)、財(cái)務(wù)、市場(chǎng)、政策等信息體系建設(shè)強(qiáng)化財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析和預(yù)測(cè)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的相互銜接合理運(yùn)用財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析和預(yù)測(cè)方法提高企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平提升企業(yè)的戰(zhàn)略決策能力。注重發(fā)揮企業(yè)財(cái)務(wù)信息的預(yù)警作用加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)預(yù)警工作。作為經(jīng)濟(jì)決策的重要支撐系統(tǒng)公司財(cái)務(wù)部門要縮短經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析的周期建立財(cái)務(wù)預(yù)警機(jī)制及時(shí)向決策層提供預(yù)警信息和危機(jī)應(yīng)對(duì)的財(cái)務(wù)預(yù)案。

4.銷量目標(biāo)轉(zhuǎn)為收現(xiàn)目標(biāo)。

很多企業(yè)為了追求市場(chǎng)占有率把年銷售額作為企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)甚至作為重要績(jī)效考核指標(biāo)這個(gè)目標(biāo)的優(yōu)點(diǎn)當(dāng)然是激勵(lì)銷售人員多做單子和做大單子銷量增長(zhǎng)率很高但是有沒有考慮到銷量增長(zhǎng)需要更多的配套需要更多的資金投入加果大量客戶出現(xiàn)財(cái)務(wù)困難或危機(jī)時(shí)公司就出現(xiàn)大量壞賬那么給公司的經(jīng)營(yíng)帶來極其惡劣的影響尤其在當(dāng)前金融危機(jī)情況下很多企業(yè)都是因?yàn)闆]有辦法及時(shí)把外面的資金收回導(dǎo)致自己被動(dòng)自毀聲譽(yù)甚至破產(chǎn)。所以當(dāng)前形勢(shì)下企業(yè)應(yīng)當(dāng)以能否及時(shí)收現(xiàn)為主要標(biāo)準(zhǔn)來選擇戰(zhàn)略伙伴因?yàn)檫@時(shí)的資金比任何時(shí)候都重要所以很多企業(yè)提供了很多現(xiàn)金折扣來促銷自己的產(chǎn)品。這時(shí)企業(yè)盡量不要接大額定單因?yàn)樽约旱漠a(chǎn)能有限若超出自己的當(dāng)前產(chǎn)能意味著要繼續(xù)投入大量的資金對(duì)當(dāng)前資金緊張的企業(yè)來說不是一件好事河以選擇代加工或選擇把部分業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)包給可靠的同業(yè)公司是一個(gè)不錯(cuò)的選擇;還有不要為了吸引客戶進(jìn)行大面額的墊資行為總之一切圍繞資金來做文章，這樣風(fēng)險(xiǎn)會(huì)較小肖然收益也會(huì)縮水，注意現(xiàn)在面臨的是危機(jī)中“剩”者為王的局面規(guī)在企業(yè)是為生存而戰(zhàn)。

5.激進(jìn)型籌資轉(zhuǎn)為穩(wěn)健型籌資。

激進(jìn)型籌資的特點(diǎn)是臨時(shí)性負(fù)債不但滿足臨時(shí)性流動(dòng)資產(chǎn)的資金需要而且部分滿足解決永久性資產(chǎn)的需要由于臨時(shí)性負(fù)債的資本成本一般低于長(zhǎng)期負(fù)債的資本成本而且激進(jìn)型籌資策略下臨時(shí)性負(fù)債所占比重較大所以該策略下公司的資本成本較低但是用臨時(shí)性的負(fù)債來滿足永久性資產(chǎn)投資的需要這是風(fēng)險(xiǎn)很大的籌資行為因?yàn)樨?cái)務(wù)最忌諱“短貨長(zhǎng)投”的現(xiàn)象。在當(dāng)前形勢(shì)下企業(yè)要采用穩(wěn)健型籌資策略其特征是流動(dòng)負(fù)債只負(fù)責(zé)滿足部分臨時(shí)性流動(dòng)資產(chǎn)的資金需要另一部分臨時(shí)性流動(dòng)資產(chǎn)和永久性資產(chǎn)應(yīng)該由長(zhǎng)期負(fù)債、自發(fā)性負(fù)債和權(quán)益資本來滿足。與激進(jìn)型籌資策略比孩策略的資本成本可能要高一些但是其風(fēng)險(xiǎn)較小償債的壓力也較小。而且現(xiàn)在全球經(jīng)濟(jì)不景氣政府可以適當(dāng)增加長(zhǎng)期負(fù)債進(jìn)行債務(wù)期限結(jié)構(gòu)優(yōu)化是一個(gè)很好的機(jī)會(huì)。

作者：王春艷單位：哈爾濱市廣申汽車銷售服務(wù)有限責(zé)任公司