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一、流程控制及銀行操作風險管理概述

(一)流程銀行的概念。“流程銀行”的概念是中國銀監(jiān)會主席劉明康于2005年10月在“上海銀行業(yè)首屆合規(guī)年會”上提出來的。在這次會議上,劉明康主席列數(shù)了我國銀行業(yè)存在的種種弊端,例如銀行合規(guī)失效的問題仍然嚴重存在,有章不循、長期不執(zhí)行內部管理規(guī)章制度和操作流程的現(xiàn)象仍大量存在,銀行內部相互制衡機制難以有效發(fā)揮作用,這些弊端給銀行業(yè)造成了嚴重的資金損失等等。他還認為,這些弊端之所以存在的原因是目前的合規(guī)化管理仍然建立在“部門銀行”的基礎上,而不是“流程銀行”的基礎之上。這一狀況導致銀行針對客戶需求的服務、創(chuàng)新和風險防范等受到人為地限制,而出了問題之后,各部門間又相互推卸責任,難以查處。因此防范銀行風險的根本出路在于對目前的部門銀行模式進行再造,建構流程銀行。在這之后,構建流程銀行的理念迅速被國內銀行所接受,并付諸于實踐中,流程控制在商業(yè)銀行的經(jīng)營管理中有著廣泛的運用,并取得了一定的效果。

(二)銀行操作風險管理。巴塞爾銀行監(jiān)管委員會將操作風險定義為：由于不完善或有問題的內部操作過程、人員、系統(tǒng)或外部事件而導致的直接或間接損失的風險。按照發(fā)生的頻率和損失大小,巴塞爾銀行監(jiān)管委員會將操作風險分為以下七類：一是內部欺詐,二是外部欺詐,三是雇用合同以及工作狀況帶來的風險事件,四是客戶、產(chǎn)品以及商業(yè)行為引起的風險事件,五是有形資產(chǎn)的損失,六是經(jīng)營中斷和系統(tǒng)出錯,七是涉及執(zhí)行、交割以及交易過程管理的風險事件。在金融機構管理實踐中,操作風險導致的損失已經(jīng)明顯大于其他風險,如市場風險和信用風險等。因此,近年來,國際金融界和監(jiān)管組織開始積極探索和構建操作風險管理方法和技術,目前已取得了較好的成果,形成了一系列的操作風險管理理論。但是,國內銀行業(yè)對操作風險的認識和管理還停留在比較低的水平和層次上,以至于近些年銀行因操作風險導致的損失事件時有發(fā)生,因此,研究操作風險管理對策已成為我國商業(yè)銀行急需解決的問題,而本文所要探討的正是基于流程控制的銀行操作風險管理對策。

二、基于流程控制的銀行操作風險管理對策

(一)按業(yè)務流程設置操作風險防范策略。與以往的“部門銀行”不同的是,流程銀行按業(yè)務流程設置部門,即銀行各部門按前、中、后臺嚴格分離設置,其中,前臺部門負責銀行業(yè)務營銷和市場拓展工作,后臺部門則負責處理占用大量人力和時間的單證等業(yè)務,總行或省分行等區(qū)域管理中心則集中負責對風險控制、不良資產(chǎn)管理控制。通過這種按照流程設置職能部門的措施,就能實現(xiàn)銀行管理的集中化,它一方面有利于提高業(yè)務效率,另一方面有利于操作風險的流程控制。因為業(yè)務流程本身與操作風險的管理是相互融合的,不管是內、外部審計部門還是獨立的風險管理部門,他們對操作風險的管理必須通過對業(yè)務流程的管理產(chǎn)生影響來實現(xiàn)。這樣就要求在業(yè)務流程的設計要考慮風險管理的因素,只有使各業(yè)務流程部門對操作風險承擔必要責任,才有利于銀行風險管理部門進行操作風險的管理,從而使銀行能夠對操作風險進行有效的防范。

(二)通過組織結構的扁平化來防范操作

風險。操作風險與銀行的組織結構有很大的關系,在以往的科層制的組織結構中,銀行實行總行——分行——支行——營業(yè)網(wǎng)點的組織結構,這種組織結構往往使上級的操作風險防范策略在基層單位會弱化,甚至完全失效,從近年來我國商業(yè)銀行的操作風險案例中也可以發(fā)現(xiàn),我國銀行基層網(wǎng)點的操作風險往往比較大,且難以防范。而流程銀行恰恰可以彌補這一缺陷,流程銀行的設計的重要特點是針對不同類型客戶設計不同的業(yè)務流程,然后再根據(jù)業(yè)務流程來設置相應的職能部門,并安排相關工作人員。相對于以往按照行政等級劃分職能部門的組織模式,流程銀行更注重從整體上提高各流程部門的效率,剔除不利于銀行創(chuàng)造價值的業(yè)務操作,實現(xiàn)組織機構的扁平化,避免機構的重疊和人力資源的浪費。這種扁平化的組織機構設置也增強整個業(yè)務流程上的監(jiān)督效率,簡化操作風險報告途徑,從而利于明確各部門的關系及風險責任,從而有利于減少操作風險發(fā)生的機會,達到防范操作風險的目的。

(三)根據(jù)業(yè)務流程需要配置操作人員。

反思近年來我國銀行操作風險而引發(fā)的案件,它們發(fā)生的重要原因在于操作者對不法利益的追逐。因此,在加強流程控制和組織結構調整的同時,合理配置操作人員、提高業(yè)務操作人員的素質是一項重要措施。在流程銀行中,人員配置的關鍵在于正確界定員工職責。首先應確立銀行的業(yè)務流程和風險報告路線,然后根據(jù)流程的需要進行業(yè)務模塊劃分、職能設定和人員配置,在這個過程中,要精簡環(huán)節(jié),理順關系,明確各流程的職責。同時,確立科學的考核制度和薪酬激勵制度,以績定薪,以險定薪,使業(yè)務人員收益獲取與風險承擔相對應,這樣可以緩和操作風險發(fā)生的機會。另外,目前銀行合規(guī)部門的風險管理一般是事后管理,但是操作風險存在于整個業(yè)務流程之中,因此,一個可行的應對方法就是在客戶經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理隊伍之外,專門建設一支風險管理隊伍,分布于整個業(yè)務流程和操作環(huán)節(jié),專門對客戶經(jīng)理、業(yè)務經(jīng)辦人員的操作行為進行監(jiān)督和審核,并向上級風險管理部門報告,從而構建嚴密的操作風險監(jiān)控網(wǎng)絡,實現(xiàn)對操作風險的有效防范和管理。