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［摘要］數字化浪潮的沖擊下，政治、經濟、社會、技術環境都發生著劇烈的變化。在外部環境的變化中，中小法人銀行如何通過數字化轉型應對外部沖擊、提升競爭能力是一個值得研究的課題。本文使用PEST模式對中小法人銀行整體外部環境進行分析，指出中小法人銀行數字化轉型中的痛點，據此提出應對之策。

［關鍵詞］PEST分析；中小銀行；數字化

1研究背景

所謂銀行數字化轉型是指，以“客戶為中心”，以“技術為驅動”，通過數字化“業務流程再造（BPR）”，實現渠道服務、信息管理、決策支持的智能化、敏捷化、開放化，進而為客戶提供優質服務，為管理提供強力支撐，為股東創造最大價值。黨的報告指出，現代化經濟體系的重要特征之一就是數字經濟和實體經濟的高度融合。大型國有行、股份制行通過與科技企業合作的方式擁抱金融科技，推進數字化轉型。作為金融領域的“中小企業”，中小法人銀行面臨什么樣的外部環境，如何主動調整，抓住數字化轉型、智慧化發展的機遇，驅動自身邁向高質量、可持續的發展之路，值得深入探討和研究。

2PEST分析

1999年美國學者G.Johnson與K.Scholes提出PEST模型，主要從政治、經濟、社會和技術四個宏觀層面分析行業（或企業）所處環境以及這種環境對行業（企業）所造成的影響［1］。

2．1政治和法律環境分析

（1）政治環境穩定，黨的十八大以來政治生態逐步優化，政府部門努力推動簡政放權和供給側改革，推動積極的財政政策和穩健的貨幣政策，混合所有制改革持續深入。（2）稅收制度有利，政府努力推動“減稅降費”，減少重復征收，推動宏觀稅賦水平下降。政策鼓勵消費、互聯網、新能源等產業，有利于符合產業政策相關行業的發展。（3）國家鼓勵科技創新，《“十三五”國家科技創新規劃》中的目標指出“科技與金融結合更加緊密，創新創業服務更加高效便捷”，指明了金融科技的發展目標和方向。（4）監管推動金融創新，人民銀行專門成立金融科技委員會，印發《金融科技發展規劃（2019－2021年）》，原銀監會制定了銀行業“十三五”科技戰略規劃，從整體上對金融科技和數字化轉型給出了指導。（5）監管要求不斷提高，新資本協議的監管約束逐步趨嚴，對中小銀行資本、流動性、風險管理提出了更高的要求，傳統“重資本、重資產”的擴張模式趨于尾聲，銀行迫切需要向“輕資本、輕資產”轉型［2］。（6）業務逐步規范，關于金融科技相關監管要求不斷出臺，如賬戶管理、電子支付、互聯網借貸等，一方面，對非持牌機構的金融業務產生了一定的擠出效應；另一方面，對銀行機構從事互聯網金融帶來的規范和約束。從政治、法律方面看，政策鼓勵銀行數字化轉型，對非持牌機構金融業務的規范，以及線上場景與金融的融合，也為銀行數字化轉型和線上業務發展拓展了空間。

2．2經濟環境分析

（1）整體上，我國經濟發展承壓前行，一、二、三季度GDP分別增長6．3％、6．2％、6．0％，國民經濟運行總體平穩，經濟結構持續優化，宏觀指標仍在合理區間。（2）結構上，三產結構持續優化，第三產業增速較快，信息傳輸、軟件和信息技術服務業同比增長19．8％。第二產業中高技術服務業投資增長13．8％，高于投資增速8．4個百分點。經濟新動能逐步在經濟新常態中發揮重要的作用。（3）增長上，最終消費對經濟的貢獻率為60．5％，成為經濟增長的主引擎。前三季度，全國網上零售額7．32萬億元，同比增長16．8％；實物商品網上零售額5．78萬億元，增長20．5％，占社會消費品零售總額的19．5％。（4）金融上，三季度，廣義貨幣增長8．4％，狹義貨幣增長3．4％。9月末，本外幣貸款余額155．58萬億元，同比增長12％。月末人民幣貸款余額149．92萬億元，同比增長12．5％，增速比上月末高0．1個百分點，比上年同期低0．7個百分點。在經濟方面，經濟存在較大壓力，但整體也保持了較快增長，金融貨幣擴展放緩，金融與經濟發展新動能相結合，有利于數字銀行業務拓展。

2．3社會與文化環境因素分析

（1）社會流動性方面，全國城鎮常住人口8．31億人，常住人口城鎮化率59．58％，比上年末提高1．06個百分點。戶籍人口城鎮化率為43．37％，比上年末提高1．02個百分點。（2）消費方面，前三季度，社會消費品零售總額296674億元，同比增長8．2％，扣除汽車后的社會消費品零售總額增長9．1％。居民消費水平穩步提升，恩格爾系數為26．1％，已步入聯合國富足標準（30％以下）。（3）互聯網方面，2018年，全國網民規模8．28億，手機網民規模8．17億，電子商務交易31．63萬億元。其總體規模及增勢增幅均處于世界前列。從社會文化環境看，中國人口基數大、老齡化，城鎮化進程迅速，人口流動性強，消費能力迅速增長，互聯網發展的規模較大及增速較快，金融的需求仍有較大增長空間。

2．4技術環境因素分析

（1）支付線上化。無現金、無實體卡消費的趨勢明顯，移動支付已經深入人心，成為日常支付結算的主渠道。（2）金融場景化。根據消費或生產場景中的物質流、信息流、資金流，提供及時、便利、快捷的金融服務，使客戶既是生活消費者，也是金融消費者，匯聚流量，增強黏性。（3）開發敏捷化。除了生而敏捷的互聯網公司之外，ING、Citibank、Capitalone等國外銀行的數字化、敏捷化轉型已經落地［3］。（4）技術成熟度高，AI、大數據、云計算等技術已經進入成熟期，為銀行業務的獲客、展業、服務、風控等提供了前所未有的渠道和能力。（5）數據技術和應用逐步成熟，《銀行業金融機構數據治理指引》《數據安全管理辦法》的先后出臺給銀行數據開發應用提供政策依據和指引。（6）系統架構微服務、分布式演進的態勢明顯，分布式數據庫已經在各類機構中得到廣泛應用。基于Docker的容器化發展迅速，各項業務被拆分為松耦合的微服務，并通過服務調用通信，實現快速部署，持續集成、測試和迭代。

3面臨的痛點

（1）方向不明。對于中小法人銀行來說，對數字化轉型既有向往、又有恐懼，雖然深知轉型之必然，但如何轉型、轉型去哪的問題對多數中小法人銀行而言，仍是“斯芬克斯之謎”。（2）戰略不定。對于多數中小法人銀行來說，明確數字化轉型戰略難，堅守數字化轉型的戰略定位更難。（3）資金不足。目前，國際領先銀行金融科技領域的投資占其稅前利潤的17％－20％，摩根大通銀行2018年技術投入高達108億美元，占凈利潤的40％。國內先進商業銀行技術投入比例約占凈利潤的1％－2％［4］，但投入金額高達數十億元。如此巨大投入，顯然是中小法人銀行不可承受之重。（4）人才不夠?；ヂ摼W公司、科技公司、銀行機構的人才爭奪趨于白熱化，高薪、股權等手段層出不窮。而中小法人銀行一方面自身人員素質不高，提升空間有限；另一方面，受薪酬待遇等多方因素影響，高端人員引進困難重重。（5）技術不濟。近年來，開放平臺、微服務、分布式數據庫已經逐步走進金融機構，但限于視野和能力，中小銀行的新技術應用較少，特別是在數據、算法方面的短板明顯。

4對策及建議

（1）明確戰略定位，有所為、有所不為。中小法人銀行必須開展“數字化轉型”，但要根據自身的稟賦資源，順勢而為，合理確定戰略重點，構建線上生態，推動數字化運營。不能貪大求全、急功近利，不計成本的盲目投入。也不能抱殘守缺、故步自封，堅守舊的、傳統業務模式。（2）強化機制建設，塑造數字文化。按照戰略需求，合理配置組織架構調整，構建適當獨立的數字化建設、運營、管理部門或跨部門的常設協調機構推動“數字化轉型”。培養互聯網基因，推動組織向多元化、扁平化、敏捷化演進，培養敢于創新、勇于試錯、樂于容錯的互聯網文化。（3）堅持客戶中心，重建業務形態。金融服務的線上化、移動化、智能化、場景化是數字化轉型的關鍵，數字化過程包括兩個方面：對客，提供數字化渠道或產品，為客戶提供更加便利、優惠的金融產品或消費體驗。對內，通過業務流程再造，提升業務處理、信息管理和決策支持的數字化水平。（4）加強能力建設，助力數字轉型。一是注重人的因素，持續引進和培養計算機、數學、統計、機器學習、金融工程等方向的專業人才，推動科技、業務部門的人員交流和崗位輪動，增強科技人員的業務能力，提升業務人員的技術認知。二是開展技術合作，與先進商業銀行、互聯網公司、科技公司開展多方位的交流合作，彌補技術短板，提升科技實力。（5）拓展管理模式，提升數字能力。一是推雙態IT。按照Gartner提出的雙態IT概念，健全“穩”態IT，提升系統的穩定性；推進“敏”態IT，提升快速響應業務的能力。二是推創新業務。通過外部合作、協作拓展數字化金融，提供嵌入式跨界服務，如，推動開放銀行，讓金融服務融入場景。

主要參考文獻

［1］姚欣玥．基于PEST模型的中國新能源汽車市場宏觀環境分析［J］．社會科學前沿，2017（8）．

［2］楊月縈．銀行當是資產證券化主力軍———訪中東歐基金公司董事長、上海中歐陸家嘴金融研究院院長姜建清［J］．上海國資，2017（3）：54－56．

［3］倪以理，曲向軍，韓峰，等．敏捷銀行———打破管理邊界［J］．現代商業銀行，2019（19）：84－89．

［4］侯明君．我國銀行系金融科技公司發展情況研究［J］．金融電子化，2019（9）：40－43．

［5］國家統計局．國家統計局統計科學研究所所長閭海琪解讀2018年我國經濟發展新動能指數［EB／OL］．

作者：李曉東 單位：洛陽銀行