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1城發(fā)公司的特征

城市開發(fā)行為可分為公共開發(fā)和非公共開發(fā)。公共開發(fā)指由政府部門或準政府部門進行的開發(fā)活動，開發(fā)的空間和設施主要面向公共需要，在城市開發(fā)中起著主導作用;非公共開發(fā)通常指房地產(chǎn)公司等私人部門進行的開發(fā)活動，開發(fā)的空間和設施通常是非公共性的，是城市各項經(jīng)濟活動的重要載體。據(jù)此，參與城市開發(fā)建設的開發(fā)公司大致可以分為兩類，一類是上文所指的城發(fā)公司及其他公共開發(fā)部門;另一類是常見的項目性開發(fā)公司，這類公司以土地二級開發(fā)為主，主要進行城市中局部具體項目開發(fā)，占市場的絕大多數(shù)，屬于非公共開發(fā)部門。城發(fā)公司作為地方政府投融資平臺下屬的城市開發(fā)實施主體，與其他類型的開發(fā)公司相比，具有較突出的特征。

(1)公益性和準政府性。

城發(fā)公司一般以土地一級開發(fā)為主，開發(fā)的基礎設施和公益性項目較多，更注重投資的長遠價值和綜合效益。城發(fā)公司作為國有企業(yè)，在一定程度上代表政府意圖，接受政府指令，實現(xiàn)政府目標。在實際工作中與政府建設管理部門關系密切，甚至通過政策安排可代為行使部分政府職能。

(2)區(qū)域性。

地方政府投融資平臺一般基于政府的劃撥土地、股權、規(guī)費等資產(chǎn)進行融資，把資金運用于市政建設、公共事業(yè)等項目。在城市建設資金普遍缺乏的環(huán)境下，城發(fā)公司作為政府投融資平臺的直屬企業(yè)，主要負責轄區(qū)內(nèi)的城市開發(fā)。這決定了城發(fā)公司往往長期致力于一定范圍內(nèi)的城市開發(fā)，具有明顯的區(qū)域性特征。

(3)綜合性和全局性。

為了提高建設效率和水平，地方政府往往會將一定區(qū)域范圍內(nèi)的道路、橋梁、水系、公園和其他公共設施一并納入城發(fā)公司的開發(fā)內(nèi)容。因此城發(fā)公司負責的項目類型比較綜合，并且必須對區(qū)域開發(fā)建設的空間戰(zhàn)略和投資計劃進行全局性安排才能保證實現(xiàn)城市開發(fā)的目標，這決定了城發(fā)公司與其他專業(yè)性公共開發(fā)部門如水務投資公司等具有較大區(qū)別。

(4)規(guī)模性和主導性。

為克服市場的不確定性，作為政府在公共開發(fā)中的實施主體，城發(fā)公司必須具備一定的規(guī)模，主導區(qū)域內(nèi)城市基礎設施建設和重大項目建設，并在每一發(fā)展階段發(fā)揮投資和建設的引領作用。以上特征決定了城發(fā)公司的設計管理工作在角色定位、管理方法、工作機制等方面具有一定的獨特性。

2城市開發(fā)公司的設計管理

2.1角色定位

2.1.1從單純的設計管理到綜合多元的角色

對一般的項目性開發(fā)公司來說，設計管理主要是指對城市規(guī)劃、建筑設計、景觀設計的進度和成果質(zhì)量的管理，同時協(xié)調(diào)各設計單位的技術問題和各主管部門的審查審批。而對于城發(fā)公司來說，除了上述內(nèi)容，設計管理還將面臨更加豐富的工作內(nèi)容，更加多元的利益主體，必須轉(zhuǎn)變角色才能適應更具挑戰(zhàn)性的工作環(huán)境。具體而言，除延續(xù)一般設計管理者角色以外，城發(fā)公司還要努力扮演理想實現(xiàn)者、具體事務執(zhí)行者、規(guī)則制定者等多種角色。

(1)理想實現(xiàn)者。

在城市開發(fā)中為了提升城市的知名度，常見的城市經(jīng)營策略是打造精品建筑項目，樹立區(qū)域形象品牌。而面對設計精品項目的建筑大師，城發(fā)公司應扮演共同理想實現(xiàn)者的角色:既要尊重設計，又要積極參與和影響設計;既要要求設計方案的品質(zhì)，同時也要注重方案的可實施性和實用性。從區(qū)域總體城市形態(tài)的角度注意建筑群的協(xié)調(diào)性，避免使城市成為新奇建筑的實驗室，使國有資產(chǎn)發(fā)揮最大的經(jīng)濟效益。

(2)具體事務執(zhí)行者。

在推進具體的公共設施建設項目時，對于政府相關部門來說，城發(fā)公司是具體事務的執(zhí)行者。這要求城發(fā)公司在設計管理工作中要及時處理政府往來公函，組織相關會議，從而發(fā)揮輔助決策的作用。

(3)規(guī)則制定者。

為確保區(qū)域發(fā)展愿景的落實，城發(fā)公司應積極配合政府規(guī)劃、土地等主管部門，主動參與土地出讓條件的制定。對于具體地塊的二級開發(fā)商來說，城發(fā)公司是游戲規(guī)則的制定者。以上角色說明，城發(fā)公司面臨不同項目所扮演角色的多元性，也要求城發(fā)公司應在設計管理策略上具有較大的靈活性，以滿足不同角度的價值評判標準。

2.1.2從項目公司到城市開發(fā)和綜合運營商

對于項目性開發(fā)公司來說，任何項目都有其確定的時間起點和終點。項目管理的組織形式和管理手段必須適應項目臨時性的特點。而根據(jù)國內(nèi)外的經(jīng)驗，在大規(guī)模城市建設結(jié)束之后，隨著區(qū)域形態(tài)建設和功能發(fā)展的逐漸成熟，城發(fā)公司在完成基礎設施建設使命之后一般將工作重點轉(zhuǎn)向城市綜合運營和管理，繼續(xù)以各種形式長期、深度地參與城市的發(fā)展，這是城發(fā)公司與項目公司的本質(zhì)區(qū)別。作為城發(fā)公司的設計管理部門，不能簡單按照項目管理的思路應對各項工作，而應具有區(qū)域發(fā)展的長遠眼光，為城市建設與發(fā)展不斷積累各種優(yōu)質(zhì)資源。在形態(tài)建設方面，要注重城市設計與法定規(guī)劃的延續(xù)性和實施性;在功能建設方面，打造宜人空間，完善配套各類公共設施，以吸引高端產(chǎn)業(yè)入駐和長期發(fā)展;在技術儲備方面，注重區(qū)域?qū)用鍳IS系統(tǒng)的運用，為將來大尺度的城市運營做好信息基礎設施建設。積極引入建筑信息模型(BIM)參與重大項目建設，在提高建設效率的同時，為未來的數(shù)字化和精細化管理提供基礎。

2.2管理方法

2.2.1從垂直化的設計管理到平行式的利協(xié)益調(diào)

傳統(tǒng)的設計管理工作，主要是對各設計承包方和各專業(yè)團隊進行垂直化的管理協(xié)調(diào)。而城發(fā)公司為了引領區(qū)域開發(fā)建設，同時掌握部分優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，往往會深度參與重大項目的地產(chǎn)開發(fā)，與不同開發(fā)主體在工程設計和實施方面頻繁合作和互動。面對大型復雜項目，城發(fā)公司必須超越傳統(tǒng)設計管理的工作方法，以工程設計為基礎和工具，協(xié)調(diào)各開發(fā)單位的利益關系，把握設計堅持和妥協(xié)的限度與節(jié)奏。在操作細節(jié)上，由以命令式為主向以說服式為主轉(zhuǎn)變，由“寫說明文”為主向“寫議論文”為主轉(zhuǎn)變。通過各種手段，統(tǒng)一各方思想，致力于營造高品質(zhì)的空間形態(tài)。

2.2.2從實現(xiàn)藍圖到歸納訴求

在城市重點或敏感區(qū)域的城市開發(fā)建設往往備受社會各界關注。在此類項目開發(fā)過程中出現(xiàn)的具體問題，其背后隱藏的本質(zhì)往往超越了工程技術的范疇，有時更接近于社會問題。值得注意的是，開發(fā)過程中各利益相關者背后的利益指向最終都會以具體方案的形式進行表達。為了批判簡單的工程師思維，哈耶克曾對理想“工程師”的角色進行過生動而深刻的描述:“首先，他的典型任務通常有著完全自足的特點:他只關心單一目標，對為此目標而做的所有努力進行控制……”當前，隨著公眾越來越深入地參與城市開發(fā)活動，城市開發(fā)面臨的社會環(huán)境越來越復雜。為了避免以簡單的工程師式的技術思路解決社會問題，城發(fā)公司必須透過現(xiàn)象看本質(zhì)，透過設計技術問題看到背后的利益博弈，先期歸納和平衡各利益相關者的利益訴求，以推動下游技術性工作的順利進展。

2.2.3從組織技術性工作組到搭建項目平臺

項目性開發(fā)公司的建設投資主體相對單一，建設內(nèi)容相對簡單明確，各參與方的目標相對統(tǒng)一，面臨的問題相對單純，設計管理部門在工作中需組織各設計和施工單位成立技術性工作組來協(xié)同解決技術問題。而城發(fā)公司面臨的開發(fā)投資主體多元，參與各方的利益要求和工作目標各不相同，規(guī)劃管理面臨著更大的挑戰(zhàn)。因此城發(fā)公司必須努力搭建項目平臺，引入相關主管部門、設計方、各地塊開發(fā)商、大型施工單位等各利益相關者，合縱連橫，努力尋找各方共同利益，統(tǒng)一建設目標，為區(qū)域開發(fā)建立設計管理的項目管理平臺。

2.2.4從工程設計管理到全生命周期規(guī)劃

為保持項目開發(fā)區(qū)域的持續(xù)活力，保證其產(chǎn)業(yè)發(fā)展的持續(xù)動力，城發(fā)公司必須對重大項目進行全生命周期的規(guī)劃和策劃。這也意味著設計管理工作的內(nèi)容將從項目前期的策劃、設計管理協(xié)調(diào)向更廣闊的綜合策劃和運營管理拓展。相應的工作方法也從靜態(tài)的落實設計藍圖向動態(tài)的規(guī)劃跟蹤管理轉(zhuǎn)變。

2.3工作機制

城發(fā)公司面對的開發(fā)任務類型多樣，必須根據(jù)項目特點大膽創(chuàng)新工作機制，針對不同情況靈活制定管理架構。

2.3.1靈活制定管理架構

(1)面對大型綜合性開發(fā)項目搭建結(jié)構化團隊。

大型綜合性開發(fā)項目參與方較多，利益關系較為復雜，若不能理順工作機制則容易對項目推進造成較大阻礙。對于此類項目，城發(fā)公司需從上游策劃設計階段即做好一系列安排，在空間上明確劃分設計界面、施工界面以及項目建成后的所有權界面和管理界面，做到各司其職、界面明確、責任清晰，在規(guī)范化操作中保證項目品質(zhì)。

(2)面對攻關性項目大膽引入智力資源。

對于體量較大、難度較高的復雜項目，除請優(yōu)秀設計團隊解決設計難題之外，城發(fā)公司還應敢于突破傳統(tǒng)工作模式，引入專業(yè)的管理咨詢公司作為項目管理顧問，增強管理團隊力量，提高管理團隊水平，保證項目質(zhì)量和周期。一般管理咨詢公司的介入形式可分為顧問型和實務型:顧問型項目管理單位一般對其他單位沒有指令權，僅在委托范圍內(nèi)向委托方提供咨詢意見;實務型項目管理單位一般在業(yè)主授權下可以對其管理范圍內(nèi)的其他單位指令。城發(fā)公司必要時可放權委托，從選擇顧問型項目管理模式向?qū)崉招晚椖抗芾砟Ｊ睫D(zhuǎn)變。區(qū)域性城發(fā)公司作為政府投融資平臺下屬企業(yè)，除了負責重大城建項目之外，還需完成政府下達的臨時性指令工程。此類工程一般籌備時間緊、任務重和要求高。對此類項目應在管理上組建扁平化團隊，利用各方面資源協(xié)同作戰(zhàn)，保證項目的快速建設和順利推進。為有序應對此類項目的工程設計，有必要在設計領域中尋找可靠的長期合作伙伴，以增強下游設計隊伍的機動性。

2.3.2積極創(chuàng)造工作平臺

作為代表政府進行城市開發(fā)的實施主體，城發(fā)公司在一定程度上扮演了“東道主”的角色，有義務也有必要為參與建設的各單位、團體、專家搭建共同的工作平臺，推動和主導相關工作的開展。城發(fā)公司應切實發(fā)揮國有經(jīng)濟的主導作用，增強國有經(jīng)濟活力、控制力、影響力，牢牢掌握城市區(qū)域開發(fā)的主導權。

3結(jié)語

在現(xiàn)有體制環(huán)境下，區(qū)域性城市開發(fā)公司與其他類型的開發(fā)公司相比，在資金來源、項目類型、工作方式等方面具有明顯的獨特性。城發(fā)公司的設計管理體系應以技術管理為基礎和工具，突破簡單技術性管理理念，向更廣闊的城市綜合開發(fā)協(xié)調(diào)。具體應從角色轉(zhuǎn)變、方法提升、機制創(chuàng)新等方面全面變革，以適應日益復雜的城市開發(fā)建設工作。

作者：宋從偉單位：上海徐匯濱江開發(fā)投資建設有限公司