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【摘要】隨著金融行業的發展，能夠有效整合資源、發揮協同效應的金融控股集團成為金融企業提高市場競爭力的發展方向。日益激烈的全球化競爭壓力，也迫切要求我國推進會計改革，著力提升管理會計工作水平。本文結合金融控股集團的特點，提出管理會計的原理、工具、方法在戰略規劃、管理控制、信息報告等方面體系化應用的基本框架，并對管理會計在金融控股集團的實施路徑做出一些有益的探索。

【關鍵詞】金融控股集團;管理會計;應用體系

一、引言

近年來，隨著集團化的外資金融機構對本土分業經營的金融公司的沖擊，金融改革和市場化程度的不斷提高，消費者對綜合性、一站式的金融服務的需求水漲船高。能夠實現資源共享、協同作戰的金融控股集團從而得到迅速發展，并形成相當規模。在財政部大力推進管理會計體系建設的背景下，管理會計在多業態、多維度的金融控股集團中的應用得到理論界和實務界的高度重視。根據北京工商大學毛新述教授調研結果，95%的金融企業已經實施管理會計超過一年以上，三分之二的金融企業已建立了獨立的管理會計信息系統。在此背景下，就更需要對管理會計在金融控股集團里的應用體系進行探索，以利于金融控股集團的健康發展。

二、建立戰略規劃體系，發揮集團協同效應

1、立足實際制定戰略目標。在金融監管日益嚴格，客戶需求愈加個性化、綜合化，市場競爭更加激烈的環境下，金融控股集團要實現發展愿景，就必須積極主動鉆研客戶需求、同業競爭、監管政策和宏觀經濟變化的趨勢，制定務實的戰略目標，合理調整資源配置。金融控股集團的核心優勢在于能夠在集團旗下形成統一的發展戰略、資源配置、經營理念等協同優勢，實現不同類別金融業務的關聯和互動，通過技能轉移，資源共享，充分發揮金融集團強大的集團作戰優勢，降低經營成本，提升品牌美譽，深化金融產品研發創新，增強拳頭金融產品的競爭力。在制定戰略目標的過程中，務使戰略目標能夠得到整個集團各個層級的理解和認同并且用清晰的語言表述出來分解。通過對戰略規劃的有效分解并明確母公司和各金融板塊的定位，形成不同層次的戰略目標規劃，借助經濟資本管理等現代金融企業資源配置手段，優化資產組合和業務結構，探索資本長效補充機制，謀求各金融板塊的均衡、協調發展，實現集團整體最大化的協同效應。2、結合實際選擇恰當的戰略路徑。戰略路徑是通過路線圖的方式來描述戰略實施的方法。戰略路徑的嚴謹可靠務實和有效貫徹落實是戰略目標得以貫徹實施的有力保證。管理會計可以通過價值鏈分析，運用平衡計分卡原理，通過繪制戰略地圖來描述戰略路徑。戰略地圖通常以財務、客戶、內部業務流程、學習與成長等四個維度為主要內容，通過分析各維度的相互關系，將各個戰略主題和KPI用路徑線鏈接，繪制戰略因果關系圖。企業可根據自身情況對各維度的名稱、內容等進行修改和調整，從而實現有形資源和無形資源的高效利用，實現有效價值創造。在依法合規前提下，集團內各金融子公司應在客戶、品牌、渠道、技術、服務等資源上實現共享，打造“金融超市”，交叉銷售金融產品，向客戶提供“一站式”的全方位、多層次的服務，滿足客戶多元化、個性化的金融需求。

三、構建多層次多維度集團管控體系，實現多模塊一體化應用

1、搭建多層次集團管理會計平臺。金融控股集團各業態板塊具有多樣性、對管理會計的需求也存在個性化的需求。在將管理會計原則運用于集團財務管控的過程中，應當依照“總體規劃，逐步下沉，各具特色”原則，搭建集團母公司和各子公司多層次的管理會計應用平臺。具體可以分為三步走:第一步，在母公司層面完成管理會計應用系統的整體設計，在傳統的管理會計模塊的基礎上，結合當前實際，如考核、上市、發行公司債等要求，可以先多維度盈利分析和信息披露管理，再逐步搭建預算管理、成本管理、營運管理、內部轉移定價、投融資管理、績效管理、經濟資本管理、風險控制等諸多模塊。第二步，將管理會計的應用工具自上而下推廣至各業務板塊，在集團內部進行規模化應用，如將預算、績效等模塊下沉應用，將母公司的管理會計架構和財務管控思路拓展至集團，從而實現對金融控股集團整體的管控。第三步，伴隨集團管理精細化的要求進一步提高，可結合子公司自身情況進行個性化的擴展，逐步實現適合其業務特點、發展階段、監管需求的管理會計應用。對于不同業態的子公司，例如，銀行類子公司，可聚焦于多維度盈利分析，實現客戶細分，完善內部資金定價、資產負債管理。證券類子公司則應根據其自營業務和經紀業務受市場波動影響較大的特點，加強預算管理建設，可根據交易量、市場指數等行情變化，推動滾動預算編制。保險類子公司根據其成本敏感的行業特點，聚焦于成本量和成本構成的分析，同時也著眼于資產負債管理、償二代實施之后資本分配的管理。對于不同發展程度的子公司，在管理會計應用初期，由于應用工具不多，則側重風險管控，以成本管理和預算系統為基礎進行管理控制，建立起績效考評體系;在管理會計應用中期，則對其數據來源的規范性提出要求，靈活運用多種管理會計工具，探索適合業務特色管控模式;在管理會計應用成熟階段，則注重子公司管理會計數據與母公司管理會計平臺的整合銜接。2、構建管理會計應用模塊一體化管理系統。管理會計的主要模塊不僅應在各自的業務領域中發揮作用，同時還要發揮協同聯動傳導作用并及時反饋，為集團公司決策優化提供參考。金融控股集團應構建“預算管理———多維度盈利分析———績效評價———經濟資本管理”的一體化管理系統，以全面預算為基礎，以盈利分析為指標，以績效評價為核心，以經濟資本為約束，實現機構、部門、產品、渠道等多維度集成的管理會計應用體系。預算管理中，以資本配置為依據，覆蓋資產負債管理、風險管控等多方面，考慮經過風險調整后的指標，編制多維度的預算并將預實分析反饋于績效考核。多維度盈利分析模塊中，以項目粒度數據作為基礎，利用業績分成、成本分攤、資金轉移定價等子模塊，建立多維度的盈利分析模型，全方位核算責任中心的經營成果，形成多維度的績效棱柱模型，作為績效考核的重要依據。經濟資本的管理應體現風險導向的原則，納入壓力測試技術，在績效評價里納入含有風險的RAROC和EVA指標，通過準確計量風險的水平，從而調整經濟資本結構，優化資源配置，提高資本使用效率，實現金融控股集團在收益水平、發展規模和風險防范能力方面的最優解。

四、構建管理會計信息報告體系，滿足企業價值管理和決策支持需要

目前我國仍有部分金融控股集團仍處于信息系統發展的起步階段，對信息的處理大多僅限于簡單的數據歸集，尚不能有效整合集團內部各部門、各板塊的信息資源，從而實現資源共享，達到效益最大化。在評價金融控股集團的管理會計能力的時候，首先要看的是其收集信息的能力;其次是計算和分配，關鍵還是著落在報告和分析能力。管理會計信息報告體系的核心是數據，數據的質量是管理會計信息報告體系為主要突破口。隨著Fintech(金融科技)的迅猛發展和大數據理念的興起，管理會計在金融控股集團精細化管理中的技術瓶頸得以突破。從海量數據中篩選有用信息，提升經營分析和決策能力是金融控股集團開展管理會計信息系統建設的首要目標。金融控股集團應充分利用大數據技術，搭建技術平臺，整合財務與非財務信息，促進業財融合。此外，以用戶需求為導向，根據不同部門、不同公司、不同業態的特點，突破傳統“大而全”的數據報告模式，因地制宜對數據進行劃分、提取、處理，構建多維度靈活可視化展現平臺，實現功能的個性化、多樣化應用。金融控股集團應高度重視管理會計信息系統的建設，可考慮設立專門管理委員會統籌各部門、各公司的信息報告工作，加強信息的集成和共享。委員會制定相關的制度和標準來指導、協調全集團的管理會計報告工作，提高管理會計報告編制的專業性、合理性和統一性。委員會還應根據實踐需要，不斷吸納反饋意見，對管理會計報告的內容和形式做出更新。委員會可下設獨立的辦公室，負責日常管理會計報告工作。

五、結束語

隨著我國金融市場蓬勃發展，金融業產值持續上升，金融控股集團在金融市場中的地位日益凸顯。面對日趨激烈的競爭，企業提升管理水平和創新能力的迫切需求呼喚了管理會計的應用。金融控股集團應當將管理會計的原則、工具、方法運用于經營實踐。通過管理會計體系建設，在滿足集團戰略、創新管理思路和方法的基礎上，充分發揮綜合金融的協同效應，完善集團管理機制，助力運營效率提升，實現資源優化配置，不斷探索出適合本集團實際的管理會計發展之路。

【參考文獻】

［1］財政部金融企業管理會計應用研究課題組．管理會計在金融企業應用研究———金融企業管理會計應用高峰論壇發言摘編［J］．金融會計，2017(07)

［2］財政部．管理會計應用指引第101號———戰略地圖［s］．財會［2017］24號

［3］董紅曄．管理會計在金融控股集團應用的必要性分析［J］．現代管理科學，2016(5)

作者：宋揚文 單位：安徽國元金融控股集團有限責任公司