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［內容摘要］2001年是廣播電視媒介的改革之年。集團化經營、媒介融合以及深化內部管理體制改革都逐步展開。去年，本文作者繼續“網絡與組織的雙軌整合”的思路，描述廣電媒介經營的壓力以及競爭態勢，分析廣電媒介整合過程的矛盾沖突尤其是“局臺關系”的調整，推測廣電媒介市場競爭中不同角色的表現和策略指向。［關鍵詞］市場競爭；資源整合；媒介集團中國的廣播電視媒介（以下簡稱“廣電媒介”）經營正在十字路口徘徊。20年的經營發展，廣電媒介已經成為一個獲利匪淺且能夠左右廣告市場的龐然大物，由此而引發外部的利益集團虎視眈眈與內部的利益集團蠢蠢欲動；另一方面，鑒于廣電媒介一貫的特殊屬性，涉及國家的政治意識形態，牽一發而動全身，因而種種經營行為也備受各方力量的制約。“向左還是向右？向前還是向后？”處于種種壓力之下的諸經營者彷徨無定，左右為難，神經崩潰只是一個時間問題。數年來一直關注廣電經營的大局，體味經營者的苦惱與磨難，始終以第三者的立場發表意見撰寫文章。時至今日，新世紀在即，我就廣電媒介市場競爭的三個問題作一番梳理，為諸經營者提供一種另類的參考。第一個問題：關于競爭的壓力與來源。廣電系統的經營存不存在市場競爭？如果存在市場競爭的話，這種競爭和壓力主要來源于哪里？諸經營者該如何對應？第二個問題：關于雙軌整合的變異與力量重構。鑒于廣電系統特殊且復雜的屬性，“事業單位、企業管理”已經演變成“事業話語、企業行為”。廣電系統會呈現出什么樣子的競爭結構？第三個問題：關于政策空間與競爭策略指向。在廣電系統特殊的市場環境和競爭結構之下，不同的力量會有什么樣的競爭策略指向？在未來的競爭之中他們的勝算如何？以上的市場競爭分析，其實是基于現實因素，為將來的可能性作一番描述，不妨看作是一種現實世界與虛擬空間的游走。

一、市場競爭的壓力與來源2000年伊始，我們進行了一項規模不小的與媒介經營有關的課題研究。在這項題為“電波集團化研究”的研究課題里，我們訪問了北京、上海、廣東等地150多名媒介經營主管，同時，向全國省市級的無線電視、有線電視以及廣播電臺的經營臺長發放了長達16頁的“關于廣電媒介經營發展戰略的問卷調查”(1)。問卷的第一道問題就是關于市場競爭壓力：一，請問今年貴臺的市場環境與往年相比，情況如何？二，在這樣的市場環境下，貴臺是否感到競爭壓力？三，如果感到了來自市場競爭方面的壓力，請問壓力來自于何方和壓力的程度如何？（參看圖表一：關于廣電媒介面臨的市場競爭壓力）圖表一：關于廣電媒介面臨的市場競爭壓力1、2000年廣電媒介市場環境與往年相比的狀況：總體(%)省級(%)市級(%)比往年有所好轉55.760.651.4沒什么變化11.415.28.1稍有惡化30.018.240.5非常惡劣2.96.10總體(%)廣播媒介(%)電視媒介(%)比往年有所好轉55.753.856.8沒什么變化11.415.49.1稍有惡化30.026.931.8非常惡劣2.93.82.32、在市場環境變化下，廣電媒介對市場壓力的感受程度總體(%)省級(%)市級(%)沒有競爭壓力000沒有明顯競爭壓力000感覺到競爭壓力54.360.648.6感覺競爭壓力特別大45.739.451.4總體(%)廣播媒介(%)電視媒介(%)沒有競爭壓力000沒有明顯競爭壓力000感覺到競爭壓力54.350.056.8感覺競爭壓力特別大45.750.043.23、廣電媒介市場競爭來源及壓力程度沒有壓力(%)一般(%)有壓力(%)壓力特別大(%)來自于同行業的競爭壓力2.95.948.542.6來自于報業集團的競爭壓力4.643.740.07.7來自于互聯網新媒體的壓力24.649.221.34.9來自于電信部門圖文傳輸的壓力45.036.711.76.7來自于境外電視臺、電臺的競爭壓力47.426.317.58.8來自于國外媒介集團的競爭壓力47.438.612.31.8關于第一個問題，認為2000年的經營形勢好轉的達到55.7%。從區域來看，省級媒介居第一位，達到60.6%；從媒介類別來看，電視媒介要比廣播好一點，達到56.8%。認為經營形勢稍有惡化和非常惡劣的前者為30%，后者為2.9%，兩者合計為32.9%。從區域來看，市級比省級臺嚴峻很多，達到了40.5%；從媒介類別來看，電視比廣播嚴峻一點，兩者達到了34.1%。而第二個問題，百分之百的媒介經營者都回答感受到市場競爭的壓力。感受到壓力的是54.3%，感受到壓力特別大的是45.7%。值得注意的是，回答壓力特別大的經營者中，市級媒介和廣播媒介的經營者居多，前者為51.4%，后者為50%。壓力來源于何方？回答最多的是來自同行的競爭壓力，“有壓力”的為48.5%，“壓力特別大”的為42.6%。其次是來源于報業集團，兩者為47.7%；值得注意的是來自“互聯網新媒體的壓力”，兩者合為26.2%。從上述的調查數字來看，2000年的廣電媒介經營形勢與去年相比略有好轉，然而，仍然有三分之一的媒介經營形勢有所惡化。廣電系統存在激烈的市場競爭，這已經是不爭的事實。而且，市場競爭的壓力越來越大是所有經營者的一致共識。競爭的對手，與其說是來自報業集團或者互聯網新媒體，不如說是來自廣電同行。1999年和2000年上半年的四大媒介廣告經營統計數據，也從另外的一個側面證明了廣電媒介市場競爭的起伏沉浮。（參看圖表二：1998-1999年中國廣告經營和兼營單位的發展情況）圖表二：1998-1999年中國廣告經營和兼營單位的發展情況1999年1998年增長率全國6220506萬元5378327萬元15.7%廣告公司2778129萬元2301138萬元20.7%報紙1123256萬元1043546萬元7.6%雜志89232萬元71328萬元25.1%電視1561496萬元1356380萬元15.1%廣播125243萬元133036萬元-5.9%其他543150萬元472898萬元14.9%在1990年至1999年的四大媒體廣告經營額的統計中，雜志廣告曾在1995年出現了負增長（-3.2%），而后，又在1997年出現負增長（-6.0%）。在1999年，廣播廣告經營額出現了負增長（-5.9%），這是十年來的第一次。然而，更加令人擔憂的是，到了2000年上半年，電視媒介的廣告經營額出現了大幅度下滑，首次出現了負增長（-10.48%），有線廣播也出現了負增長（-2.57%）。（參看圖表三：四大媒介1999-2000年上半年廣告經營額比較）媒介99年上半年與總營業額比2000年上半年與總營業額比同比增長報紙469114萬元18.66%565746萬元20.05%20.6%電視76737630.52%68694424.34%-10.48%電臺555572.21%693502.46%24.83%雜志373781.49%556741.97%48.95%廣電媒介的廣告經營額為什么出現了負增長？解釋的原因可能有多種，比如大環境的影響，不同媒介之間的競爭激化等等。然而，就廣電系統經營的角度來說，可以歸因于經營結構嚴重偏畸。例如1999年電視廣告經營總額為165億元，而中央電視臺的廣告經營額為47億元，中央電視臺的廣告經營額約占全國電視廣告經營額的28%。在中央電視臺的47億元廣告經營額中，招標額為26.8億元，換言之，招標又占了中央電視臺廣告經營額的57%左右。2000年招標損失了7.6億元，結果出現了上半年電視廣告經營額的負增長。因而，電視廣告業界有了所謂“招標失敗拖累市場不景”的說辭。招標好壞影響中央電視臺的廣告經營，而中央電視臺的廣告經營好壞又直接影響全國的電視廣告經營。然而，經營結構偏岐不外是一種表象，《南方周末》的記者一針見血地指出，更深層的原因是廣電媒介經營領域的市場化程度太低(2)。若干年來，報業、雜志努力革新，苦心經營，無論是編輯內容還是發行渠道都有了長足的進步。隨市場競爭愈演愈烈，經營也蒸蒸日上，這與廣電系統的固步自封恰好形成一個鮮明對照。

二、雙軌整合的變異與力量重構雙軌整合與四次剝離與雜志媒介、報紙媒介的經營相比，廣電媒介無論在經營方式上還是在經營觀念上都明顯滯后，但是，也不能否認廣電系統一直在進行艱難的經營摸索。在1999年，對應新出的5個報業集團，湖南電廣集團的成功上市和無錫廣電集團的推廣，預示著整個廣電系統也開始新一輪的整合態勢。同年的下半年，出臺了與廣電系統經營改革關系密切的所謂“82號文件”，其核心內容是：其一，網臺分營；其二，電視與廣播、有線與無線合并；其三，停止四級辦臺。2000年開年，又傳來國務院高層的聲音，組建電波集團，電視可以參與報紙雜志經營，而報業集團又可以進入電波行業。關于廣電系統的整合思路，我在“網絡與組織的雙軌整合”(3)一文中有所言及。首先，廣電媒介最為核心的資源有兩樣，一個是傳輸網絡，另一個是傳輸內容（節目）。這兩者是廣電系統的命脈所在，是所有的經營戰略布局的基點，套用當年的習慣用語來形容廣電媒介的這兩個戰略基點，一是“以網為綱，綱舉目張”，再一是“以節目為綱，綱舉目張”。然而，這兩者的屬性完全不同，前者帶有產業屬性，后者則屬于意識形態宣傳領域，所以，這兩個特點決定了廣電媒介改革帶有“雙軌整合”的特色。也就是說，一方面依靠行政的手段進行組織調整，一方面利用市場力量推動整個改革，組建新型的廣電媒介集團。整合過程的突破口和難點就是對于分散的、各自相對封閉的有線網絡進行統一管理，再者，對于多年經營形成實力的內容生產者“臺”進行集團化的整合，這就是所謂的“削藩平王”?！跋鞣?，就是統一全國的有線電視網，“平王”就是打擊電視臺“臺獨傾向”。而這個整合的過程就是所謂的“四次剝離”。整合過程中的“父子恩仇”面對廣電系統的“事業”與“企業”雙重構造，采用的“剝離”是有效的，然而，進入整合的操作過程，人們發現棘手的問題不是“事業”與“企業”雙重構造的“剝離”，而是這種結構內包的“局臺關系”。兩年前，我們在分析廣電系統存在的各種矛盾沖突因素的時候，曾經預測過，廣電系統的內部改革，必然會在行政結構，經營組織，資源配置和未來市場這四個領域發生激烈的矛盾沖突(4)。事實上，當廣電系統邁向整合的第一步，果然遭遇到重新調整處理“局臺關系”的問題。（參看圖表四：廣電系統四個領域的矛盾）圖表四：廣電系統經營領域的矛盾沖突1，行政結構；局臺一統還是臺局一統？2，經營組織；大臺一統還是頻道獨立？3，資源配置；生產經營集中還是分散？4，增長重點；廣告市場還是節目市場？“局臺關系”就是廣電系統內部的父子關系。在廣電系統通常的說法就是所謂“局臺一統還是臺局一統？”。這個涉及行政結構領域的重大問題向來沒有明說而又非常敏感。從行政隸屬關系來說，“局”是上級，擁有政策的制定和解釋權力，“臺”是下級，是一個貫徹宣傳方針、進行經營活動的實體。然而，經過20年的經營努力，臺已經從一個單純的事業單位逐步演變成為具備相當經濟實力的“準企業”單位。圍繞今后的發展戰略問題，兩者的沖突越來越嚴重。而沖突的焦點就是誰應當是整合的主導力量。從行政的角度來看，“局臺一統”，或者是“強局弱臺”是理所當然的，然而，從經營的角度來看，“臺局一統”，或者“強臺弱局”更具合理性。“局”與“臺”的矛盾沖突，多少有點象家族內部的沖突，局外人無容置喙，所以，我把它命名為“父子恩仇”式的矛盾。這個矛盾處理得好，對于廣電系統而言可以形成新的合力，處理不當，就是一場悲劇，且社會輿論無從評議。（參看圖表五：局與臺演繹的“父子恩仇”）圖表五：局與臺演繹的“父子恩仇”局：臺：父子政策話語權；經營實體；行政與組織權力市場與資本傾向事業話語與企業行為2000年的下半年，廣電系統的整合態勢出現了微妙的變化。首先，熱鬧一時的“媒介產業化”偃旗息鼓，其后，以內部改革為突破口的“制播分離”遭遇冷卻，被一種新的提法所替代，這就是所謂的“制作權、覆蓋權和播出權三權合一的宣傳權不能分離”之說。耐人尋味的是，一方面在否定“媒介產業化”和“制播分離”兩種提法的同時，另一方面又反復言及一些重要的經營概念，如，“媒介是特殊的產業”，對于新聞事業要“進行集團化經營”，可以在一些領域考慮“資本運營”、“媒介融合”，達到“媒介經營集團化做大、做強的目的”等等(5)。如何理解這些含糊不清、前后矛盾的表述呢？把這些表述判讀為廣電系統的經營發展戰略方向不明思路不清顯然是過于簡單。我認為，在這些言論的背后，其實就是上述的“父子恩仇”的延續和結局。廣電系統的高層肩負雙重的任務，其一，站在廣電系統的立場上，防止外部競爭勢力的進入，維護廣電系統壟斷的合法化；其二，站在全局的立場上，統合內部資源，把自己的攤子“做大做強”。這個任務一點不亞于宣傳口的所謂“守土有責”，因為事關數十萬廣電人的飯碗問題。在“把廣電媒介做大做強”這個問題上，廣電系統上下并不存在重大分歧，矛盾的焦點在于，誰來主導把廣電媒介“做大做強”，如何把廣電媒介“做大做強”。數年來，隨著加入“WTO”的日程越來越近，廣電媒介自身和外部對于今后的經營走勢也越來越關注。廣電市場會不會開放，允許不允許外資的介入，一直是人們議論的話題?？赡苁浅鲇趯π蝿葑兓幕貞?，也可能是出于自身今后的安身立命計，廣電總局在和時間賽跑，爭取在較短時間內完成內部資源的整合。然而，廣電總局同樣面臨艱難的選擇，一方面行政整合的手段和時間都有限，而一方面又不得不依賴行政手段進行整合，于是，出現一種有趣的現象：說話的聲音雖然很大，但行動起來卻小心翼翼，呈現出嚴重的話語和行為的不對稱。值得注意的是，這種不對稱，在整合實施前和實施中兩個階段尤其明顯。實施整合前，放出各種堂而皇之的言論，目的就是要塑造出行政權威的光環，對外是為了保護原有的壟斷領域，對內是為了將整合的主導權掌握在手中。而進入實質性的整合階段，根據不同的利益集團情況，會使出雙軌手段，行政權威與市場行為同時出擊，與不同的利益集團討價還價。我將這種表現稱之為“事業話語，企業行為”。在這樣的言語行為背后，隱含著一系列的經營變化動向：動向之一：從大的格局來看，原來的所謂雙軌整合可能已經發生傾斜。雙軌轉向單軌，市場淡出而行政力度加重；動向之二：整合的操控權也逐步從具備經營實體的基層“臺”向高層的“局”回歸，進入“強局弱臺”的時代，由“局”來操控局面，將“平王削藩”進行到底；動向之三：以“集團化”為整合的杠桿，逐步剝離諸如網絡、設備投資、事業規劃乃至廣告經營，將其收歸集團旗下，成為一股既有政策資源又可以參與市場競爭的新力量。（未完，待續）注釋：(1)有關該項目的總體情況，可以參看2001年第一期《國際廣告》：“100位臺長對經營發展十大問題的觀點”(2)2000年11月12日《南方周末》：“CCTV今年玩暗標”。(3)參看2000年第5期《現代傳播》：“網絡與組織的雙軌整合”。(4)參看1999年第6期《現代傳播》：“中國電視媒介的數字化生存”。(5)2000年下半年關于廣電系統的改革，開始均以講話形式出現，直到2000年底，“做強做大的集團化經營”的思路才逐步完成。

三、未來的市場角色與競爭版圖到此為止，大體的思路應當清晰了。在第一部分，我們了解到廣電系統的市場競爭壓力主要來源于“同行內部”。在第二部分的分析過程中，我們發現，雙軌整合已經發生變異，局與臺關系的重新調整導致了整個市場格局變化。那么，在這樣一種情況下，未來的市場存在什么樣的競爭角色呢？它們如何建構自己的經營組織？可能遭遇到什么樣的機會與威脅？它們會采用什么樣的策略參與這場市場競爭？我們不妨依照市場競爭分析的習慣，從競爭角色開始，分析不同的競爭力量，而后分析其手中所能把握的資源和機會，最后從宏觀的視角描繪將來的競爭版圖。1.3+X的競爭力量廣電媒介有一種獨特的習慣，在公開場合對于愈演愈烈的市場競爭總是多加掩飾。然而經營一線每年度的工作，卻是圍繞著競爭者的行動展開的。以往的媒介市場競爭分析，通常是依據力量大小和固有的行政區域，劃分為中央一級的媒介，省級媒介，市級媒介等等，當然，視野再度擴大的話，會涉獵一些海外媒介，從中制定相應的競爭策略。在過去，廣電總局只是充當一個行政管理機構，通常只是從政策管理層面影響廣電媒介的經營。然而，從目前種種動向來看，角色正在悄然變化。這位賽場的裁判者在進行熱身運動，不時大聲喝罵場內球員。其實這也是一種策略而已。很可能就在大家呆然目瞪的時候，裁判員搖身一變，也成為場內的一名球員。競爭格局由此而發生根本性的變化。在中央臺、省級臺以及地市臺這類傳統的區域性競爭角色之外，增加了新的角色：中央級的“總集團”和地區性的“省級集團”，為了闡述的方便，我們不妨將其稱為“X集團”。從理論上來說，“X集團”的出現是為了整合內部的經營資源，是系統內部的“合力”而不是“競爭”，然而鑒于廣電系統復雜的“父子關系”，利益調整困難重重，新產生的“X集團”可能要肩負“整合”和“競爭”的雙重使命。如果本來就是“強局弱臺”，X集團就是統合全局的經營組織。如果是“弱局強臺”，“局”和“臺”相持不下，X集團就可能是“弱局”手中參與競爭打擊“臺獨”的重要武器。2.X集團組織建制與勢力劃分“集團”的組建和勢力重新劃分可以說是“網臺分營”之后遭遇的第二個難關。由“諸臺合并”組建總集團（或稱總臺），有兩個相當棘手的問題，第一是代表臺的實力的技術設備歸屬以及事業發展規劃的決定權問題；第二就是現有的廣告經營權的歸屬問題，到底由誰來操控廣告經營呢？按照無錫和湖南電廣集團的經驗，廣告經營權全部歸屬于集團。臺，只是一個節目的承辦者。從資源垂直統合的角度來說，這種金字塔型的集團很容易表現出其巨大的規模且方便行政管轄。在總集團之下，按照不同的領域劃分出諸如“技術設備集團”、“經營集團”等等。（參看圖表六：金字塔型的集團架構）然而，從市場競爭的角度考慮，為了保留“臺”的經營活力和市場活動空間，也有另外一種的構想，這就是在同一個系統內培育各種經營組織且讓其相應獨立展開競爭，依循“總集團”的軌道進行經營運作，當然，“總集團”也依靠自身所具有的“資本”或者“組織”還有“戰略管理”等資源吸引不同的經營者。（參看圖表七：太陽行星式的集團架構）廣電系統的將來，很可能會出現多種樣態的媒介集團。原來的經營組織可能被分拆、重組，新的經營組織應運而生。不同的集團組織架構，反映出不同強弱的“局臺關系”，從而形成多元的復雜的競爭態勢。總之，原來在某個區域或者全國那種“一臺統天下”的局面可能會被打破。經營者的內心其實或多或少已經感覺到未來的變局。因而，他們為將來計必然會傾盡全力爭奪各種經營資源，如技術設備、資金人力和廣告經營等，除此以外，一些具有長久意識的經營者會把目光投射到影響未來，關系大局的廣電媒介的戰略資源。3.廣電媒介的戰略資源領域什么是影響未來，關系大局的廣電媒介的戰略資源？第一，網絡傳輸。中國有線電視經過了數十年的經營發展，已經擁有了8000萬的用戶，2000億元資產，成為全球最大的有線網絡。有關人士推測，只要投入100個億，就可以盤活5000個億。巨大的市場規模，正是廣電媒介的未來所在。在現在與未來之間的選擇，正是廣電系統經營者沖突的一個緣由。20年來廣電系統的發展，依賴的是廣告，尤其是電視廣告。然而，從長遠的觀點來看，廣告市場已經進入一個低速發展階段，未來的市場在網絡。如何從經營實體的“臺”的手中吸取現錢包裝未來的“網”，這正是當前的一道難題。（參看圖表八：廣告市場規模VS有線電視網絡市場規模）除了有線電視網絡，衛星傳輸也越來越受到關注，兩者的統合成為技術領域經營者的熱門話題。然而，就媒介經營而言，除了上述有形的網絡之外，還有一個與內容生產息息相關的潛在的網絡值得關注，這就是傳統意義上的新聞報道—信息傳輸網。中國電視的報道體制，最大的缺陷就是沒有“腿”，中央臺也罷，省級臺也罷，都沒有自己的記者網絡，一向是依靠松散的合作關系進行運營。隨著有線電視的聯網，頻道急劇增加，這個與節目信息生產關系密切的網絡的重要性越來越顯著。誰去整合，誰就有了市場的操控大權。第二，衛星平臺。多年來言及電視經營，人們通常把經營的注意力集中在“臺”，因為“臺”是頻道唯一的擁有者和經營者。隨著數字技術的成熟，廣電媒介從頻道稀缺轉為頻道富余，數十數百的頻道出現，導致原來以“臺”為核心的經營格局發生了深刻的變革，可以裝載傳輸大量頻道的“衛星平臺”也就應運而生。90年代以來，跨國媒介集團在廣電媒介經營所體現的實力不再是個別頻道的表現或者個別“臺”的擁有，而是衛星平臺的建造和經營。據有關消息透露，我國的衛星平臺計劃在2003年開通，該平臺可以裝載和傳輸90多個頻道，這個消息表明中國的廣電媒介也將進入衛星平臺的時代。對于廣電媒介經營者來說，既是機會也是威脅。試想一下，在你頂上，有裝載上百個頻道的“平臺”，而在你左右，是代表“窄波”的專業頻道。原來的所謂“臺”以及綜合頻道都需要重新定義。（參看圖表九：衛星平臺與頻道）第三，互動頻道。隨著網絡技術的發展，“視頻點播”這個技術詞匯也開始流行。在南方的一些城市，開始利用小區的有線電視網絡進行一些視頻點播的試驗，通過有線電視網絡，可以看電影、聽音樂。然而，在國外，互動頻道的概念已經越過影視觀賞領域，進入新聞節目、電視購物節目和體育節目。換言之，出現了諸如新聞報道互動頻道、購物互動頻道和體育互動頻道。而且，有關的收視率證明，同樣的節目內容，由于實現了互動頻道，收視率有較大的提升。這對于區域性的新聞頻道、購物頻道無疑是個好消息。在激烈的節目競爭壓力之下，電視臺的經營者為此開展的“節目改版”已經有點黔驢技窮，如果能夠利用有線電視網絡實現若干的互動電視頻道的播出，一舉拉開與競爭者的距離，這無疑是非常吸引人的事情。4.2001年以后的競爭版圖在未來的廣電媒介競爭舞臺上的優勝者，取決于兩個重要條件：第一，有沒有相應獨立的經營空間；第二，有沒有進入廣電媒介的戰略資源位置，進一步說，在戰略資源領域中有沒有占據了有利的位置?？傊l在整合過程中握有組織建制的主導權，又擁有控制使用屬于戰略資源的新技術領域，誰就是未來廣電媒介市場的霸主。然而，這種組織重構的主導權或者進入戰略資源領域的經營權，并不是來自于市場或者資本，而是來自于上級行政部門的授權和許可。這就是廣電媒介復雜性所在。經營者必須依靠這種簡稱為“授權”和“許可”的政策助力，才能在競爭舞臺上大施拳腳。那么，在目前的廣電系統，哪個經營組織能夠最方便得到這樣的政策恩惠呢？中央級的“X”集團備受關注。在2001年的競爭舞臺上，人們首先想到的是中央級的“X”集團，因為它們既有政策靠山，又有新技術資源。它們可以選擇最好的資源進行組合，可以通過特殊的政策許可得到資本市場的關照，可以自由獲取重要的新技術資源以擴充市場競爭的實力。從理論邏輯上推論，在未來的廣電競爭舞臺，沒有理由不看好這些新角色，然而，推論總歸是推論，現實會是如何，誰也不能打保票。很多的事實證明，行政主導下建立的所謂“企業集團”，誕生之時總是充滿玫瑰色，然而，幾年下來，能夠存活的只是少數。原因不外是先天的“市場缺鈣”。正在組建的諸種廣電“X”集團，最令人擔憂的是，一，市場經營經驗和經營人才極度匱乏；二，通常只有單向的商業模式，換言之，只有雄心勃勃的投資概念而無切實可行的回收構想⑴⑾。省級的“X”集團也在蠢蠢欲動。2000年底，湖南電廣集團和浙江廣電集團隆重登場，帶動了一系列地方媒介的集團化經營整合。湖南電廣自98年成功進入資本市場以來，一舉一動備受關注，去年年底集團正式掛牌，也同時宣布了一些新的舉措，例如，先進新型的股權激勵機制：基薪收入＋年功收入＋獎勵股票；再如，以每股30元的高價增發6000萬A股，募集10億元資金主要用于對湖南省23個市縣有線廣播電視網絡的29個項目進行技術改造，并組建湖南省22個市縣有線廣播電視網絡傳輸公司，通過有線電視網切入互聯網，開展電視傳輸和數據增值業務⑴⑿。作為一個區域性的媒介集團，在發展戰略的選擇會是多元的，一種戰略指向是向全國媒介挺進，這可能有利于爭奪廣告資源；另一種戰略指向是立足本地開拓資源。我們認為，這種考慮對于目前中國的媒介現狀來說更加務實且具有戰略前瞻性。省級廣電媒介的“根”在大區域的網絡建立與完善。如果具有足夠的資本，不但建設市縣有線電視傳輸網絡，而且把市縣的“臺”一并收編擴展成為自己的新聞信息網絡，這種實力是誰也難以撼動的。雙重夾擊之下的城市媒介。在中央級媒介的和省級媒介的壓迫之下，市縣級的媒介苦苦掙扎，并依循自身實力大小作出抉擇。規模小實力也小的市縣級媒介，可能失去了組建集團的機會，等待收編是比較務實可行的選擇。規模大且具備實力的媒介，今后幾個月的選擇是至關重要的。努力地爭取向集團化或者準集團化挺進，這可能是最理想也是唯一的抉擇。對于這些媒介，什么是它們的戰略資源呢？在上述列舉的三種戰略資源之中，互動電視可能是最適合這類城市型的媒介。利用目前的區域性有線電視網絡，開發互動新聞頻道、購物頻道以及體育頻道，牢牢把握住居住城區最富裕的收視群體。而后，如果可能，與區域性的報業聯手，組建城市型的電視報業融為一體的“綜合媒介集團”，抵御中央媒介和省級媒介的競爭。龍頭老大CCTV。在2001年的媒介市場，中央電視臺走向始終是令人關注的。這個廣告界的龍頭老大，以年經營額50億元左右了中國的廣告市場。但是，面對廣電總局的集團整合，彷徨無定。原有的政策優勢逐步被新組建的中央級“X”集團侵蝕，三臺合并之中很有可能失去過去的經營空間。在多種經營方面，尚未尋找到新的增長點。更加令人苦惱的是，內部出現了嚴重的制度疲勞。原來的機制已經發揮不了多少激勵作用而導致中層管理者人心渙散，或者消沉，或者流向新的組織機構……。泱泱大臺一代梟雄就此沒落還是會尋找到新的轉機實現鳳凰涅磐？

四、結語廣電媒介面臨重大變局。廣電媒介20年的經營改革，基本是由行政與市場的雙輪驅動。從行政的角度來看，把規模做大不是什么難事，然而，做大且有活力則很難，同樣，從市場的角度來看，在利益驅動之下，形成經營活力很容易，但是，形成規模則很難。事到如今，用所謂“做強做大”作一種統合的口號，在理論上是無懈可擊的，問題是整合的操作者是否具備調整各方利益的大智慧，能否在行政與市場之間取得微妙的平衡。對于整個廣電系統而言，整合的機會可能只有一次，成功還是失敗，決定了廣電將來的命運。在這個意義上來說，廣電媒介經營正處在十字路口，這可能是一種徘徊，也可能是走通四方。現在的廣電媒介，如同一個蜂窩煤，表面上看是鐵板一塊，轉一個角度，千瘡百孔且脆弱異常。注釋：(1)有關該項目的總體情況，可以參看2001年第一期《國際廣告》：“100位臺長對經營發展十大問題的觀點”。(2)2000年10月19日《南方周末》：《中央臺：今年玩暗標》。(3)參看2000年第5期《現代傳播》：《網絡與組織的雙軌整合》。(4)參看1999年第6期《現代傳播》：《中國電視媒介的數字化生存》。(5)2000年下半年關于廣電系統的改革，開始均以講話形式出現，直到2000年底，“做強做大的集團化經營”的思路才逐步完成。(6)所謂的“金字塔架構”，無錫模式、湖南模式表現得非常清楚。在“強局弱臺”的情況下，通常會采用這樣的組織建制。(7)與“金字塔架構”相對應，具有相當實力的“臺”希望采用“太陽行星式”的組織結構，其目的為了保持臺的原來的經營空間，尤其是廣告的經營空間。在某個程度上接近上海廣電模式。局為統領，臺有相應獨立的經營權。(8)5000億元的市場規模，據說出自于國有資產局的評估，該數字為不少出版物所引用。參看莫童著書：《加入世貿意味什么？》第191頁（中國城市出版社1999年出版）(9)有關衛星廣播、高清晰數字電視的時間表，可以參看廣電總局《廣播電視信息化“十五”規劃》。(10)據CCTV歐洲數字電視考察小組報告，英國的“SportsActive”（體育頻道）采用了互動頻道，節目收視率提升了35%。(11)這使人想起了著名管理學者彼得·德魯克的一句名言：“挑選勝利者是算命先生做的事情”。(12)參看《999傳媒周刊》楊嵐蘭文章：“電廣傳媒嘗試新型股權激勵機制基薪收入＋年功收入＋獎勵股票”