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摘要：

全面預算管理不但有助于提升企業的預算管理效率，還推動了企業經營目標的實現，我國大型企業也開始逐漸引進這種預算管理模式，不過很多大型企業受限于原有的經濟體制，使得企業管理存在一定的行政性，嚴重影響了全面預算管理模式的實施?；诖耍疚纳钊敕治?a href="http://www.gaoruijun.cn/tzlw/ysgllw/692329.html" target="_blank">集團企業全面預算管理存在的問題并提出改進路徑。

關鍵詞：

集團企業；全面預算管理；改進

一、引言

隨著我國市場化以及經濟開放程度的不斷提高，經濟體中出現了越來越多的集團企業，這些企業不但擁有巨大的經營規模，業務范圍也非常廣，成為了推動我國經濟發展的重要力量。不過，我國集團企業雖然有的在規模上達到了世界領先水平，但是管理水平卻遠遠遜色于同等規模的發達國家企業，市場競爭力方面也明顯落后于人。想要改善這種情況，我國集團企業必須提升核心競爭力，從而保持在國際市場中的競爭優勢。而想要實現這樣的目標，必須不斷完善自身的管理體系，從而提升管理效率，只有這樣才能保持穩定高速的發展。預算管理作為企業管理的重要組成部分，一直以來都是企業面對的難題，企業雖然已經意識到了預算管理的重要性，但是卻一直沒有良好的管理方法，隨著全面預算管理方法的逐漸應用，集團企業慢慢找到了提升預算管理效率的途徑。不過受限于我國的集團企業組織形式，全面預算管理體系的應用還存在不少問題，本文的研究正是以此為切入點，給出了完善全面預算管理的建議，希望能夠為我國集團企業提供一些全面預算管理的參考。全面預算管理體系的運作過程見圖1。

二、集團企業全面預算管理存在的問題

（一）制定的預算目標不科學集團企業當前制定的預算目標，還沒有嚴格按照全面預算管理方法進行，基本上還是由集團的高管層制定的。實際工作中，集團企業通常都是先召開高層會議制定下一年度的預算目標，之后將該目標下達至各個預算責任主體，預算責任主體完全沒有參與到預算目標的制定過程中，導致有些預算目標根本與企業的運營實際脫節，不具有任何的業務操作指導意義；此外，預算目標的分解與細化也不符合全面預算管理要求，基本上就是對總目標進行簡單的組合，之后就直接下達至預算責任中心，導致有些預算責任主體不需要做任何努力就能實現預算目標。而有些預算責任主體即使作出再大努力也無法實現預算目標，這樣勢必嚴重降低他們執行預算的積極性。

（二）使用的預算編制方法過于單一不少集團企業并沒有嚴格按照全面預算管理制度的要求編制預算，往往都是根據工作的便利性選擇預算編制方法，這樣無疑會導致編制出來的預算不具有良好的科學性與合理性，降低了預算管理應有的效用。當前，很多集團企業都是使用固定預算編制法，也就是說有通用的預算編制模板，所謂的編制就是在模板中填充數字，數字的計算就是以上一年的數據為基礎加上或者減去一定的百分比。這種預算編制方法完全忽視了企業的運營實際，容易導致預算嚴重偏離運營實際的現象，令預算喪失了原有的運營指引功能。

（三）未建立有效的內部溝通機制我國集團企業暫時還沒有建立有效的內部溝通機制，使得信息與數據的傳輸與共享存在嚴重的滯后性，這種滯后性會導致不同部門以及預算責任崗位的信息不對稱，容易造成決策以及業務操作錯誤。盡管全面預算管理制度已經對各部門的預算管理責任進行了明確界定，但工作過程中很多部門都沒有嚴格按照制度的要求開展工作，也沒有進行及時有效的信息溝通，使得很多原本可以避免的問題一而再再而三的發生，嚴重降低了企業的預算管理效率。

（四）缺乏完善的預算控制機制我國集團企業暫時還沒有建立完善的預算控制機制，使得預算執行力度一直無法實現突破，總是徘徊在很低的水平。仔細分析的話，其實主要原因還是在于集團企業沒有對預算執行責任主體建立明確的業績銜接控制機制，使得各部門以及崗位員工認為企業其實并不太重視預算執行情況，只要做做樣子、走走過場就可以了，沒有必要一定按照企業的全面預算管理制度要求的那樣開展工作。這樣無疑會嚴重降低全面預算管理的效率，令管理制度淪為一紙空文。

（五）缺乏完善的預算考評機制（1）考評指標選擇的問題。我國集團企業當前對預算執行收效的考評和其它生產環節的考評一樣只重視財務指標，并沒有將其它影響企業發展的重要因素一并考慮進去。如果以全面預算管理角度分析的話，只考評財務指標是遠遠不夠的，因為預算執行收效還會有很多其它方面的體現，如果忽略了這些指標就無法真實反映企業的預算執行效果，考評的意義自然也要大打折扣。（2）考評方法的問題。我國企業集團選擇的預算考評方法基本上都是靜態的，也就是其關注的都是一些已經定局的財務指標，完全忽略了其它處于發展變化中的運營因素。這種考評方法實際上只是對企業過去預算執行情況的簡單匯總，并沒有多大的考評意義，而且計算出來的數據也無法反映當前預算的執行情況。（3）考評指標的問題。很多集團企業雖然在編制預算的時候將所有的預算都納入了編制范圍，但是考評的時候卻只關注經營以及財務預算的指標，對其它預算指標則沒有進行特別的限定與控制。首先，幾乎不會考評在建項目的投資預算，理由就是由于項目仍然處于在建期，因此，后續的投入還存在一定的不確定性，無法對其進行考評；其次，幾乎不會考評各類籌資的預算執行情況，理由就是籌資用于集團運營的諸多方面，無法對其進行整合與統計。這樣的考評自然不可能實現全面反映企業預算執行情況的目標，只是企業美化管理體系的一種裝飾而已。

三、集團企業全面預算管理改進建議

（一）強化全面預算管理意識集團企業必須強化全面預算管理意識，在集團內部構建出濃厚的全面預算管理氛圍。這就要求集團高層要正確認識全面預算管理模式，明白這種管理模式對企業運營的正面推動作用，從而在實際工作中處處體現全面預算管理思想。集團企業需要將全面預算管理思想融入戰略管理體系中，在此過程中需要注意以下幾方面：首先，將全面預算管理作為企業重要的發展戰略，提升其在管理體系中的重要性；其次，必須保證全面預算管理模式下的各種業務具有科學性與實操性，如果盲目制定一些無法實際操作的管理制度，對企業的發展并沒有實際意義；最后，將全面預算管理作為實現經營目標的重要輔助手段，強化其對經營的指導作用，提升全體員工對這種預算管理模式的重視程度。

（二）改變預算控制機制集團企業必須改變預算控制機制，提升對預算控制的力度，從而保證各責任主體正視預算任務，進而推動預算目標的實現。（1）控制財務預測以及計劃。集團企業可以通過信息管理系統來控制財務預測以及計劃，借助前期數據以及企業的運營狀況對下期的財務數據進行科學預測，并安排合理的財務計劃。（2）控制績效考評。集團企業可以借助綜合績效考評系統對預算績效進行評價，可以基于平衡計分卡原理，也可以基于系統。和過去預算考評不同的是，這種全新的預算考評模式引入了更多的指標，同時關注預算責任主體的任務性質，并以此為基礎建立明確的考評目標。

（三）提升組織結構的彈性集團企業可以提升組織結構的彈性，以便更好地應對外部市場環境以及內部管理結構的變化。具體的提升措施包括：壓縮管理層級、優化管理網絡、搭建管理合作平臺等，這樣不但能夠大幅降低企業的管理成本，還能提升企業應對各種變化的靈活性，從而提升運營效率。富于彈性的組織結構還能夠提升企業的全面預算管理效率，因為這種組織形式下企業能夠對各種變化更快做出反應，一旦出現了預算執行過程中的突發或者例外事件，企業可以及時采取有效的處理與應對措施，從而保證預算管理的有效性。另外，這種組織結構還能夠提升信息的傳輸與共享效率，不會因為信息不對稱而造成嚴重的預算執行失誤。集團企業應認識到組織結構具有彈性的重要意義，從而在管理過程中采取有效的改進措施，實現更加彈性的管理與控制，進而提升預算管理效率。

（四）完善預算管理的信息化建設（1）提升管理層的預算系統信息調用權限。企業集團為了提升管理效率進行了相應的信息化改造，全面預算管理也是以信息化建設為依托的。企業管理層為了更好地了解預算執行情況，需要調用系統中的預算執行數據，可過去這種權限往往只有系統管理員才擁有，要由系統管理員按照企業管理層的要求調用之后，再將數據發送給管理層，這樣無疑會降低信息的傳輸效率?；诖耍ㄗh集團企業提升管理層的預算系統信息調用權限，讓他們能第一時間了解到企業的預算執行情況，以便及時發現其中存在的問題，并采取改進措施，這樣能夠大幅提升預算執行效率。（2）集中進行資金預算管理。企業集團應充分利用預算管理系統的數據監控功能，集中進行資金管理。為了提升資金集中管理程度，集團公司需要與各子公司簽署資金統一管理委托協議，由集團公司統一管理各子公司的資金往來，將集團的資金有效集中起來，從而提升集團資金的使用效率。為此，集團企業需要組建財務公司，由財務公司管理集團的所有資金業務，子公司如果按照預算要求進行各項資金的劃撥，只要提出申請財務公司就可以進行相應的資金劃撥。但是如果資金劃撥沒在預算范圍之內或者已經超出了預算額度，財務公司就會拒絕劃撥，子公司必須向集團提出申請，經集團高層審議之后決定是否批準。借助這種管理模式，能夠有效集中集團的資金，將資金運用到最有發展價值與潛力的業務上，從而提升集團的后續發展能力。如果子公司確實存在運營困難，也可以向財務公司申請借款，財務公司會審核其借款資格并確定授 信額度；如果子公司有大量的盈余，同樣也可以交由財務公司管理，投資一些具有增值性質的保值產品，從而提升資金的增值性。這樣不但能夠緩解部分子公司的運營資金不足問題，還能提升那些擁有大量盈余子公司的資金增值性，從而提升集團整體的資金融通效率，實現集團集中管理資金的目標。

（五）改進預算考評機制我國企業集團當前進行的預算考評過于關注財務指標，而且選擇的指標往往具有嚴重的滯后性；還忽略了很多其它對企業發展具有重要影響的指標，導致考評不具很好的科學性?；诖?，建議企業集團實行平衡計分卡（BSC）預算管理模式，并以此為基礎改進考評機制。平衡計分卡模式是績效考評的主要方法之一，很多發達國家企業都是使用這種方法來考評績效的。該方法構建幾個考評維度，并為每個維度選擇相應的評價指標；之后對不同的維度賦予適合的權重，再對各維度的指標賦予不同權重；最后計算各維度指標的總和，以此反映績效。使用平衡計分卡模式對預算進行考評時，需要充分了解企業的發展戰略，因為這種考評方式是基于企業發展戰略設計的，考評過程中不但要采集很多財務數據，還要提供相關的非財務數據，以保證考評結果的全面性。具體的管理流程見圖2。

平衡計分卡是建立在企業發展戰略基礎之上的，因此，對企業運營具有直接的推動作用。選擇指標時，不但要重視那些傳統的財務指標，還要選擇具有代表性與運營指導意義的非財務指標，從而提升考評的全面性，讓考評能夠真實反映企業的預算執行情況；另外，還必須協調好指標之間的平衡性，因為部分指標其實具有一定的沖突性，如果沒能協調好它們之間的關系，會導致考評結果與實際預算執行情況背道而馳。平衡計分卡模式也有一定的不足，集團企業應在實際工作中注意處理以下方面：平衡計分卡模式并沒有制定明確的指引，只是告訴企業如果這樣做能夠收到怎樣的結果；平衡計分卡模式并沒有對指標體系進行明確的界定，因此，如何衡量不可量化的指標是一大難點。

參考文獻：

［1］許道德：《煤炭企業全面預算管理考評獎懲體系構建》，《內蒙古煤炭經濟》2011年第8期。

［2］金咸喜：《不同預算目標下的全面預算管理》，《產業與科技論壇》2011年第13期。

作者：宋萬杰 單位：石家莊學院經濟管理學院