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常言道，凡事預則立，不預則廢。預算管理已經(jīng)成為現(xiàn)代化企業(yè)不可或缺的重要管理模式。它通過業(yè)務、資金、信息、人才的整合，明確適度的分權(quán)授權(quán)，戰(zhàn)略驅(qū)動的業(yè)績評價等，實現(xiàn)企業(yè)的資源合理配置并真實地反映企業(yè)的實際需要，進而對作業(yè)協(xié)同、戰(zhàn)略貫徹、經(jīng)營現(xiàn)狀與價值增長等方面的最終決策提供支持。項目投資工作作為企業(yè)發(fā)展或開拓的生力軍，其在投資前期、過程控制、事后評價或總結(jié)，均應認真、嚴格對待。而投資預算作為項目投資的指導及實施支撐，并起著連結(jié)融資與投資工作的紐帶作用，對企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的宏觀控制及實施過程中的指導評價將起到直接作用。

一、集團化公司投資預算工作的普遍性現(xiàn)狀

(一)管理機制

1.編制依據(jù)不足，過程不嚴謹。投資預算編制依據(jù)及基礎應為項目建設依據(jù)，總體投資預算和年度投資預算應與項目建設計劃相符合。一般情況下，先編制建設（生產(chǎn)）進度計劃，待相關(guān)會議確認后，再從資金角度出發(fā)，編制投資預算。集團化的企業(yè)在執(zhí)行過程中，往往存在“兩張皮”現(xiàn)象，即實際執(zhí)行的建設（生產(chǎn)）計劃與投資預算不相符，在資金需求、投資明細等方面均存在差異。這說明投資預算未認真依據(jù)確認的建設（生產(chǎn)）計劃進行編制，或者存在“拍腦袋”決策現(xiàn)象。編制投資預算時，未明確任務及責任，參與部門與匯總部門銜接存在問題。

2.編制報備及決策程序不完善。各項目公司對于編制完成后上報集團公司的投資計劃，編制格式多樣化，編制說明不詳細，存在問題較多，改動頻繁；對于上報的投資計劃，未經(jīng)各項目公司相關(guān)會議研究決策，存在編制人編制完成、項目負責人看過即上報現(xiàn)象；有的主觀盲動性較大，產(chǎn)生預算調(diào)整頻繁問題，年度投資完成率處于被動狀態(tài)。

(二)執(zhí)行情況

1.執(zhí)行與批復吻合度存在差異。有的集團化公司與項目公司年度投資計劃吻合度低，此現(xiàn)象出現(xiàn)存在多方面原因，比如政策、環(huán)境、工序調(diào)整及人為干擾等因素影響。但作為有經(jīng)驗的管理者，在制訂生產(chǎn)計劃或投資計劃時，應充分考慮外界影響因素，綜合平衡后制訂有效、可行、目標明確的實施計劃，確保年度投資計劃得以實施，從而保證項目總體進度完成。在年度投資額完成方面，各個項目存在不同程度差異。控制在投資計劃±5%范圍內(nèi)的不多，大多數(shù)在此范圍外。據(jù)統(tǒng)計，存在問題主要表現(xiàn)在以下方面：一是外部環(huán)境影響，造成計劃工作內(nèi)容變動且幅度較大，但項目公司對于已出現(xiàn)問題未能認真對待，工序調(diào)整不及時，造成投資完成較差；二是為提高完成率出現(xiàn)“寅吃卯糧”現(xiàn)象，即對出現(xiàn)問題未積極解決，而將易完成項目超前施工，造成各項工作發(fā)展不均衡。以上現(xiàn)象雖從項目總體進度而言是可行的，但對于投資控制造成較多問題，例如總體進度計劃、融資計劃、資金使用計劃等均造成較大偏差影響。

2.統(tǒng)計報表滯后，內(nèi)容不完善，數(shù)據(jù)不準確。由于對管理辦法或細則學習不夠、執(zhí)行不力，項目投資月報或季報時，在提報時間、投資內(nèi)容統(tǒng)計準確性、數(shù)據(jù)填報準確性、編制說明上，不能按要求標準完成，而是各自為政或數(shù)出多門，造成集團層面統(tǒng)計工作滯后，影響提報上級單位工作。

3.管理人員不明確，變換頻繁，工作無連續(xù)性。各項目公司在投資預算管理中，存在未明確責任人或具體經(jīng)辦人員，大多采用臨時點卯或由財務人員來負責現(xiàn)象。一些項目專責人員更換時存在交接工作不完善或不交接等問題，經(jīng)常出現(xiàn)接替人員不知道上期統(tǒng)計報表填報內(nèi)容或該填報哪些資料的現(xiàn)象。

二、存在問題

(一)管理者不夠重視，工作流于形式。所謂兵馬未動，糧草先行。投融資預算（計劃）作為生產(chǎn)計劃實施的有力后盾，有其重要作用。各項目管理者，在實際管理工作中，并未重視投融資預算編制，認為其只是作為生產(chǎn)計劃與現(xiàn)場生產(chǎn)管理的附庸工作，于是在實際預算編制中，出現(xiàn)內(nèi)容不完善或不詳細，上報材料未嚴加審核等現(xiàn)象。

(二)工作計劃不匹配，有斷鏈。生產(chǎn)計劃、投資預算及融資預算相輔相成、環(huán)環(huán)相扣，前者為后者的編制基礎。但在實際編制工作中，個別項目出現(xiàn)投資計劃與生產(chǎn)計劃不匹配，出現(xiàn)脫節(jié)現(xiàn)象。例如生產(chǎn)計劃中有的施工項目，但投資計劃中并未羅列，而投資預算中有的編制項目，生產(chǎn)計劃中并未安排。

(三)對相關(guān)文件不夠熟悉，工作能力有待加強。在投資預算執(zhí)行及管理過程中，各項目有出現(xiàn)投資內(nèi)容統(tǒng)計不全面或遺漏、數(shù)據(jù)采納有誤、上報內(nèi)容不全面或說明不完善等現(xiàn)象。例如個別項目在投資完成統(tǒng)計時，以財務部門支出資金為限，未按現(xiàn)場實物完成量計列，造成統(tǒng)計偏差較大。另外，大多項目統(tǒng)計報表上報時間滯后，上報內(nèi)容缺漏較多，格式不統(tǒng)一。究其原因，主要在于對下發(fā)文件未能充分學習領(lǐng)會，實際工作相對被動。

(四)項目實施過程溝通不夠，信息障礙較多。項目立項后，即移交各項目公司進行投資建設。對于項目總投資控制實際由各項目公司負責，集團公司業(yè)務部門只能起到跟蹤監(jiān)督、統(tǒng)計報告及信息反饋作用。對于施工中由于客觀原因或工程變更造成的投資變化，項目公司應及時與集團各職能部門溝通，使得各方在投資控制方面取得一致意見。但在實際工作中，項目公司存在對于工程變更或投資發(fā)生變化未及時上報現(xiàn)象，造成上下信息沖突或工作障礙。

三、管理模式或發(fā)展趨勢分析

根據(jù)相關(guān)文件了解，結(jié)合企業(yè)總部對下屬子公司管控模式，投資預算管理相應分為三種模式：一是集中管控模式。企業(yè)總部制訂投資目標、投資計劃、資金籌措及使用安排等，各子公司嚴格按照企業(yè)總部要求執(zhí)行，無自主權(quán)。這種模式的優(yōu)點是企業(yè)總部對各子公司管理如臂使指，完全操控，劣勢在于企業(yè)總部管理工作量太大，龐大的管理體系會帶來一系列問題，不利于各子公司發(fā)展；二是分權(quán)治理模式。企業(yè)總部以項目總投資或經(jīng)營目標或節(jié)點計劃為依據(jù)，下達年度投融資計劃，各子公司自行安排工作進度，自主經(jīng)營。例如連鎖店式的加盟模式，各子公司在完成總部下達的目標后，可獨立開展各項業(yè)務，并具有獨立人事、財務核算職能；三是統(tǒng)分結(jié)合模式。企業(yè)總部制定宏觀戰(zhàn)略規(guī)劃，制定年度生產(chǎn)、投資總體計劃，對于各子公司資金、主要人事進行統(tǒng)一管理，并統(tǒng)籌安排調(diào)度生產(chǎn)資料及技術(shù)服務。各子公司具備獨立經(jīng)營、獨立核算，公司管理范圍內(nèi)的人事安排、財務管理權(quán)利。這種模式的優(yōu)點在于各子公司自成體系，可成為企業(yè)的造血單元，劣勢在于各子公司易成為獨立王國，企業(yè)總部管理意圖能否完全貫徹無法保證。上述三種模式，各有優(yōu)劣，但歸結(jié)至礦山資源企業(yè)而言，適用模式非集中管控和統(tǒng)分結(jié)合兩種模式莫屬。究其原因，主要有以下幾點：一是礦山開發(fā)，對于資金、技術(shù)及人員需求的要求非常高，單一企業(yè)無法獨立完成，必須與其他專業(yè)化單位相聯(lián)合；二是隨著社會發(fā)展，專業(yè)化管理及發(fā)展日趨成熟，集團化發(fā)展已成趨勢，單一礦山企業(yè)獨立經(jīng)營將面臨巨大壓力；三是綜合性并具備壟斷性的產(chǎn)業(yè)集團越來越多，品牌優(yōu)勢、技術(shù)優(yōu)勢及資金、人力優(yōu)勢越來越處于強勢地位，礦山開發(fā)與其他項目的聯(lián)動開發(fā)將成為一種有效的發(fā)展模式。

四、建議

投資預算工作應把握三個原則進行編制：一是充分做好預測，廣泛占有有效資料；二是健全組織機構(gòu)，完善各項規(guī)章制度；三是指標既有先進性，又要留有余地。同時，在執(zhí)行過程中，應加強管理。針對上述存在的問題，建議各項目公司從以下幾個方面進行改進。

(一)思想上重視，工作有專責。各項目公司應設置專管部門或?qū)Ｘ熑藛T負責投資管理事宜，作為聯(lián)系生產(chǎn)、技術(shù)、財務等相關(guān)專業(yè)部門的中樞紐帶，匯集所有信息資料，杜絕數(shù)出多處。投融資工作不可分割，投資預算出現(xiàn)偏差，將導致融資額度無法保障。

(二)編制有依據(jù)，工作有計劃，考慮應全面。投資預算編制基礎為項目總設計文件、項目年度生產(chǎn)計劃，同時，綜合考慮外部影響因素，投資預算在總體進度原則下超前計劃，其具備前瞻性但也應考慮執(zhí)行時的可靠性，杜絕假、大、空現(xiàn)象出現(xiàn)。

(三)加強文件學習，貫徹相關(guān)要求，工作具備連續(xù)性。對于集團公司下發(fā)的相關(guān)文件，各項目公司分領(lǐng)導或?qū)Ｘ熑藛T應組織相關(guān)部門或人員集中學習或傳閱，保證上級部門相關(guān)要求能夠盡快貫徹，并在工作中實施。對于人員更換，應建立有效的交接及再學習制度，杜絕工作斷鏈現(xiàn)象出現(xiàn)。

(四)建立有效溝通機制，保證信息上通下達，有效貫徹管理意圖。管理工作的關(guān)鍵在于溝通。集團公司對于各項目的管理只能依據(jù)各項目公司管理人員來實現(xiàn)，對于項目的了解，也只能通過日常工作交流、過程中的調(diào)研或考察來實現(xiàn)。真正想完全了解項目的各項進展、管理過程中存在的問題，必須經(jīng)過各業(yè)務部門之間的信息交流來實現(xiàn)。因此，建立完善有效的溝通機制是關(guān)鍵。

作者：呂俊 單位：中鐵資源集團有限公司