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一、企業文化的提出與內涵

20世紀70年代，日本經濟的騰飛對美國國內經濟造成巨大的壓力，美國的學者們開始反思造成美日經濟顯著差別背后的本質因素，這成為企業文化提出的前奏。日裔美籍管理學家威廉•大內在美日知名企業管理模型的比較研究中提出Z理論，指出日本企業注重價值觀、信念和文化的非理性主義色彩調動了員工的積極性、主動性和創造性。隨后，泰倫斯•迪爾教授和艾倫•肯尼迪系統地提出了企業文化的概念，標志著企業文化的正式誕生。他們指出:企業文化是一個企業所信奉的規范的價值觀體系，具體由5個要素構成:企業環境、價值觀、英雄人物、文化儀式以及文化網絡。企業環境影響企業在市場中的行為選擇;價值觀是企業文化的核心;英雄人物為員工提供了有形的榜樣;文化儀式是組織中系統化或程序化的慣例;文化網絡是正式渠道外的非正式溝通網絡。受這一研究方式的啟發，隨后不同學者對企業文化提出了不同的內涵。Schein認為企業文化是企業在適應內外環境中發展來的思維方式，其基本假定是潛移默化地影響員工的潛意識觀念，進而影響其行為。Kotter和Heskett指出企業文化是企業中各部門和高層管理者共同擁有的企業價值觀念和行為實踐，其強調企業家價值觀對企業文化形成的決定作用。Robbins認為企業文化是企業自身獨特的為員工所認可的共同的價值觀體系，決定著員工如何認識周遭世界和采取行動，并能夠影響后代員工。綜合來看，企業文化是在一定的社會歷史條件下，企業在生產經營過程中所形成的具有本企業特色的共享價值觀體系，以及與之配套的組織制度和結構，并具有強大的激勵性、凝聚性和傳承性。

二、美國企業文化的特點

(一)價值觀體系突顯戰略性和人文性

價值觀體系是企業文化的核心內容，是企業文化軟實力的集中體現。美國企業價值觀體系往往與企業目標和戰略結合起來，使員工行為規范不斷得到有效調整。美國IBM公司的價值觀是成就客戶、創新為要、誠信負責，生動具體地體現了IBM公司在客戶服務、科技研發和經營態度方面的戰略目標，有利于實現企業文化對公司生產力的促進。美國的許多公司尊重員工權利，對員工充分信任，力圖實現員工在社會需求和工作需求之間的平衡。例如，硅谷的坦德公司不通過正式的規章制度來限制員工，相反，工作責任和時間是靈活機動的。人文性還表現為積極構建員工職業生涯規劃體系、建立合理有效的激勵機制以及注重上下級之間的及時溝通。

(二)英雄人物作為有形榜樣具有激勵性

英雄人物是企業價值觀的人性化體現和組織力量的集中縮影。在美國企業中，英雄人物分為兩類:一類是帶頭實施與推動企業文化的高層管理人員，另一類是因為業績突出而被公司選定成為榜樣的“普通人”。前者往往親自踐行企業價值觀，使企業文化深入人心。如GE公司原CEO韋爾奇每年都要到培訓中心親自授課，而且20年從不間斷。后者則使得成功具有可能性和人情味，提升了員工參與工作的積極性。如IBM曾持續宣傳一位老牌推銷員的事跡，其目的在于告訴那些年輕的推銷員:這就是你們學習的榜樣。

(三)價值觀轉換為管理系統具有應用性

價值觀屬于精神層面的事物，如果沒有很好的制度和儀式作為其載體，則很難有效發揮規范企業運作和發展的功能。首先，美國企業注重將企業理念分解為員工易于理解和掌握的具體項目，并建立可操作的管理系統。如GE公司從副總裁到員工，每個人都要被進行評估，歸類為20%的優秀者、70%的居中者以及10%的落后者，如果連續兩年得到4分，就會被淘汰出公司。其次，美國公司會專門設置一定象征性的活動，使得無形的企業文化得以觸摸。玫琳凱公司每年會舉辦規模宏大的頒獎晚會，為那些業績突出的人物提供別樣的獎賞。

(四)注重企業文化的適應性和穩定性

隨著外界環境的不斷變化，為了更好地適應市場環境的要求，美國企業常常能夠及時調整自己的文化價值觀。如IBM公司在20世紀中期的價值觀為“尊重個人、追求卓越、服務顧客”，而到了20世紀末郭士納則提出“勝利、執行和團隊合作”以應對計算機行業買方市場的來臨，直到2005年其價值觀進一步轉變為“成就顧客，創新為要和誠信負責”，以應對新世紀的挑戰。此外，企業文化在動態調整的過程中又具備一定的穩定性。企業文化是企業在長期的經營實踐中形成的，價值觀念和行為實踐都具有一定的一致性，需要企業家和員工長期堅持和奉行。IBM的企業價值觀雖然幾經調整，但是其注重產品質量、以人為本以及合作共贏的基本理念始終蘊含其中。

三、我國民營企業文化建設的瓶頸

(一)企業文化建設流于形式

企業文化活動固然重要，但片面關注于此則會造成企業文化形式化。企業文化理念進入我國后，我國民營企業更多的是關注了其活動形式，而忽略了活動背后體現的價值理念。國內許多企業在文化建設方面只會運用標語、口號、服飾以及活動等來渲染氣氛，而沒有細致全面地思考自身企業文化的深層定位，甚至只是將企業文化視為企業經營的點綴之物，使得企業文化建設成為了轟轟烈烈的“政治活動”。在這種情況下，企業文化在促進員工形成自覺行為以及實現企業自身戰略方面并沒有起到其應有的作用。

(二)企業文化短期化

企業文化中包含企業愿景和使命，其目的即在于通過企業戰略目標引導企業在內外環境中實現自身定位和長遠發展。改革開放初期，在只關注物質生產而忽視文化建設的社會大背景下，我國民營企業將實現利潤增長作為自己的唯一追求而忽視企業自身戰略的建設。企業短期化的逐利行為導致其缺乏創新力和自身特色，缺乏對市場的考察，盲目投資行為較多。在一項關于我國民營企業組織價值觀的問卷調查中顯示，民營企業認同的企業文化12個維度中缺乏與Dension七個維度中“戰略方向與意圖”對應的維度。

(三)企業文化缺乏人文關懷

現代文明強調社會的發展最終要實現人的全面發展，以人為本的精神貫穿在社會的方方面面，企業文化建設亦在其中。但我國許多民營企業直到今天仍然未能將尊重勞動、尊重勞工視為自己應有的價值信念，輕則拖欠員工工資，變相超時加班，重則施予員工巨大的精神壓力，導致出現類似富士康員工跳樓等惡性事件。與此同時，我國民營企業對于外部社會也缺乏人文關懷，即缺乏企業倫理和社會責任感。近些年來出現了多起食品安全問題和環境污染問題，民營企業社會責任感現狀令人堪憂。《企業社會責任藍皮書》2009—2012年顯示，民營企業100強的社會責任發展指數平均得分分別為17.9分、13.9分、13.3分、15.2分，這說明我國許多民營企業在承擔社會責任方面處于旁觀狀態。

(四)企業文化缺乏創新

從現實狀況來看，我國民營企業文化建設方面“拿來主義”盛行。其結果導致企業文化標志千篇一律，沒有同企業經營和企業目標等相結合，體現不出企業自身的特點，尤其是企業的歷史、產品、行業以及員工等個性特征。缺乏特色的企業文化既不能起到對內形成員工企業自豪感的作用，對外也無法打造企業獨特形象而難以培養顧客忠誠度。此外，我國民營企業在吸收外國企業文化元素的同時，忽略了對我國傳統文化的繼承和創新。片面地汲取外國文化理念，有可能忽視企業員工傳統文化的集體無意識理念，使得兩種理念難以相容。

四、民營企業文化的建設路徑

(一)注重企業文化內涵培育和機制保障

在企業文化內涵培育方面，我國民營企業應拋棄形式觀，權衡西方文化與傳統文化的特點，將二者在企業經營實踐中合理相容。如西方文化強調個人價值，我國傳統文化則看重整體利益，企業可以在強調整體至上的基礎上鼓勵員工有序競爭和充分發展，做到中外文化的融合。此外，企業還需要通過有形的制度和儀式使企業文化外化。如引入“SixSigma”管理體系，將鼓勵創新的企業文化轉化為量化的指標體系。定期舉辦獨具企業特色的儀式活動，如周末聚會、頒獎晚會等，通過這樣的活動增進員工之間的交流，增強企業凝聚力。

(二)突出企業文化的戰略意義和環境適應力

企業文化不能具有短視效應，而要能為企業提供持久的戰略意義。民營企業為此要展開科學的市場調研，積極分析企業文化提出的國內國際背景。尊重知識產權，打造自我特色產業，杜絕為片面攫取利益而忽視知識產權對于企業文化建設的重要性。此外，當企業文化難以適應外部環境時，要主動求變，不斷調整和完善企業文化的內涵。

(三)企業家提升自我修養，發揮模范作用

企業家的道德信念、個性品質和生活方式是培育企業文化的重要力量。Po—KeungIp在考察中國民營企業時發現，成功的企業無一例外都具有道德型領導。道德型領導有利于形成對員工的持續激勵，實現價值觀和愿景的高度一致。我國民營企業家受改革開放初期社會文化背景的限制，許多知識文化水平并不高。因此，民營企業家在企業文化培育期間要加強自身文化素質修煉和價值觀培育，既要學習西方的科學管理理論，又要提升自身的道德情操水平，以身體力行的積極姿態影響員工，發揮在企業文化建設中的模范效應。

(四)加強人文關懷精神，承擔社會責任

我國民營企業應在主動遵守國家法律的基礎上在工作環境、福利待遇和員工關系等方面進行改善，使員工對企業文化產生真正意義上的歸屬感，實現企業發展與員工個人發展的雙贏。增強企業社會責任感，為社會提供質量保證的產品和服務，提升企業自身信譽。從低碳和可持續視角，將環保意識貫穿于企業的整個文化建設活動中，讓“環境友好”成為企業及其員工的自覺行為。

作者：趙東霞王成單位：遼寧師范大學管理學院