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一、知識型員工勞動關系不和諧的誘因

誘因一：人力資本投入不足，忽視學習機會的提供、不重視知識型員工的培訓，忽視員工成長和發展職業發展是知識型員工的終身追求，彭劍鋒和張望軍(2002)、鄭超和黃攸立(2002)在實證研究的基礎上提出，個人成長與發展是知識型員工第二大激勵因素。知識型員工為了與專業發展保持同步，需要經常更新知識，得到更多的學習提高機會，雖然隨著知識經濟的快速發展，多數企業認識到培訓員工的重要性，但由于種種原因而被忽略：如常被企業其他關鍵性問題(產品技術、產品質量和產品市場等)所影響而被忽略，企業選擇和擁有的人才可以通過招聘快速取得等。一些企業對員工進行了培訓，一方面，培訓工作盲目而沒有針對性、培訓效果不佳，因此多數企業認為員工培訓是一種企業的成本負擔，有關培訓費用不斷縮減、能省則省；另一方面很多企業的培訓內容多以應急需求為主，很少真正關注員工職業及發展前途，這就導致了人力資本投入嚴重不足，阻礙了知識型員工職業發展，他們往往選擇背叛組織而不是職業，造成勞動關系的不穩定、不和諧。

誘因二：勞動時間缺乏彈性、靈活性，工作環境缺乏自由度知識型員工多從事創造性工作，注重工作的獨立性和自主性，因此，知識型員工對勞動時間和勞動環境有更高的要求，他們非常重視私有的工作空間，更喜歡獨自工作的自由和更具張力的工作安排工作中注重強調自我引導和自我管理，他們更喜歡彈性的勞動時間和寬松的、高度自主的工作環境。但現行的管理體制往往比較僵化，一方面，很多企業用刻板的出勤來考核知識型員工的績效，不注重營造良好的工作環境，工作時間、場所安排固定，用僵化的的流程步驟和規則對知識型員工的工作過程進行干涉和監控，過度管理限制了知識型員工的工作自由度，不利于其工作熱情和創造力的發揮；另一方面，部分企業為了降低人工成本，延長勞動時間和增加勞動強度，忽視了知識型作為企業人力資本載體的可持續發展，王丹(2010)發現，超時、超強度的工作負擔讓知識型員工身心疲憊、產生辭職的念頭，易誘發勞資沖突。

誘因三：強烈的個性及對權勢的蔑視，傳統組織層級中的職位權威與知識型員工個性的碰撞知識型員工往往執著于追求真理而蔑視權威，他們大多富于才智、精通專業、個性突出；此外，知識型員工掌握特殊專業知識和技能，可以對上級產生影響，因此，知識型員工具有較強的參與意識，傳統組織層級中的職位權威對知識型員工的約束力和控制力大大降低。而企業管理的事實是：一方面，受傳統的“官本位”思想的影響，一些企業過分看重權力的作用，領導者認為要體現自己的權威和管理能力就必須加強對知識型員工的管理，對員工的愛提意見看成是對自己權威的挑戰；另一方面，一些企業開始意識到員工參與管理的重要性，但缺乏一套科學完整的支持員工參與企業管理的制度，對參與方法的使用重形式而輕過程，新的管理方法只是被用來裝點門面。上述行為嚴重挫傷了知識型員工的主人翁意識，大大降低其工作熱情，難以發揮創造力，產生離職念頭，成為勞資沖突的潛在因素。

二、知識型員工不和諧勞動關系的改善舉措

知識型員工不同于其他勞動者，其和諧勞動關系的構建有更高的要求，除了發揮政府、工會的作用，更需要發揮企業的基礎作用；除了運用市場、法律和行政手段外，改善、創新企業管理才是出路。

舉措一：尊重并有效管理知識型員工的預期價值，實現組織與個人的共同成長與發展尊重知識型員工的預期價值，實現員工預期價值、企業賦予價值及社會認可價值的多重匹配。尊重知識型員工的預期價值，構建個人知識價值、企業經濟價值和社會認同價值三維立體價值匹配平臺，運用多種價值分配形式，包括工資的分配、獎金的分配、福利的分配、職權的分配、機會的分配、股權的分配等，滿足知識型員工多樣性的預期價值，實現員工預期價值、企業賦予價值及社會認可價值的多重匹配，使員工價值達到盡可能大，進而維護勞資關系的和諧與穩定。一方面，企業要尊重知識型員工的預期價值，實現員工預期價值、企業賦予價值及社會認可價值的多重匹配；另一方面，企業要實現組織與個人的共同成長與發展，就必須對知識型員工的期望與預期價值進行有效管理。為此，企業要建立基于勝任能力的人力資源管理體系，實現組織的核心能力與員工的核心專長、技能的有效匹配；建立基于相關利益者價值的薪酬分配體系，明確知識型員工收益預期；實行績效管理，建立組織目標的層層傳遞系統，使個體目標與組織目標一致。由此形成利益和事業雙邊共同體，驅動知識型員工基于共同的利益與目標，團結合作，在真正意義上實現知識型員工與組織的共同成長與發展。

舉措二：構建綜合薪酬體系—“職位基礎薪金+勝任力能力薪酬+個人或團隊表現的績效薪酬”，強調貢獻與回報相匹配和諧的勞動關系是人才的貢獻能得到合理的回報。傳統的基于職位的機械式組織結構正向扁平化、網絡化的結構演變，扁平化組織中通過職位晉升獲得薪酬增加的機會日益減少，企業必須找到職位以外的因素來衡量員工的價值并給予相對應的報酬，以便激勵和保留核心骨干員工，基于勝任力的薪酬體系應運而生，劃分職系職種，確立每項職種勝任力等級并匹配不同等級薪酬，此舉對于職位模糊、工作內容多變的知識型員工來說尤其適用。Lawler但考慮到我國目前企業管理現狀，這種新的薪酬設計方案又需與基于職位及基于績效的薪酬模式相互聯系、相互補充，因此，企業要確立職位價值、勝任素質和工作業績三者之間的相對合理薪資比例，構建“職位基礎薪金+勝任力能力薪酬+個人或團隊表現的績效薪酬”的綜合薪酬體系。這種薪酬體系最大的優點是激勵知識型員工從工作中獲得經驗、能力和技能得到提升及個人得到發展，克服傳統薪酬忽視個人貢獻的弊端，強調貢獻與回報相匹配，承認個人對組織貢獻的差異，并給予其相應的回報，使收入差距更公平、更合理，構建和維護和諧勞動關系。

舉措三：提供人力資本增值服務，重視培訓，幫助知識型員工不斷獲得職業生涯的成功和諧的勞動關系是尊重員工職業發展意愿的企業與員工的新型忠誠關系。管理大師彼得•德魯克所指出，員工的培訓和教育是使員工不斷成長的動力和源泉，在知識經濟時代，這種培訓和教育也是企業吸引人才、留住人才的重要條件，通過培訓、科學投入人力資本、提高員工素質是企業維持和諧勞動關系、實施競爭戰略的法寶。對于知識型員工來說，培訓目標應包括組織需要、工作任務需要與個人需要；培訓內容以勝任力建設為核心，重視需求分析，關注個體差異；培訓方式、方法要靈活多樣，可以采取基于計算機和互聯網技術、以人為中心的E-Learning(電子化學習)模式，會談、分組討論、案例分析、游戲、模擬實踐等多種方式；培訓評估可參考國外學者D•L•柯克帕特里克的四層次評估標準框架進行全方位評估，同時評估結果與激勵掛鉤；培訓收益分析，追蹤培訓后員工工作表現，使企業培訓投入真正發揮實效，幫助知識型員工不斷獲得職業生涯的成功，激發其工作熱情和積極性，讓他們心甘情愿地為企業作貢獻，構建和諧勞動關系。

舉措四：實行彈性工作制度，創設寬松自由的工作環境，實施工作激勵和諧的勞動關系體現在員工勞動的自由自覺性，知識型員工把勞動看作個人自由自覺的生命活動而非謀生手段。為此，企業應充分尊重知識型員工自由自覺性，實行柔性管理，主要針對其工作結果提出要求和考核，減免對中間過程的嚴格監控，可酌情實行彈性工作制、創設寬松自由的工作環境，包括：嚴格執行《勞動合同法》工時制度，合理制定員工勞動時間和勞動強度；制定彈性工作時間(提供可供員工選擇的工作時間)、靈活的辦公地點(如一周可安排一天或兩天在家利用網絡終端辦公)；實施工作激勵，包括：工作豐富化，任務的執行幾乎全由員工自由發揮創意，主動參與目標和計劃的制定，在工作中發揮判斷、解決問題的能力，以求成果的實現以及對實施結果的自我評價；工作擴大化，工作應盡可能包括多項工作內容，避免極度單一化、專業化，以發掘員工的各項顯性和隱性才能，永葆工作新鮮感和挑戰性；工作輪換，在員工完成既定任務的同時，可以依次參與轉換其他任務，實現企業內部知識的交流和共享，增進員工之間信賴與和諧關系。彈性工作制，寬松自由的工作環境、實施工作激勵可從內心深處激發員工的內在潛力、主動性和創造思維，使每個員工心情舒暢、身體健康、不遺余力地為企業的發展不斷開拓奮斗，創建和諧勞動關系。

舉措五：樹立人本觀念，管理層次簡單化，授權賦能，企業文化系統整合與管理和諧的勞動關系體現在企業組織內部成員間的平等的伙伴式的關系，因此，企業要放下職位權威的虛榮，樹立人高于一切的價值觀念，切實明確知識型員工是企業最重要的資源，他們不僅值得信任，而且需要被尊重和公平對待；建立扁平化的組織結構，減少管理層次、相應增加管理幅度，管理層次簡單化，為知識型員工提供最大限度的自由發揮空間，從組織結構上鼓勵知識型員工創新的積極性；授權賦能，建立知識工作支持系統和創新授權機制，讓知識型員工參與管理，管理者指導、建議、授權，成立SMT(Seif-manage-mentteam)自我管理式團隊，自由組合、挑選自己的領導和成員，自主確定工作目標、做出大部分決策、自主制定計劃，自主確定操作系統、工具和工作方法，并承擔相應責任，以此發揮知識型員工的個性和創造性；創建以人為本、創新為特征、自主與協作并存的企業文化，通過企業文化的系統整合與管理，為構建和諧勞動關系、建立企業與知識型員工長期雙向合作關系提供良好的環境和氛圍。

作者：劉文娟王榮躍單位：濱州學院政法系濱化集團VCM車間