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摘要：本文以2015~2016年海南旅游酒店的財務數據為樣本，通過海南酒店業的發展水平和成本控制狀況進行分析，在初步建立海南旅游酒店成本控制體系的基礎上，以預算成本控制法為主，分析成本控制的關鍵指標，旨在為海南旅游酒店的可持續發展提供決策依。

關鍵詞：旅游酒店；成本控制；持續發展

一、引言

成本控制產生的理論基礎是價值規律和利益機制。在市場經濟中，人們受價值規律的影響，不斷地尋求以最少的勞動耗費獲取更多、更好的勞動成果；受利益機制的驅使，人們通過交換盡力實現超過社會平均勞動耗費水平的經濟利益。成本控制就是指以成本作為控制的手段，通過制定成本總水平指標值、可比產品成本降低率以及成本中心的責任等，達到對經濟活動實施有效控制的目的的一系列管理活動與過程。隨著全球經濟一體化格局的形成和建設海南國際旅游島的逐步深入，新一輪的經濟浪潮給酒店業帶來了機遇和挑戰，酒店業要想在激烈的市場競爭中獲得更大的競爭力，實現可持續發展，必須重視成本控制。

二、文獻綜述

（一）國外文獻世界各國經濟的發展離不開酒店業的發展，而成本控制問題一直是困擾世界各國酒店業發展的大問題，因此探索有效可行的措施解決酒店業成本控制問題，已成為世界各國酒店業發展的工作重點。AayushDhawan（2009）認為：酒店業要保持一定的庫存，它是經營過程保持持續平衡和處理不確定性的保障，也是酒店業控制成本的方法之一。AliERBAS（2008）認為：在激烈的市場條件下，成本控制是酒店的經營宗旨，旅游酒店成本控制的重點首先是防止浪費和低效率，其次是酒店場所的利息費用控制，第三成本分析和控制系統的形成和實踐，需要建立一個組織結構圖，提出建立責任中心管理者的職責、權力和責任，從而加強成本的控制和核算。

（二）國內文獻在目前激烈的市場競爭中，加強成本控制、實現低成本運營，才能提升酒店的核心競爭力，這是國內外酒店業的共識。萬光玲（1998）認為：酒店建設超前，缺少整體的宣傳促銷，造成客源相對減少，是目前酒店業存在的主要問題和隱憂；酒店從業人員流失率居高不下和缺乏有效的管理體制也是困擾酒店業的問題等等。俞啟軍（2004）通過加工成本、人力資源成本和財務成本的分析，得出從成本控制入手，使經濟型酒店物美價廉，達到雙贏的目的。他認為：隨著中國酒店業發展的日趨成熟，經濟型酒店會成倍的增長，其在競爭中取勝關鍵是成本控制。彭云（2007）認為：精細化成本管理的精髓在于“逆推”，酒店推行精細化成本管理，就必須將成本管理的目標轉變為“實現顧客滿意度最大化”，而不是“實現企業利潤最大化”，從而達到成本管理和酒店管理的總體目標一致。賈婷（2010）認為：酒店業的收入主要來源為客房收入、餐飲收入，酒店業要在提高管理水平、降本增效上大做文章。

三、海南旅游酒店成本控制分析

本文確定成本控制的關鍵指標的數據來源于2015~2016年海南省海口、三亞和瓊海等三座城市的五星級酒店，而且是歷史上最好水平的成本數據，并與同行業先進水平的成本數據進行對比研究。本文主要針對客房部和餐飲部所發生的成本費用，并將酒店成本的范疇劃分為：人力資源成本、物料成本、能源成本、低值易耗品及洗滌成本、工程及維修成本、經營管理成本和稅金等，經過對2015~2016年海南省五星級旅游酒店成本的調查分析：對于客房部而言，人力資源成本和能源消耗成本占成本比例較高，平均比率在20%和45%以上；對于餐飲部而言，人力資源成本和物料成本占成本比例較高，平均比率在30%和45%以上；所以本文最終確定的關鍵成本是：人力資源成本、物料消耗成本和能源消耗成本。

（一）酒店總成本的控制分析（1）從酒店2016年匯兌損益表的數據來直接分析（見表3）?？偸杖胪瓿赡瓿躅A算的77.98%，營業費用達到預算的87.33%，相對收入的完成程度而言，營業費用超出9.35%（87.33%-77.98%），表明酒店在營業費用的控制方面較好，但也要改進的地方；而經營費用直接超出預算18.54%，表明酒店在經營費用方面控制程度較差。（2）從酒店經營費用指標進行分析（見表4）。酒店總人力資源成本率為50.51%，超出預算8.53%，與同類酒店平均水平35%相比較，也超出15.51%，表明酒店在人力資源成本控制上有較大的差距。酒店總能源成本率為17.5%，超出預算7.1%，與同類酒店平均水平13.15%相比較，超出4.35%，表明酒店在能源成本上有較大差距，要加強控制。

（二）餐飲成本控制分析從酒店餐飲部匯總損益表得知：營業收入年度累計19826532.69元，年度預算22530553.64元，完成率88.00%；直接物料成本年度累計6637971.98元，年度預算7407460.08元，完成率89.61%；間接物料成本年度累計554151.33元，年度預算320961.22元，完成率172.65%；物料消耗成本年度合計7192123.31元，年度預算7728421.30元，完成率93.06%；人力資源成本年度累計5349539.9元，年度預算5923260.16元，完成率90.31%；能源消耗成本年度累計218002.64元，年度預算198254.42元，完成率109.96%；經營費用本年度累計694833.94元，年度預算568744.34元，完成率122.17%（1）從酒店餐飲部匯總損益表的數據直接分析。首先，從整體上說，餐飲部營業收入完成預算的88%，相對而言，人力資源成本達到預算的90.31%（超出僅2%），基本上與營業收入完成程度持平，所以餐飲部人力資源成本控制較好。物料成本達到預算的93.06%，說明餐飲部物料成本控制較好，但有一定差距。能源消耗成本則達到預算的109.96%（超出22%），而且這里僅指燃料能源，不包括水電費，說明廚房在燃氣能源成本方面控制較差。（2）從A酒店的相關經營費用指標進行分析。餐飲部人力資源成本率為26.98%，預算人力資源成本率為26.29%，基本持平；與同類酒店平均水平25.05%相比較，也基本持平，所以其人力資源成本控制很好。餐飲物料成本率為36.61%，預算物料成本率為34.30%，超出預算2%，與同類酒店平均水平34.94%相比較，也值超出1.67%，但其中占物料主要比重的食品成本率為26.83%，低于國際一般標準，所以餐飲部物料成本控制較好，但有一定差距。餐飲部能源消耗成本率為1.1%（僅指燃氣能源），如果把水電費用分解進來，則實際能源成本為1855338.70元，實際能源成本率為9.36%，預算餐飲部能源成本為1421025.70元，預算能源成本率為6.31%，超出3%，與同類酒店平均水平4.89%相比較，高出4.47%，由此表明餐飲部能源成本控制不是很理想，有較大的差距。

（三）客房成本控制分析從酒店客房部匯總損益表得知：營業收入年度累計13433552.50元，年度預算20043104.00元，完成率67.02%；物料消耗成本年度合計593051.37元，年度預算1139778.10元，完成率52.03%；人力資源成本年度累計1733796.46元，年度預算1811152.47元，完成率95.73%；經營費用本年度累計1995910.40元，年度預算2082468.20元，完成率95.8%；成本費用年度合計4321820.77元，年度預算5033398.88元，完成率85.86%。（1）從A酒店客房部匯總損益表的數據直接分析。首先，從整體上說，客房部營業收入完成預算的67.02%，相對而言，人力資源成本達到預算的95.73%（超出僅28.71%），所以客房部人力資源成本控制較差.物料消耗成本達到預算的52.03%（節約15%），說明客房部物料成本控制的好；能源消耗成本（只有水電費）則達到預算的133.90%，超出66.7%，說明酒店在能源成本方面控制較差。（2）從A酒店的相關經營費用指標進行分析?？头坎咳肆Y源成本率為12.91%，預算人力資源成本率為9.04%，超出3.87%；與同類酒店平均水平10.26%相比較，也超出2.65%，所以客房部在人力資源成本控制方面有較大差距，需加強控制?？头坎课锪铣杀韭蕿?.42%，預算物料成本率為5.69%，節約1.27%，與同類酒店平均水平6.03%相比較，也低出1.61%，所以客房部物料成本控制很好。客房部能源消耗成本率為16.25%，預算客房部能源消耗成本率為8.13%，超出8.12%，由此表明客房部能源成本控制較差。（3）通過成本定額指標計算分析。實際客房間天出租成本=客房實際成本費用總額/（可出租客房數×出租率×365天）=（4321820.77+2183114.90）/（305×23.42%×365天）=249.49元；預算客房間天出租成本=客房預算成本費用總額/（可出租客房數×出租率×365天）=（5033398.88+1630361.80）/（305×40%×365天）=149.65元；則實際客房間天出租成本超出預算99.84元，表明客房成本在某些方面失控。實際客房間天物料用品消耗額=計算期物料用品消耗額/（可出租客房數量×計算期天數×出租率）=593051.37/（305×23.42%×365天）=22.75元；預算客房間天物料用品消耗額=計算期物料用品消耗額/（可出租客房數量×計算期天數×出租率）=1139778.10/（305×40%×365天）=25.60元；則實際客房間天物料用品消耗額低于預算2.85元，表明客房在物料成本方面控制很好。

（四）酒店成本控制產生差距的原因（1）經營費用控制產生差距的原因。通過以上分析，酒店經營費用實際與預算的差距較大，營業部門的經營費用的超支主要表現在在制服費、裝飾費等方面，其中餐飲部超出34%，客房部超出28%。究其原因：一是酒店機構設置和人員配置不太合理，員工關系的維護不到位，員工流失率居高不下，導致制服費增加；二是酒店在行政事務方面的流程不合理，信息溝通不順暢，無計劃和預見性，導致嚴重超支；三是酒店高層對成本控制不夠重視，沒有成立相應的成本控制部門，也沒有劃分成本責任中心，同時沒有采用先進的成本核算方法，導致有關費用的劃分不到位（如水電費劃歸工程部費用等）。（2）人力資源成本控制產生差距的原因。根據上述分析，人力資源總成本的控制有較大的差距，但餐飲部人力資源成本控制很好，差距的差生主要表現在客房部、人力資源部和工程部，究其原因除了上述人力資源管理方面的問題，另一個重要的因素是銷售傭金的提高，酒店為了提高開房率，一方面提出全員銷售的策略，提高銷售獎金，以便激勵員工，另一方面大大增加了對銷售渠道（旅游酒店預訂的網絡中介公司）獎勵力度，導致年終獎金和銷售部獎金嚴重超支。（3）物料成本控制產生差距的原因。根據上述對餐飲部和客房部物料成本控制的分析，物料成本的控制比較理想，物料成本僅在餐飲部超出預算5%，差距較小，而且客房部是節約的，但這與開房率低有關，并不是說客房部在物料成本控制方面沒有問題。究其原因有：一是，成本控制意識缺乏。餐飲部管理者只注重銷售，沒有配備足夠的人工去做一些基礎性工作；二是，成本核算的方法比較傳統。具體表現在物料的采購和存儲方面，不能依據量本利的原則合理有效地確定最佳采購數量和價格，造成無形的浪費，增加了成本；三是，客房部對洗滌費失控。（4）能源成本產生差距的原因。根據上述對能源成本控制的分析，無論是對酒店整體，還是對餐飲部和客房部來講，能源成本控制方面都有較大差距，究其原因有：一是，酒店采用中央空調，耗電大，工程部沒有分區域制訂嚴格的溫度控制標準，也沒有分時段調節溫度的意識。二是，部門工作人員也沒有養成習慣，沒有節能意識，導致長流水、長明燈和空房空調的現象時有發生。三是，海南的酒店游泳池和水景觀較多，其使用的水泵沒有分時段運作，造成水電消耗大。四是，對設備無定期保養和檢修制度，不能做到小壞小修，隨壞隨修，加劇了設備的損壞速度，縮短了使用壽命，導致設備更換頻繁，增加了酒店的固定成本，同時也嚴重影響酒店的服務質量，損壞了酒店的形象。五是，廚房沒有對每道菜的加工燃料制訂標準，而是由廚師隨意掌控。

綜上所述，本文提出海南旅游酒店成本控制的建議：第一，倡導全員控制成本，樹立成本控制意識；第二，建立嚴格的內控制度，采用先進的成本核算方法；第三，建立有效的成本控制體系，成立以總經理為首的成本控制機構，加強成本控制信息的溝通與執行。

作者：劉純超 單位：海南職業技術學院經濟管理學院