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【內容摘要】

本文以珠江三角州某零售企業(yè)為研究對象，運用文獻資料法、問卷調查法、層次分析法總結了該企業(yè)績效評估體系中存在的問題，提出了完善績效評估體系的措施

【關鍵詞】

零售企業(yè);績效評估;人力資源管理

零售企業(yè)作為第三產業(yè)的重要組成部分，對于推動國民經濟的增長發(fā)揮著積極作用。隨著社會經濟的發(fā)展，市場經濟體制的逐步深入，越來越多的零售企業(yè)管理者意識到人才問題對于提升企業(yè)的內在競爭力有著重要的作用。為了留住人才、激發(fā)人才的工作激情，零售企業(yè)紛紛對員工實行了績效考核，在一定程度上確實起到了挖掘員工潛力的效果。實施零售企業(yè)人力資源管理績效評估是改進零售企業(yè)人力資源管理工作、提高管理效率、開發(fā)引導和利用人力資源的有效途徑。

一、研究對象與研究方法

本文以某零售企業(yè)為研究對象，該零售企業(yè)主營業(yè)態(tài)為連鎖超市，目前擁有員工3，000余人，經營規(guī)模在不斷擴大，平均每年凈增的門店數(shù)量達到了10家，公司總資產3．69億，2014年的銷售額達到了11億。在整理前人關于績效評估研究成果的基礎上，設計了調查問卷并通過網(wǎng)絡和現(xiàn)場發(fā)放的形式對該零售企業(yè)的員工進行問卷調查，共發(fā)放問卷500份，收回問卷485份，其中有效問卷470份，問卷有效率為94%，調查對象包括普通銷售人員、管理人員和行政人員，其中普通銷售人員315人，占調查總人數(shù)的63%，管理人員60人，占調查總人數(shù)的12%，行政人員125人，占調查總人數(shù)的25%;從性別上來看，女性290人，占調查總人數(shù)的58%，男性210人，占調查總人數(shù)的42%;從工作年限上來看，在企業(yè)工作3個月以下的50人，占調查總人數(shù)的10%，在企業(yè)工作3個月至1年的有200人，占調查總人數(shù)的40%，在企業(yè)工作1年到3年的有150人，占調查總人數(shù)的30%，在企業(yè)工作3年到10年的有80人，占調查總人數(shù)的16%，在企業(yè)工作10年以上的有20人，占調查總人數(shù)的4%。將收集到的數(shù)據(jù)輸入到SPSS軟件中進行分析。

二、調查結果分析

(一)對績效評估體系的認識。調查結果顯示，該零售企業(yè)的年度考核的財務和非財務績效指標與權重由財務部門擬定，年度考核財務績效指標占比為80%，非財務績效指標占比為20%，80%以上的被調查者認為現(xiàn)行的績效評估體系根本沒有發(fā)揮應用的作用，另外20%的被調查者認為現(xiàn)行的績效評估體系還可以被接受，由此可見大部分被調查者對公司現(xiàn)行的內部績效考核體系認識不足。

(二)對績效評估體系實施的認識。績效評估在本質上考核的是組織成員對組織的貢獻，組織成員所處的崗位不同，其對公司所作的貢獻就會有不同的表現(xiàn)，那么公司在衡量不同崗位員工的貢獻時就需要采取不同的衡量標準，而不能用同一套標準去衡量所有的員工，這就要求企業(yè)根據(jù)公司的業(yè)務構建科學的績效評估體系。對于該企業(yè)的績效評估體系調查結果顯示，82%的被調查者認為在企業(yè)內部實施績效評估是非常有必要的，對績效評估體系的實施持支持態(tài)度，18%的被調查者認為績效評估體系是沒有必要的。

(三)對建立有效的績效考核系統(tǒng)標準的分析。該企業(yè)按照考核對象的不同將績效考核分為員工考核和公司考核兩大類，員工考核又分為月度績效考核和年終績效考核，考核結果與員工的工資相掛鉤。39%的調查者認為當前的績效考核標準不完善，無法客觀評判員工的能力，對于激發(fā)員工工作的積極性功效不大，23%的被調查者認為當前的績效考核標準有一定的合理性，27%的被調查者表示對績效考核標準的內容不清楚，認為績效考核體系是沒有必要的。由此可以發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)的績效考核體系不夠完善，需要盡快推出與公司業(yè)務發(fā)展相關的行之有效的績效考核體系標準。

三、完善績效評估體系的措施

(一)制定績效目標，合理設置工作績效層面的權重。人力資源管理績效評估也被稱為人力資源管理評估、人力資源管理效益評估等，目前學術界對于人力資源管理績效的評估方法大致有13種，蘇俊教授在認真研究這些方法之后將其歸納為:成本收益性評估方法、定量評價性評估方法、比較評估型評估方法、調查評價型評估方法、組織評價性評估方法這五類。對于零售企業(yè)人力資源績效評估指標體系來說，存在著各指標的相對重要程度的問題，即指標權重。如何建立有效的零售企業(yè)人力資源管理績效評估指標的權重體系是零售企業(yè)人力資源績效評估中較為關鍵的一步，是正確評估零售企業(yè)人力資源管理績效的保證。在綜合分析了零售企業(yè)的實際情況后，將人力資源管理績效分為目標層、準則層和指標層三層，其中目標層為零售企業(yè)人力資源管理績效;準則層包括人力資源管理政策與實踐的協(xié)調、人力資源管理活動的實施、人力資源管理活動的效果;指標層包括員工配置、薪酬福利、員工培訓、績效考核、職業(yè)管理、員工穩(wěn)定、人際關系，人力資源管理活動實施的權重占0．6056，薪酬福利的權重為0．2532，績效考核對人力資源管理績效影響的權重占0．1910，人際關系的權重占0．1833，員工穩(wěn)定程度的權重占0．0857。

(二)健全激勵機制。在進行績效評估管理中，應有激勵的環(huán)節(jié)，企業(yè)激勵制度設計的目的，在于充分長遠激勵員工的工作熱情、工作積極性，從而促使他們發(fā)揮最大潛力，為企業(yè)發(fā)展作出應有努力。為此企業(yè)要建立系統(tǒng)的員工激勵制度，結合企業(yè)現(xiàn)有狀況與未來發(fā)展的目標，找準激勵的重點，在激勵制度的執(zhí)行過程中，應該充分考慮到短期利益和長期利益的相互結合，兼顧短期目標和長期目標，從而符合員工的利益需求。短期利益激勵形式包括:工資、獎金、年薪制度等等;公開表彰、休假等等;長期利益激勵形式包括:持股、股票期權、晉升職位、利潤分享計劃等等。只有讓長短期激勵形式相互結合，相互平衡，才能保持激勵制度應有的效果。運用激勵制度來增強員工工作積極性，提升他們對企業(yè)規(guī)則的遵守意識，鼓勵青年員工自學成長，對員工實施動態(tài)考核，不斷健全與完善考核辦法，建立獎罰分明、職責分明、公開透明的激勵機制，積極營造勇于負責、敢于擔當、嚴抓嚴管、務求實效的工作氛圍。

(三)制定員工長遠發(fā)展規(guī)劃。優(yōu)化人才成長環(huán)境是實現(xiàn)留住人才和開發(fā)人才的根本條件，零售企業(yè)要想真正吸引和留住優(yōu)秀的人才就必須給員工個人創(chuàng)造機會，將員工的個人發(fā)展需要同企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略有機結合起來。為此零售企業(yè)要建立系統(tǒng)的員工培訓體系，主動參與到員工的職業(yè)生涯規(guī)劃中去，將公司愿景與員工成長相結合，為公司各級各類人才成長搭建平臺，要為員工制定階段性的學習計劃，積極組織開展有針對性的培訓，將“周培訓、月考試、季度競賽”的培訓機制落到實處，全面提高員工的操作技能，進一步暢通技能人才快速成長的綠色通道。每周召開一次學習會，由優(yōu)秀員工輪流擔任講師，通過PPT授課形式，分享各自工作中的心得體會，在幫助職工技能資格晉升，創(chuàng)造發(fā)展空間的同時，培養(yǎng)一批企業(yè)發(fā)展所需的高素質人才隊伍，真正實現(xiàn)企業(yè)與職工的互利共贏。為了提高企業(yè)勞動者素質和技能水平，企業(yè)可開展員工職業(yè)技能大賽，吸取和借鑒其他零售企業(yè)職工技能大賽的成功經驗，強化大賽的組織領導，設立大賽組織委員會，建立專項工作機制，對競賽報名、培訓、考核、競賽等各階段，進行動態(tài)管理，確保競賽活動公開、公平、公正，提高競賽工作質量。加大宣傳力度，發(fā)揮網(wǎng)絡、宣傳欄等媒體作用，拓展員工勞動競賽范圍，營造“比、學、趕、超”的良好氛圍。

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作者：黃婧華 單位：華南理工大學工商管理學院