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摘要:

傳統媒體與新興媒體融合發展是新生事物，新生事物必然會帶來新矛盾。聯系城市臺新聞管理工作實際，對地方城市廣電融合發展進程中出現的新矛盾進行了闡述和剖析，指出了解決矛盾的方向和思路，并提供了可操作的建設性舉措。

關鍵詞:

融合發展;新矛盾;如何化解;頂層設計;內容特色;整合營銷

廣電新老媒體融合發展是新生事物，新生事物必然帶來新的矛盾。中央臺和省級經濟實力強、人力資源全面、厚實的大臺船大能抗風浪，化解矛盾的能力也強，而地方城市臺卻遭遇矛盾相對集中、化解乏力的困境。

1踐行融合兩年，城市臺在融合進程中出現了哪些新矛盾

(1)“屁股決定腦袋”，融合發展一體化與利益主體多元化的矛盾。從總體上說，城市臺推進創新與融合主要是缺資金、缺技術、缺人才這三大突出問題。解決這三大突出問題就必須要加快體制、機制改革來作保證。但是由于城市臺經過10多年的分分合合、合合分分，改來改去還沒有擺脫機關化管理模式，主要產業經營渠道還依賴廣告創收、聯辦協辦節目和舉辦各類大型活動、創設有關公司等幾種模式，在體制、機制改革上沒有相當大的突破，所以在創辦新興媒體時，一般都是在“體內”新選班子、新設部門、新搭平臺、新招人員、新開渠道等，用增量方式拓展產業鏈條。這便導致新興媒體與傳統媒體都有著“打斷骨頭連著筋”的血親關系，加之新興媒體無論是中心，還是部室、公司，法人代表和班子成員大多是原來傳統媒體的骨干轉崗而來，簽了上崗責任狀就要想方設法去完成自己新的目標任務。于是便出現兩種情況:一是領導層面“家里孩子多，各人要吃奶”。傳統媒體人員沒有精減，人員趨膨脹，又多了新興媒體一套班子一趟人。人員工資、福利、獎金要漲，法定的保險五金不能拖欠，設備也要與時俱進更新完善。雖然總體經營收入每年還在小幅增長，但分母過大，人均效益難免捉襟見肘。于是又冒出高端人才難引進、現有成長型人才難留住的新難題。二是員工層面“孩子各有娘，爭利各為主”。在地方城市臺內部，新興媒體與傳統媒體通常由不同部門或獨立考核的單位承擔，在核算薪酬方面皆分屬于不同的運營主體，相互之間利益各為其主，矛盾在所難免。

(2)“大腦指揮失調”，管理要求扁平化與機構層級復雜化的矛盾。在“互聯網+”時代媒體競爭越來越激烈的背景下，實施扁平化管理是許多大企業的成功經驗，城市廣電集團、總臺也應通過扁平化管理來提高反應速度和決策效率。但是在傳統的城市臺內部，往往橫向部門分工嚴格，各管各的“一畝三分地”。而縱向管理鏈條嚴密，那么多機關式的職能管理部門，哪一個部門都對下發通知、提要求，使得宣傳、創收一線從業人員疲于應對，從而降低了市場應對和部門間溝通協作的效率。例如“互聯網+電商”模式應該是一種拓展互聯網平臺的分享經濟，是從分配分享經濟拓展到消費分享經濟的一種探索。傳統廣電媒體完全可以通過分流富余人員來經營“互聯網+電商”產業增長模式。但是，由于城市臺內部機構層級復雜化，廣告中心擔心電商經營內容與廣告經營內容重合，賣化妝保健品影響化妝保健品廣告，賣服裝、酒水影響服裝酒水廣告;而廣告中心的下屬單位電視購物部門則講:我們經營電視購物多少年了，你再辦“互聯網+電商”不是同質競爭搶我們的客戶嗎?事情還沒辦成就碰到不少阻力。

(3)“左膀右臂難合力”，全媒體發展叢林化與媒體定位差異化的矛盾。經過兩年的融合發展，城市臺內部廣播媒體、廣電報平面媒體、電視媒體和相繼創辦的多種公司都紛紛“觸網”，大家你中有我，我中有你。過去各自分工明確，辦廣播的不辦電視，辦廣電報的更不辦廣播電視。如今傳統的分工界限被打破，呈現全媒體發展叢林化、趨同化的態勢。這一趨勢無疑是有利于融合發展需求的，但各類媒體定位的差異化卻受到挑戰，各媒體的自身優勢也容易被淡化。如果“大而全”演變成“小而全”，資金、人才、技術匱乏的矛盾將會更加突出。所以全媒體發展叢林化與媒體定位的差異化矛盾也是不可忽視的，弄不好就會出現“小山頭林立”、“小軍閥割據”的局面。

2如何才能化解媒體融合中出現的新矛盾

(1)去除本位化，推進總臺(集團)利益最大化。地方城市臺廣播媒體運營了40多年，電視媒體運營了30多年，廣電報平面媒體也運營了20多年。“廣播占先”、“電視獨大”的守舊理念不乏市場，如今卻遭遇互聯網、大數據、云媒體的挑戰，不少人苦于轉型發展無良策、創新融合少計謀。總結原因，還是頭腦里沒有邁過去除本位化這道坎，沒有去除廣播情結和電視情結。地方城市臺規模小、實力弱，搞媒體融合發展，不能照搬中央臺和省級大臺的創新融合模式，切忌“小、散、全”、“重、慢、笨”局面出現，要確立以互聯網為中心的思維和理念，學會放棄，不要指望一融就靈，學會如何變物理反應為化學反應。考慮事情、處理問題，都要從城市臺的實際出發，從媒體融合的大局出發，從本土平面媒體、網絡媒體的發展態勢出發，揚長避短，趨利避害，著眼于一體化發展的大目標，共同維護廣電集團利益的最大化。

(2)去除行政化，推進運作管理項目化。新聞媒體不是行政機構，其運轉必須遵循新聞生產和新聞機構管理規律。尤其是在當下媒體融合競爭亟需體制、機制“輕、快、靈”的關鍵時刻，要積極推行項目化方式組織生產和管理，增強服務意識，簡化業務和管理流程，強化媒體應急反應和綜合保障能力。我們鹽城廣播電視臺連續3年組織“延河戀•黃海情———延安、鹽城兩地迎春文藝晚會”、“中國因你而精彩———鹽城杰出人士評選暨頒獎晚會”、“鹿王爭霸大型現場直播活動”、“中國好人九月入選名單儀式暨全國道德模范與身邊好人現場交流活動”等大型活動，均在全市、全省乃至全國產生很好的反響。這些活動都是采用項目管理的方式，整合全媒體資源，由專門班子、專門人員去操作完成的。項目管理能有效提高柔性化、即時化管理水平，由主創人員在實施過程中當機立斷、不受干擾，實踐證明是去除行政化的一種較好方式。

(3)去除中心化，推進分眾傳播精準化。媒體創新融合發展到今天，辦什么欄目、搞什么活動，都要努力打造“量身定制”，改變信息短缺時代一切以傳播者為中心的做法，而要一切以用戶需求、受眾需求為中心，在特色化內容、分眾化傳播上下功夫，提高用戶關注度與參與度。比如，年輕人和知識階層，喜歡用4G手機、平板電腦上網了解信息，我們就生產、傳播快餐式、有咬嚼、有筋骨的“牛排”、“羊排”，為其量身定制;老年觀眾(全國有2．12億老年電視觀眾)喜歡欣賞富有家國情懷的“地方土菜”，我們就為其生產、傳播具有本土特色的時政新聞、民生新聞和文化類節目，為其量體裁衣，定制“精神小吃”和“精神大餐”。這樣就會受到各個層面受眾的廣泛青睞。

3圍繞解決媒體融合的新矛盾，時下應采取哪些務實措施

(1)加強媒體內部頂層設計，盡快完善體制機制。城市臺時下最緊迫的是進一步深化體制、機制改革，適應媒體融合發展的需求。城市臺頂層要有浴火重生的膽識和壯士斷腕的勇氣，對現有體制機制刮垢磨光，打通“堰塞湖”，打破利鎖名韁的壁壘。最主要的是要敢于“瘦身”，捏緊拳頭，精辦節目，砍去經過市場檢驗收聽、收視市場份額低迷的節目，裁減職能管理部門和新聞宣傳一線人員，實行新聞宣傳和經營創收分開、分級管理。不要“滿攤一捆柴”，個個宣傳單位下達創收任務。在“瘦身”的同時，要善于“轉身”，將富余人員整合、培訓進軍網絡新媒體和“互聯網+”項目，鼓勵員工加快構建“四眾”創客經濟新模式。在此基礎上，一要適當調整工作流程，科學設置考核節點，形成有利于適應融合發展需求的職能結構、層次結構和職權分布;二要探索工作交流、人員交流、利益融合和深度融合的新機制;三要創設內部定價機制和不同主體間的契約交易機制。最終使傳統媒體和新興媒體一體化發展，達到“強身”的目的。

(2)強化新老媒體的內容特色，鞏固發揚自身優勢。在強調技術引領的同時，把內容建設擺上突出位置，以內容優勢贏得比較優勢和發展優勢，堅守主流媒體“內容為王”。為此，一要傳播好本土化新聞，圍繞當地黨委、政府工作中心和廣大受眾期盼需求，及時報道時政、經濟、民生、法制、文化等5方面的各類有效信息和重大典型;二要服務好本土化應用，用智慧城市手機APP和各類新辦終端服務人民大眾生產、生活;三要促進本土化社交，通過嫁接騰訊、新浪、QQ等主流門戶網搭建大社交平臺，還要通過智慧城市等小社交平臺開展社群教育、聯絡，當好信息供應商角色，服務人民群眾的各種消費需求。總之，傳播一切信息都要讓受眾感到可親可信、真實有用。城市臺創新融合的新老媒體只能“小而美”，不能“大而全”。要慎談“做大做強”，要讓上述三個“本土化”“三位一體”，在廣大受眾和用戶中引起響應，獲得認同，構建起自我良性循環的媒體生態，城市廣電媒體的持續發展就大有希望。

(3)實施城市廣電總臺(集團)下的立體化傳播，抓好整合營銷。要盡快打破傳統模式下不同傳播單元各搞一攤、各推一套的諸候割據式營銷格局，建立與“一次采集、多種生成、多元傳播”相匹配的營銷模式，變過去的“兩次售賣”為“多次售賣、立體化營銷”的新格局。做到傳統廣電媒體追求“專精深”，新興媒體專注“小靈美”，各有所長，相輔相成，相得益彰，努力適合傳統媒體忠誠受眾和新媒體用戶視頻化、移動化、社交化的需求，盡快使我們的城市廣電媒體成為覆蓋廣泛、線上和線下、虛擬和現實相互促進、具有強勁競爭力的主流強勢媒體。

作者：尤道遠 單位：鹽城廣播電視臺