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摘要：2015年“雙一流”建設正式啟動，對中國高等教育發展的影響意義重大。地方高校囿于師資與科研實力、歷史積淀、文化等方面的局限，很難躋身于一流大學行列。基于此，地方高校應該瞄準一流學科，充分發揮自身在某些學科方面的優勢，集中力量，優化學科治理，以躋身于一流學科之列。在一流學科建設背景下，系統論述地方高校的學科治理問題，在分析當前地方高校學科治理存在問題的基礎上，提出學科治理的路徑對策，以促進地方高校相對優勢學科發展。

關鍵詞：地方高校；學科治理；路徑；對策

一、一流學科建設的內涵與要求

1.一流的師資隊伍一流的學科建設，離不開一流的師資隊伍。師資是高校的核心資源，是學科尤其是一流學科賴以存在和發展的基礎，一流的師資隊伍是一流學科能否建成的關鍵。相關文件提出要“造就一批教學名師”“為高校集聚具有國際影響的學科領軍人才”“加快培養和引進一批活躍在國際學術前沿、滿足國家重大戰略需求的一流科學家、學科領軍人物和創新團隊”等系列要求。這些重要文件提出的措施和要求，正是一流學科建設的人才內涵與要求。

2.一流的人才培養質量培養人才，是高校的根本性工作，也是其基本要求。一流學科“一流”根本體現便是高質量的人才培養，衡量某學科是否一流，在于是否能培養出一流的人才。對于某一學科而言，其能否準確把握、預測各類人才需求；能否主動對接國家對人才需求；是否能形成以社會需求和學術貢獻為導向的學科專業動態調整；是否能以供給側結構為切入點，培養某方面高精尖急缺人才；都是衡量一個學科培養人才質量高低的標準。

3.一流的學科研究水平一流科研水平，無論何種學科，有幾個共同標準。一是要有原創性的科研成果；二是能夠走在本學科前列，引領本學科學術潮流；三是能夠為創建或推動學科體系的建立奠定基礎，或能為推動本學科的持續發展提供動力；四是建立某一學派或在某學派中有重要的學術地位。4.一流的社會服務與學科聲譽高校學科發展的終極目標，是服務社會。何謂一流的社會服務，從供給側結構改革的要求看是高校學科對于社會需求的呼應是否對應，是否高質量的滿足社會在某方面的需求，與此同時，作為一流學科，在迎合社會需求發展方面也具有一定的超前性。至于學科聲譽，一是社會民眾對其評價是否正面與肯定；二是學術范圍內的評價是否積極；三是在促進社會生產力的發展抑或引領社會思潮進步是否貢獻出相應學科力量。

二、科學的學科治理的功能

1.明確學科發展的目標學科體系結構通常是按學科門類、一級學科、二級學科和學科方向這樣從大到小的次序構成。地方高校通常都是按照這一次序來選擇少數幾個具有相對優勢的學科“優先支持，重點發展”，以躋身于一流學科之列，就地方高校學科發展現狀及學科自身維度而言，這一發展目標并無不妥。但是，地方高校有一個使命——服務地方經濟與社會發展，在學科建設中無法被忽視，所以地方高校學科發展目標應該是在促進“學科內在發展的同時兼顧學科發展的外在邏輯，即努力關照和回應地方經濟社會發展對本學科建設與發展的現實合理需求?！?/p>

2.加快人才的引進與培養，優化學科隊伍結構高水平的學科隊伍，是一流學科和一流大學的典型標志，也是最活躍、最關鍵的學科要素。而對于基礎相對薄弱的地方高校而言，人才尤其是高水平的人才尤顯重要。這一問題的解決，通常借助于兩條腿——“引進”與“培養”，無論外部引進還是內部培養，對于優化學科隊伍結構作用巨大，而無論是從外部引進還是內部遴選與培養，其方式方法的選擇都是學科治理的本義，即都應該納入學科核心人事決策的范圍，取得學科核心成員群體的共識，之后經由學科決策機制做出決策，交由具體學院執行。

3.促進學科資源配置的制度化，提升學科團隊的凝聚力科學合理的學科治理，其決策模式是基于學術民主的委員會式的決策，而非傳統的行政系列的“自上而下”的決策，傳統意義上的學科資源配置決策，其結果是雙肩挑人員“一家獨大”，學科資源配置帶有很強的“個人化”色彩?？茖W合理的學科治理，在學科資源配置權方面，真正賦予學術委員會權力，通過行會式的學術治理機制，突顯學科帶頭人和學科骨干成員的作用，學科資源配置“制度化”色彩濃厚。學科資源的“制度化”，不但可以優化學科資源的配置，對于發揮學科團隊成員的積極性與參與性，進而提高團隊的凝聚力，有著積極重要的推動作用。

三、地方高校學科治理主要問題

1.學科決策組織化程度低學科是知識形態和組織形態的統一體，學科的組織化是學科知識體系健康發展的內在需求和外在保障，同時也要求學科重大事務的決策必須在學科組織的框架內，經由學科組織認可的主體和程序來開展，這是學科治理科學化的基本內涵與內在要求。然而，很多地方高校學科重大事務的決定權往往掌握在少數身居多重身份的所謂“官學一體”者手中。更為嚴重的是以此“民主”的表象掩蓋“學術獨裁”的實質，絕大多數學術資源被少數人壟斷得以“合規化”，這種決策低組織化，違背了學科治理要義與學術民主精神，對于學科團隊普通成員積極性打擊是致命性的。

2.學科團隊的邊緣化學科知識體系的構建及發展，學術大師、學科帶頭人的學術推動極其重要，但不能忽視全體教師的學術生產性勞動和學科核心團隊的主體作用。遺憾的是，地方院校學科團隊“紙面化”現象嚴重，很多所謂的學科團隊都是人為拼湊而成，其所謂的學科團隊成員無論是在項目決策還是在項目研究中，基本上“說不上話，出不了力”，邊緣化現象十分嚴重。

3.學科資源配置的個人化在我國，雖然高等教育改革歷經多年，也取得了一定成就，但是，高校普遍存在一現象——高度行政化，地方院校尤甚！基于此原因，地方院校學科資源配置行政化色彩濃厚，尤其是在行政領導兼任學術帶頭人這一情形下，學科治理尤其是學科資源配置的行政化幾乎是必然的制度安排。所謂學科資源個人化，指本該在學科治理框架下進行的學科資源配置因學術帶頭人“特殊身份”而導致資源配置的“利己”現象。這一現象，產生的后果就是學科資源配置的畸形，產生的效果遠低于預期。

四、地方高校學科治理路徑優化與對策

1.建立委員會式的學科治理方式大學學科一般都是以院系形式呈現，地方高校也一般以學科尤其是一級學科為基礎設置院系，這種設置模式，某種程度上來說確實為學科治理尤其是學科知識的生產、傳播與應用提供了便利，與此同時這種設置又模糊了學科治理與學院治理的區別，盡管二者有一定的相似性，但因為學院兼具行政與學術雙重屬性，決定了二者不能簡單相互替代，學院一般著力點在管理與服務，在行政治理方面強調院長負責制；而學科作為學術共同體的載體，鑒于其活動主要是教學、研究等學術性的行為，因此，其治理的主體和方式當由學者們以委員會制的形式來進行。當然這種治理方式并不是說只關注學者尤其是委員學者的權益，對于學科其他相關利益者如學生、地方服務而不顧，這種治理方式只是強調學者主體、民主原則的學科決策方式以及責、權、利相統一的治理原則，并從實踐層面矯正以學院治理取代學科治理、由黨政權力主導學科治理的錯誤做法，轉向尊重學術自由，維護學術民主，切實保障學科成員和學科團隊對學科重大事務決策的參與度和話語權，使學科治理回歸正常的軌道和方向，以形成更加強調基于學者們的集體決策以及開放扁平的學科治理結構。

2.確立教授委員會在學科治理中的主體地位制度決定了人們的行為預期，是終極意義上的行為規范。對個體、組織和利益集團來說莫不如此。在地方院校，以學院治理替代學科治理的現象屢見不鮮，這也是導致很多地方院校學科力量不強的原因之一。走出誤區，實現“委員會式”的治理常態，促進學科快速發展，需要建立相應的制度安排和組織依托。根據學科發展的內在規律以及學科治理的科學要求，這一安排和依托必須確保體現教授委員會的主體地位，建立學術權力組織，使其成為學科重大事務決策的核心機構。在重大學科事務決策中，要有明確制度保證把行政權力排斥在外，確保學術權力的履行，踐行“一人一票”“公開公正”原則。

3.規范學科團隊建設，確保其發揮團隊作用不管是在學術還是在非學術領域中，在一些名校團隊力量體現淋漓盡致，而在地方院校，單兵作戰、學術團隊的“虛化”的現象屢見不鮮，這是導致很多地方院校專業學術水平不高以及進步緩慢的原因之一。因此，規范學科團隊建設，確保團隊集體力量的迸發，充分發揮團隊作用，對于促進學科快速發展，提高學科整體水平與地位，有極其重要的意義。學科團隊建設，絕不能“拉郎配”，更不能“風馬牛不相及”，為了申報項目，有些地方高校臨時拼湊所謂的團隊，甚至有些教授都是“被團隊”，連自己都不知道加入了某一學科團隊；同時，有些所謂的學科團隊，為了提升職稱結構、學歷結構，拉一些與本學科根本就毫不相干的教授、博士進入學科團隊。無論是“拉郎配”，還是“風馬牛不相及”，最終的結果就是團隊“虛設”，不能發揮真正的團隊作用。所以對于學科團隊建設，必須要有相應的制度安排，團隊的建立、運行監督等形成相應的體系，而不能僅從書面上認定所謂的團隊，對團隊成員在團隊中所起作用、承擔的義務、其具有的權利等，必須予以制度規定與保證。

參考文獻：

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作者：周員凡 單位：景德鎮陶瓷大學管理與經濟學院