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摘要：

近年來國際工程承包市場競爭日趨加劇，各施工企業普遍加強了對境外工程項目成本的管控，和國內工程承包市場相比，境外工程的成本管理處于粗放狀態，離工程項目精細化管理的要求相差甚遠。建筑施工企業如果要在境外發展，從境外工程項目獲得經濟效益，必須加強境外工程項目的成本管理，盡早建立和實施境外工程項目成本精細化管理體系。只有搞好境外施工項目成本的精細化管理才能夠不斷提高企業的經濟效益。文章結合境外工程項目的具體特點，較為全面地分析了影響境外工程承包項目成本控制的因素，闡述了境外工程承包項目成本精細化管理的具體管控措施。

關鍵詞：

境外工程項目；精細化管理；成本管控；措施

1境外工程項目特點對成本管理的影響

對中國建筑施工企業來說，國際工程承包顧名思義就是大陸以外的地區承攬工程項目。境外工程不是國內工程簡單的建設地點的搬遷，而是存在著很多與國內工程市場不同的環境和條件。我國大部分施工企業的境外項目大多處于不發達國家，受制于這些國家和地區經濟發展水平的限制，一般都存在著法律制度落后，政府信用缺失，勞動者技能受限，建筑材料供應短缺等因素。正是這些有別于國內工程承包市場的特點，決定了境外工程項目的成本管理有別于國內項目的成本管理。境外工程項目受制于工程所在國的勞動力、材料、設備等因素的實際情況，對人、材、機的選用、購買、儲備都產生了很大影響。境外工程項目建設者必須根據不同的國別地區現狀，針對不同的市場特點，對影響工程建設的成本因素逐一分析，采取相應的措施，避害趨利，對各成本因素實施精細化管理。

2影響境外工程項目成本控制的因素

2.1項目管理團隊的建設境外項目管理團隊的水平是境外工程成本管理和決定經濟效益的關鍵。尤其是項目經理，是境外工程項目管理團隊的核心。項目經理根據上級單位的授權，是境外工程項目組織實施的第一責任人，對項目擁有人、財、物的支配權。項目經理和其他管理團隊的責任心以及管理能力，直接影響企業的對外形象，影響到企業制度的執行，對施工組織安排和工程質量有著至關重要的影響。施工企業除了要給境外項目部配備合適的足夠管理人員，還要和項目經理簽訂利潤目標責任書，充分調動項目人員的主動性和積極性。

2.2施工模式的選擇不同國別地區的工程項目受制于當地各種條件和資源的限制，應該制定相對應的施工組織模式。比如在有些工程所在國，當地建筑市場較為發達，有大量的工程分包商，這些國家的工程項目就適宜選用大量使用當地分包的模式去組織施工，這樣就不需要大批從國內招聘工人和購買、租賃大量機械設備，減少施工企業的管理難度和資金使用量。在一些熱帶地區的國家承包工程項目，在施工組織安排時就必須充分考慮當地氣候的特點，充分考慮當地雨季和旱季的區別，制定合理的工期安排以及人員、設備的調整。

2.3境外工程承包合同的簽訂建筑施工企業中標后，一個非常關鍵的問題就是簽訂施工承包合同。由于在大部分國家和地區，合同地位強勢的一方基本是業主，業主掌握了合同起草的主動權，承包商很少有機會按照自己的意愿去修改合同。而作為一項工程的施工合同，它是該項目的最高法律，合同中很多條款關系到雙方的權利義務關系，因此境外工程承包合同的簽訂極為重要。承包商要在合同簽訂階段抓住對己方有利的各種機會，對于那些對自己不利的合同條款，要積極和業主談判，盡可能的避免法律損失。對于一些確實不能修改的合同條件，也應該盡最大可能把承包商的風險降到最低，或者設置某些條件為日后的工程項目索賠打下伏筆。

2.4境外工程項目的施工組織設計

2.4.1施工組織設計的優化。施工組織設計是施工企業投標時遞交的投標書中必不可少的組成部分，在項目中標并簽署施工合同后，承包商要對境外工程現場進行詳細的前期調查，根據對承包工程的詳細調查和了解，修訂和優化原來的施工組織設計，在原有施工組織方案的基礎上，修訂和編制出更加貼和境外工程實際的、技術先進、經濟合理的施工組織方案，以達到合理降低施工項目成本的目的，提高經濟效益的目的。

2.4.2制定合理的工期。工期是影響境外工程項目成本的一項至關重要的因素。既定工期的延長，會改變原有的施工組織計劃，加大承包商的成本投入。但是對于承包商來說，工期也不是像傳統大多數人認為的越短越好，而是要對整個項目進行科學合理的規劃和控制，以使工期和成本處于較為理想的關系，把工期成本控制在一個較為理想的平衡點。在保證合同工期的前提下降低施工成本，切記不可漫無目的趕工，避免出現項目施工成本增加和企業經濟效益降低的結果。

3境外項目成本的精細化管控

在工程承包廣泛推行精細化管理的今天，境外項目成本的控制和管理作為一個非常復雜的工程，它不僅僅是在項目結束后進行簡單的成本分析和核算，而是一個動態的精細化管理的過程。

（1）加強投標階段對成本的管控。投標階段編制的施工組織設計與中標以后編制的施工組織設計是有很大區別的，前者目的是為了中標，而后者更多的是為了便于實際施工，因此中標以后編寫和修訂的施工組織方案更具有可操作性。投標階段應對境外工程的各種情況有詳細的了解，切忌低價中標，對于那些確定無疑要虧損的境外項目要堅決放棄。標書的編制在滿足招標文件的前提下，應留有充分的余地，如：以收到的設計圖、招標文件為編制依據，設計變更和施工工期變化時，施工方案隨之調整等。為今后施工方案調整打下伏筆。在編制商務標時，采用不平衡報價法把前期施工的單價報高，后期施工的單價報低，把預計今后工程量增加的報高，不增或者有可能減少的報低。這樣有利于盡早獲得盡可能多的工程計價款，減輕資金使用成本。

（2）做好合同簽訂階段的成本控制。境外工程項目合同簽訂是工程成本控制的重要環節，在簽訂施工合同時，既要滿足投標文件中的承諾，又要對招標文件中不確定的內容，本著平等互利的原則，通過協商，爭取到對承包方有利的合同條件，要明確雙方責任，為今后索賠建立理論依據。

（3）做好項目的前期策劃。境外工程項目中標后施工前，應該組織相關人員在做好前期各項調查的基礎上對項目進行諸如工程施工環境、合同條件、項目評估等方面的策劃，制定工程項目的工期、質量、安全、環保、經營目標，明確項目實施的物資、設備供應計劃，確定項目的工期計劃和施工方案等。

（4）認真做好圖紙審核工作。承包方對圖紙的審查，主要是為了解決圖紙中的漏項和需要澄清的內容，同時承包方也要對工程施工難點提出較為合理的解決方案，提交給設計方變更修改圖紙，以便于施工，從而節約施工成本。在圖紙審核工作中，要明確各項工程量的總數，為施工計劃安排和物資設備的采購做好準備。

（5）做好項目實施中各分項工程的成本歸集、核算、分析，及時發現項目管理和實施中存在的影響成本的因素和問題，及時制定相應的解決和改進措施，使項目的經濟活動分析能夠落到實處。

（6）及時獲得項目進度款。根據合同條款的約定，按時編制工程進度報表和已完工程計價結算資料，報送監理工程師認可，按時向業主申請工程進度款。對于有爭議的已完工程結算，可以暫時擱置爭議部分，爭取盡早拿到其他沒有爭議的大部分計價款，提高資金使用率。

（7）加強物資管理。在境外工程承包中，物資材料成本根據不同項目種類約占整個工程成本的60-80％，因此物資材料的管理是成本控制的重中之重。要根據設計量，嚴格編制材料使用計劃。根據工程所在國的特點，決定是否提前儲備物資，或者采取其他手段，千方百計降低物資采購的成本，提高物資供應的及時性。物資采購要在保證工程質量要求的前提下，以低價為原則。制定嚴格和合理的物資管理制度，降低損耗。

（8）加強境外工程項目的二次經營管理。目前，國際工程承包市場競爭激烈，業主地位明顯占據優勢地位。很多工程項目尤其是一些低價中標的項目，很難從中獲得合理的利潤，尤其是在一些低價中標制度的國家更是如此。因此，加強索賠管理為主的二次經營工作是取得境外工程項目良好效益的一個重要手段之一。境外工程中更應該重視各種索賠資料的保存，尤其要在施工過程中注意收集和保存施工中與合同有關的資料，諸如施工日志、和相關方的來往信函、工程所在國氣象資料、各種相關的會議紀要、工程聲像資料等，為今后的索賠提供盡可能多的證明材料；還可以利用業主的變更設計，增減工程量等機會，在后續工程變更中爭取主動，在必要時可進行索賠，以拓寬承包方的利潤空間。

總之，境外工程項目成本的精細化管理和控制是對外工程承包企業項目管理中非常重要的管理活動之一，科學、精細、行之有效的成本管理措施不僅能降低對外工程承包企業在境外實施項目的風險，提高外經企業效益，更能促進外經企業穩步、健康發展，使企業在競爭激烈的海外工程承包市場競爭中處于不敗之地。

作者：齊廣卿 單位：中鐵國際集團有限公司