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【摘要】在經濟全球化的發展趨勢下，中國的金融市場采取對外開放政策，允許外資銀行進入中國，這使我國的金融市場格局發生了重大改變，金融市場的競爭越來越激烈。金融利率的市場化發展，加快了金融的脫媒化趨勢，銀行普遍存在內外資源受限的現象。管理者逐漸認識到人才管理對銀行發展的重要性，現代化商業銀行出臺了一系列績效管理政策，優化傳統的銀行部門績效考核方式，提高工作人員的工作積極性，實現銀行的戰略化發展目標。鑒于此，論文介紹了銀行績效管理體系的優化原則，并就具體的優化措施進行探討，以期為相關人員提供借鑒與參考。

【關鍵詞】銀行；績效管理體系；優化

1引言

銀行在進行科學化績效管理體系建立的過程中，需要充分發揮績效管理的引導性作用，了解當前銀行人力資源管理存在的問題和不足，運用綜合性理論知識建立平衡計分卡制度，設立明確的銀行績效管理目標。結合現有的財務指標，了解客戶的發展需求，優化銀行內部業務流程，為工作人員提供學習成長的機會，不斷完善現有的銀行績效考核體系，采用分層法進行績效指標權重設置，降低人為指標設置的隨意性，對當前銀行績效考核流程提出合理化建議。

2銀行績效管理體系的優化原則

充分發揮銀行戰略化發展的導向性作用，銀行績效管理體系的建立要與銀行發展目標相一致，為銀行管理業務創新創造有利條件，制定科學的績效管理方式，提高工作人員的工作積極性，結合銀行績效發展情況制定出合理的管理方案。優化傳統的績效評價方式，要求全體工作人員共同參與銀行績效評價，采用公開、公正、公平的發展原則，明確不同層次績效考核的差異性，要堅持以事實為依據，結合銀行的實際發展情況以及崗位工作的根本需求，制定合理的員工業績評價指標。不能隨意判斷員工的工作執行情況，要通過公開評價保證績效管理體系的穩定運行，建立有效的績效反饋機制及時獲取員工工作信息，通過反饋了解績效管理體系中的問題和不足，制定合理的改正方案。通過定期培訓，提高員工對績效管理目標的認識，在工作執行過程中嚴格按照銀行發展規劃發揮個人價值，優化銀行績效管理體系，結合銀行的戰略發展目標，將績效管理流程分為績效管理方案制定、績效工作追蹤調查、績效最終考核、績效結果反饋4個階段。銀行管理模式要打破傳統總行、省行的工作要求，助力績效管理的精細化發展，對工作人員的任務執行情況進行跟蹤調查，不再僅憑借員工的工作記錄對員工工作內容進行整體評價，而是持續地進行跟蹤反饋，了解員工在工作中的具體表現。在績效考核過程中建立多元化的激勵政策，在采取獎金獎勵的同時建立合理的崗位晉升機制，助力激勵政策的多樣化發展。同時，在員工獎勵的過程中，體現出激勵與獎勵的差別，在績效反饋階段通過網絡信息平臺將各部門的工作內容串聯起來，加強績效評價各環節之間的有效溝通，保證反饋信息的精準性。

3銀行績效管理流程的優化策略

在績效管理流程優化過程中，需要以戰略為導向制定績效方案，加強對績效管理流程的控制，將考核權下放到分支機構定期獲取績效反饋結果。

3.1以戰略為導向制定績效考核方案

以戰略為導向設計銀行績效考核方案，采用平衡計分卡制度，建立明確的績效考核指標，加強對部門績效、個人績效與銀行組織績效之間的有效聯系，通過績效指標進行過程分解，自上而下傳達戰略發展思想。要求銀行工作人員清晰地認識到個人績效對部門績效考核的重要性，要求全體員工共同參與績效考核指標的制定，管理層之間需要通過網絡平臺建立溝通，針對銀行發展情況制定科學的績效考核目標，主管部門和分支行行長要參與銀行戰略發展決策，各部門圍繞工作內容制定績效考核標準。工作人員要通過個人工作能力的提升，滿足上層領導的工作期望與銀行各組織管理層進行協商，將績效標準作為員工發展目標期望值，達到期望值的工作人員要給予激勵和表揚，清晰的績效目標是保證績效管理工作順利開展的前提和基礎，能夠提高績效考評結果的公正性。

3.2實現銀行績效考核全過程管控

加強績效輔導與溝通是全面提高績效管理水平的關鍵性內容，也是在銀行發展過程中容易被忽視的重要環節，要將各部門之間的績效溝通貫穿到銀行績效管理的全過程中，建立科學的績效反饋機制，對績效考核環節進行優化。為保證績效管理工作的有效落實，人力資源部門需要加強對銀行績效考核流程的全面管控，在銀行績效管理制度建立的過程中，規定每季度員工與上級領導需要通過銀行內部會議進行正式溝通，進行績效管理指標的完善與優化。針對年中和年末績效溝通會議的主要內容建立書面記錄，并以電子文件的形式儲存到銀行中心網絡，作為后續績效考核的主要參考文獻，同時，人力部門要積極參與重點事項溝通，全面提高溝通效果。

3.3將考核權下放到銀行分支機構

當前，銀行績效管理過程中存在人權與考核權不一致的問題，負責績效考核的分支行行長屬于一線的技術員工，接受銀行管理層的直接領導，對員工的整體工作表現以及日常工作情況具有充分了解。因此，需要建立分支行后臺成員與分支行行長共同考核的銀行績效考核標準，調整好考核權重，將最終得到的考核分數進行平均計算，分支行行長要采用多樣性的管理手段，豐富后臺員工的評價途徑，保證最終得分的準確性，將績效考核作為銀行發展過程中的一項重要管理制度，實現人權與考核權之間的相對統一。

3.4及時獲取銀行績效反饋

績效評價的最終結果是績效反饋的主要依據，因此，需要在績效考評階段做好龐大信息資源的收集與處理，并將其作為績效反饋的主要依據，獲得的績效反饋內容不僅是單一化的績效考核成績通知，還需要對當前工作人員績效未達成領域進行綜合分析，查找出現這一現象的主要原因，為下一階段的績效考核做足準備，在銀行經營管理過程中建立績效反饋制度，以電子數據儲存的方式進行反饋記錄，方便工作人員查詢。

4銀行績效管理方案的落實策略

4.1提高銀行高層的重視程度

第一，增加委員會的績效管理職能。在銀行管理過程中，需要在董事會下設立委員會，負責銀行工作人員的薪酬管理、人力資源的綜合調整等內容，委員會需要履行工作職責。因此，需要在委員會職能中添加績效管理內容，銀行發展過程中制定的一系列與績效相關的管理制度與發展決策，都需要經過專業委員會審議。想要優化銀行績效管理流程，制定出合理的銀行績效管理方案，對績效管理內容進行合理分配，就需要委員會成員從銀行戰略發展的角度，分析績效管理的戰略性發展條件，要求績效管理與銀行發展戰略相一致。第二，任命行長為績效考核評審成員。在績效考核評價小組中任命銀行行長，主要目的是傳達董事會下達的績效方案，在銀行內部宣傳績效管理制度，保證績效管理工作開展的權威性。同時，與績效相關的制度和方案要通過董事會下達，保證各支行對制度執行的認可，提高銀行工作人員對績效管理工作重要性的認識，將績效管理作為銀行發展的重要環節。傳統的銀行管理將績效管理作為人力資源部的主要工作內容，想要創新銀行績效管理體系，需要充分發揮各部門之間的協同性，要求各主管和分支行行長在人力資源管理過程中，充分發揮績效管理的優勢，將相關文獻作為銀行經營發展的主要依據。

4.2完善績效考核組織架構

第一，發揮各部門的合力作用。將銀行管理層成員納入績效考評小組，要求人力資源部、銀行營運部等各關鍵部門共同參與銀行績效管理，完善現有的績效考核組織架構。人力資源部需要參與績效考核條例設計，對工作人員的績效培訓內容進行創新與完善，保障績效考核機制的有效落實；會計部門需要對績效考核中涉及的資金數據進行統計分析，提高資料數據的準確性；營運部要代表業務部門參與銀行績效考核流程規劃，在業務部門各項工作設計中落實績效考評制度；合規部作為職能部門的代表參與績效考核流程的設計工作；分行行長提高績效考核規定的權威性，并保證績效考評流程在各項工作中的有效落實。績效考評小組成員采用分工協作的形式，獲取績效考核的各項指標，保證績效考核結果的公正性、客觀性。第二，建立績效管理員機制。各部門分支行需要委派一名工作人員作為本部門代表，履行績效管理員職責，實現對銀行績效管理工作的有效對接，承擔對績效管理方案的宣傳與推廣職責，并保證績效考評機制在銀行各部門發展中的有效落實。績效管理人員所具有的工作職能十分復雜，需要協助有關部門以及分支行的行長完成績效目標制定，結合銀行工作人員的技術水平開展績效培訓工作，優化績效管理流程。同時，要負責維護銀行績效管理信息化系統的基礎數據，充分了解各部門員工的工作狀態，收集與績效考核相關的信息，將其作為信息化系統數據的補充說明，全面提高績效考評依據的準確性。

4.3加強對績效管理內容的培訓宣傳

第一，在全行各部門開展培訓宣傳工作。績效管理內容的培訓宣傳工作，主要目的是讓員工充分了解績效管理制度的設計思路以及績效考核的重點內容，能夠充分認識到績效考核的重要性，針對績效考核的主要方法以及專業技能需求，幫助員工更好地對接新制度，主動參與績效考核標準的制定。在銀行發展過程中形成績效文化，營造一個良好的績效管理氛圍，充分發揮績效文化的引導性作用，通過績效目標的制定提高工作人員的工作效率，將績效管理作為員工工作開展的主要內容之一。第二，加大對績效指標原則方法的宣導力度。在銀行行長下發績效考核指標之前需要進行員工培訓，讓工作人員了解績效考核指標制定的基本原則以及績效管理執行的主要方向。接受培訓的對象為部門主管以及各分支行的行長，充分了解績效管理制度執行的方法，作為績效指標的制定者和執行者，在績效指標原則方法宣傳過程中占據有利地位。員工培訓主要分為基礎常規培訓和非常規綜合培訓，常規培訓需要設定培訓周期，非常規培訓則是在績效指標執行過程中，遇到問題時開展專項培訓，如果問題涉及的部門較少，可以由人力資源部門單獨進行績效指標引導。第三，定期開展績效考核方法培訓。平衡計分卡是專業度較高的績效考評工具，能夠加強各組織機構與個人績效之間的聯系，在銀行發展過程中，各部門、各層級相互影響、互為因果。一旦在績效考核制度執行過程中出現問題，會影響整個績效管理體系。因此，人力資源部門需要分層開展平衡計分卡制度的宣傳與培訓。銀行高層管理人員需要分析如何運用平衡計分卡，保證績效管理方案的有效落實；各部門管理層需要分析如何運用平衡計分卡，對各層工作人員進行績效培訓；員工需要分析如何運用平衡計分卡制度達成個人績效標準，全面提高個人的工作能力，挖掘自身的無限潛能。

4.4績效考核結果的合理運用

第一，選擇合適的分配方法。根據績效考核結果進行物質資料、績效獎金、薪酬待遇等資源的分配，除此之外，還要密切關注員工的精神狀態，每年銀行都需要評選出優秀員工，對其進行精神激勵。績效考核結果較為理想的員工，掌握更加豐富的工作職能，可以適當地給予一定的管理權限，甚至可以調整優秀員工的工作時間，提高員工的工作自主性，將傳統的被動管理變為主動管理。第二，根據績效考核結果開展員工培訓。根據最終得到的績效考評結果進行員工培訓，健全銀行現有的培訓管理流程，完善銀行激勵約束機制，一些達到考核標準的優秀員工，可以獲得額外的培訓機會。以績效考核的方式分析員工在工作過程中遇到的困難和挫折，有針對性地開展專業培訓，改善現有的員工知識體系，全面提高員工的職業技能，將最終的績效考核結果作為培訓工作開展的主要依據。可以采用分層次培訓方式，降低員工學習能力的差異性，預防培訓結果不理想等問題的發生，同時，可以將績效考評結果作為培訓效果驗證的主要依據，完善現有的技能培訓方案。第三，將績效考核結果作為人員調動依據。將績效考核結果作為工作人員調動的主要依據，在進行崗位調整和職業晉升的過程中，要參考績效考核結果，人力資源部可以將績效評價分為不同等級，在銀行內部建立獎懲機制和淘汰機制。針對多次考核結果“不合格”的員工要設計績效改進計劃，明確規定績效改進時間，通常為3～6個月，當達到考核時間后員工的考核結果仍然判定為“不合格”，則根據銀行的相關管理規定發表處理通告。對多次考核結果顯示為“優秀”的員工，要在職位晉升和崗位調整的過程中優先考慮，完善銀行現有的崗位晉升機制，激發銀行職工的工作熱情，將績效考評結果作為職位調整的主要依據，設立專門的監督審核小組，保證績效考核流程的公開化，嚴格禁止審核過程中出現人為操作問題。當一些員工獲得破格提升機會時，需要取得銀行高層人員的特別批準，多次考核結果為“出色”的員工，可以安排其到多個工作崗位實習，為員工提供多元化的職業發展機會。在銀行內部開展激烈的崗位競爭，激發工作人員的工作積極性，為獲得更高的績效考核等級作出不懈努力。

5結語

銀行績效管理流程的優化，需要建立合理的績效指標，將其作為銀行績效管理的基礎性內容，只有建立高效、便捷的績效管理流程，才能保證績效管理工作的持續推進。因此，需要將績效流程作為促進銀行發展的重要內容，銀行績效管理體系的建立包括績效管理方案的制定、績效結果的反饋、績效綜合性評估等內容。

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作者:張文士 單位:河北經貿大學