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以“市場(chǎng)占有率”為基點(diǎn)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)價(jià)值鏈分析

企業(yè)所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和每一項(xiàng)作業(yè)都要圍繞爭(zhēng)取更大市場(chǎng)占有率而展開(kāi)，因此有必要以擴(kuò)大市場(chǎng)占有率為目的，并以作業(yè)為基礎(chǔ)，重新細(xì)化并重構(gòu)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，制定適合企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)價(jià)值鏈，如表1所示。主體活動(dòng)(產(chǎn)、供、銷)細(xì)化為從進(jìn)貨檢驗(yàn)開(kāi)始到售后服務(wù)的每一步作業(yè)，而支持活動(dòng)亦進(jìn)一步細(xì)分，從而構(gòu)建經(jīng)營(yíng)活動(dòng)指標(biāo)。實(shí)現(xiàn)“市場(chǎng)占有率”目標(biāo)分解為五大子目標(biāo)(如圖1所示):“價(jià)格”(商務(wù)政策，包含了產(chǎn)品價(jià)格、促銷返利、回款周期等)、“質(zhì)量”(故障率)、“新品”(新產(chǎn)品投放周期，指按客戶需求或經(jīng)市場(chǎng)調(diào)研后新產(chǎn)品從設(shè)計(jì)到產(chǎn)品投入市場(chǎng)的時(shí)間)、“交付”(訂單交付周期，指從客戶下達(dá)訂單指令到產(chǎn)品交付的時(shí)間)和“服務(wù)”(服務(wù)滿意度)。其中，“價(jià)格”主要是產(chǎn)品銷售價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)力，這需要企業(yè)每一個(gè)作業(yè)環(huán)節(jié)都做到盡可能的高效率、低成本，是一個(gè)涵蓋幾乎所有作業(yè)水平的綜合性指標(biāo)。

這五大子目標(biāo)再分別與“經(jīng)營(yíng)價(jià)值鏈圖”中的每一項(xiàng)細(xì)化作業(yè)相聯(lián)系，例如，“交付”主要取決于“訂單管理”(客戶下達(dá)訂單后銷售部門(mén)與生產(chǎn)部門(mén)確認(rèn)下達(dá)生產(chǎn)訂單和零部件采購(gòu)訂單，期間還需評(píng)估庫(kù)存產(chǎn)品和零部件)、“采購(gòu)物流”(零部件采購(gòu)與配送)、“進(jìn)貨檢測(cè)”、“生產(chǎn)裝配”(自制零部件的生產(chǎn)和產(chǎn)成品裝配)、“出廠檢驗(yàn)”、“成品物流”(產(chǎn)成品從成品倉(cāng)運(yùn)輸?shù)娇蛻糁付ǖ攸c(diǎn))這六項(xiàng)作業(yè)時(shí)間的累加。再如，“質(zhì)量”主要取決于“進(jìn)貨檢驗(yàn)”(包括自制零部件檢驗(yàn))、“出廠檢驗(yàn)”、“工藝設(shè)計(jì)”(自制零部件生產(chǎn)工藝和裝配工藝及生產(chǎn)過(guò)程一致性的控制)、“產(chǎn)品設(shè)計(jì)”這四項(xiàng)作業(yè)的有效性。以上各項(xiàng)作業(yè)都需要企業(yè)“基礎(chǔ)設(shè)施”(如產(chǎn)能、檢驗(yàn)設(shè)備、研發(fā)設(shè)備、信息技術(shù))、“研究與開(kāi)發(fā)”、“人力資源管理”(招聘和培訓(xùn)合格的員工，采用科學(xué)的考核、評(píng)價(jià)與激勵(lì)手段)的支持。

從上述分析可知，一項(xiàng)作業(yè)并非獨(dú)為某一經(jīng)營(yíng)目標(biāo)服務(wù)，而且不同的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)往往會(huì)造成同一項(xiàng)作業(yè)的不同取向，如“訂單交付周期”和“故障率”同時(shí)需要“進(jìn)貨檢驗(yàn)”、“出廠檢驗(yàn)”作業(yè)，但前者強(qiáng)調(diào)的是盡可能高效率(時(shí)間短、抽檢甚至是免檢)，而后者強(qiáng)調(diào)是盡可能有效性(檢驗(yàn)細(xì)致完備，會(huì)延長(zhǎng)時(shí)間)。完成企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)主目標(biāo)，實(shí)質(zhì)上是每一項(xiàng)作業(yè)的不同組合來(lái)實(shí)現(xiàn)，這些業(yè)務(wù)的不同的組合，就是企業(yè)經(jīng)營(yíng)與業(yè)務(wù)流程層面的主要內(nèi)容。

以“凈資產(chǎn)收益率”為基點(diǎn)的財(cái)務(wù)活動(dòng)價(jià)值鏈分析

企業(yè)每一項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的作業(yè)都會(huì)消耗企業(yè)的資源，最后從產(chǎn)品的銷售或服務(wù)的提供來(lái)彌補(bǔ)并實(shí)現(xiàn)增值，因此企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)與財(cái)務(wù)活動(dòng)幾乎同時(shí)發(fā)生并一一對(duì)應(yīng)，參照“經(jīng)營(yíng)活動(dòng)價(jià)值鏈”，以作業(yè)對(duì)應(yīng)發(fā)生的成本費(fèi)用，從“凈資產(chǎn)收益率”為原點(diǎn)向下分解，可以得到財(cái)務(wù)活動(dòng)的價(jià)值鏈，如表2所示。

以價(jià)值鏈對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行分解，還必須要以作業(yè)的“動(dòng)因”來(lái)重新劃分和統(tǒng)計(jì)會(huì)計(jì)信息，運(yùn)用“作業(yè)成本法”、“全面質(zhì)量成本”等多種分析和控制工具，并以管理會(huì)計(jì)的角度區(qū)分變動(dòng)成本和固定成本，形成完全不同于財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告的“管理會(huì)計(jì)報(bào)表”，如表3所示。表3中，采購(gòu)材料價(jià)值與產(chǎn)品最終銷售價(jià)格的差額，形成企業(yè)經(jīng)營(yíng)的一個(gè)重要指標(biāo)“貢獻(xiàn)值”，是指營(yíng)業(yè)凈收入(銷售產(chǎn)品或服務(wù)所得減去直接相關(guān)的折扣、折讓)和支出(企業(yè)購(gòu)買原料和供應(yīng)商提供的服務(wù)所花的費(fèi)用)之間的差額。也就是說(shuō)，“貢獻(xiàn)值”包含了企業(yè)的一切努力所耗費(fèi)的成本，以及從努力中獲得的報(bào)酬，說(shuō)明了企業(yè)對(duì)最終產(chǎn)品所貢獻(xiàn)的資源，以及市場(chǎng)對(duì)于企業(yè)的努力所作出的評(píng)價(jià)。貢獻(xiàn)值是嚴(yán)格的量化指標(biāo)，不會(huì)衡量由部門(mén)間的配合或組織結(jié)構(gòu)而產(chǎn)生的生產(chǎn)力，因?yàn)檫@些代表的是“定性”而非“定量”的生產(chǎn)力。企業(yè)可以通過(guò)貢獻(xiàn)值，理性地分析生產(chǎn)力，找出能夠以最小的成本或努力，獲得最大產(chǎn)出的組合。在現(xiàn)有流程中，提高貢獻(xiàn)值在總收入中所占的比率，即企業(yè)的首要任務(wù)必須是讓采購(gòu)的原料或服務(wù)，發(fā)揮最大的效用，并提高貢獻(xiàn)值保留為利潤(rùn)的比例，也就是必須提高自有資源的生產(chǎn)力。在此基礎(chǔ)上，就可形成基于價(jià)值鏈分析的企業(yè)經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)類指標(biāo)體系(如圖2所示)。

這種指標(biāo)體系有點(diǎn)類似于杜邦財(cái)務(wù)分析體系，但完全是從價(jià)值鏈和作業(yè)成本的角度，并且彌補(bǔ)了價(jià)值鏈分析在資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)上的缺陷。這種分解方法，使企業(yè)“經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的價(jià)值鏈”與“財(cái)務(wù)活動(dòng)的價(jià)值鏈”中的“市場(chǎng)占有率”目標(biāo)與“凈資產(chǎn)收益率”目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，而且在各項(xiàng)作業(yè)上的經(jīng)營(yíng)行為和財(cái)務(wù)結(jié)果產(chǎn)生一一對(duì)應(yīng)和相互制約關(guān)系。比如，縮短新產(chǎn)品投放周期就需要增加研發(fā)費(fèi)用;寬松的商務(wù)政策會(huì)導(dǎo)致折讓、折扣和免費(fèi)保修服務(wù)支出而減少銷售凈收入，也會(huì)延長(zhǎng)應(yīng)收賬款賬齡，流動(dòng)資產(chǎn)增加而降低資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率;縮短訂單交付周期，會(huì)造成較高的運(yùn)輸成本、增加零部件儲(chǔ)備，造成作業(yè)成本的增加(降低銷售利潤(rùn)率)和存貨增加(降低資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率)等等。比較特殊的是“質(zhì)量”和“質(zhì)量成本”的關(guān)系，相比其他一些經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)指標(biāo)相對(duì)復(fù)雜。一般來(lái)說(shuō)，采購(gòu)高品質(zhì)的零部件，引進(jìn)更高精度的工藝會(huì)減少產(chǎn)品故障的發(fā)生和質(zhì)量成本，但高品質(zhì)的零部件會(huì)使采購(gòu)成本上升、高精度的工藝會(huì)增加制造費(fèi)用而減少貢獻(xiàn)值(邊際貢獻(xiàn))，所以質(zhì)量改進(jìn)對(duì)銷售利潤(rùn)率影響具有較多的綜合性因素。

競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)決策的執(zhí)行與落實(shí)工具———全面預(yù)算管理與平衡計(jì)分卡

經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的進(jìn)取與財(cái)務(wù)目標(biāo)的約束往往使許多企業(yè)陷入兩難境地，而以“市場(chǎng)占有率”和“凈資產(chǎn)收益率”為核心，以價(jià)值鏈為基礎(chǔ)構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的決策模型，通過(guò)逐級(jí)分解和對(duì)應(yīng)指標(biāo)體系，為經(jīng)營(yíng)決策提供了突破點(diǎn)和平衡依據(jù)。但是上述模型僅解決了企業(yè)指標(biāo)現(xiàn)狀的描述，而指標(biāo)之間的平衡、根據(jù)指標(biāo)現(xiàn)狀設(shè)立一段時(shí)期后的改進(jìn)目標(biāo)值，以及監(jiān)控目標(biāo)值的達(dá)成，需要全面預(yù)算管理和平衡計(jì)分卡這兩項(xiàng)執(zhí)行與落實(shí)工具。全面預(yù)算的編制，是一個(gè)考慮企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的歷史和現(xiàn)狀、“自下而上、自上而下”、財(cái)務(wù)目標(biāo)與業(yè)務(wù)資源分配等反復(fù)博弈的過(guò)程，這個(gè)博弈過(guò)程也是企業(yè)長(zhǎng)期與短期目標(biāo)、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)、企業(yè)經(jīng)意計(jì)劃和財(cái)務(wù)資源匹配等目標(biāo)平衡，即經(jīng)營(yíng)決策指標(biāo)平衡的過(guò)程，最終形成全面預(yù)算(經(jīng)營(yíng)預(yù)算)方案，建立了在一定時(shí)期內(nèi)的系統(tǒng)目標(biāo)、指標(biāo)體系，覆蓋經(jīng)營(yíng)層、業(yè)務(wù)板塊和業(yè)務(wù)部門(mén)的業(yè)務(wù)工作目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo)，以達(dá)到一系列的平衡:財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)之間的平衡;長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡;外部與內(nèi)部的平衡;結(jié)果和過(guò)程的平衡;管理業(yè)績(jī)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的平衡，硬的客觀目標(biāo)和軟的主觀目標(biāo)的平衡等多個(gè)方面，如圖3所示。

企業(yè)的全面預(yù)算(經(jīng)營(yíng)預(yù)算)方案一經(jīng)確立，各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)決策目標(biāo)將轉(zhuǎn)化為績(jī)效方案的各項(xiàng)指標(biāo)，為構(gòu)建以競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)為核心管理體系的最后一個(gè)環(huán)節(jié)績(jī)效管理鋪平了道路。績(jī)效管理最為常用的工具是平衡計(jì)分卡，根據(jù)組織戰(zhàn)略從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度定義企業(yè)組織的績(jī)效目標(biāo);每個(gè)維度又包括戰(zhàn)略目標(biāo)，績(jī)效指標(biāo)、測(cè)量指標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的行動(dòng)方案，將企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)需達(dá)到的目標(biāo)在各業(yè)務(wù)之間進(jìn)行分解和組合，以及逐級(jí)支持。比如銷售部門(mén)除了毛利率、銷售費(fèi)用控制、產(chǎn)成品周轉(zhuǎn)率等財(cái)務(wù)指標(biāo)，還要有服務(wù)滿意度、戰(zhàn)略(產(chǎn)品/市場(chǎng)/客戶)的開(kāi)拓和維護(hù)等非財(cái)務(wù)指標(biāo)。又如采購(gòu)部門(mén)除了采購(gòu)價(jià)格、費(fèi)用控制和采購(gòu)存貨周轉(zhuǎn)率等財(cái)務(wù)指標(biāo)，也要有零部件、原材料檢驗(yàn)合格率等非財(cái)務(wù)指標(biāo)。而且，上述指標(biāo)是根據(jù)各板塊、部門(mén)實(shí)際可控的因素來(lái)匹配，下一級(jí)(如部門(mén))指標(biāo)是上一級(jí)(如經(jīng)營(yíng)板塊的管理者)指標(biāo)的擴(kuò)展，上一級(jí)是所管轄下一級(jí)(多個(gè)部門(mén))的組合。

總之，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵是優(yōu)化“價(jià)值鏈”，企業(yè)要保持和提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就必須建立以“市場(chǎng)占有率”、“凈資產(chǎn)收益率”為縱軸，以“戰(zhàn)略”、“經(jīng)營(yíng)”、“操作”為橫軸的矩陣式經(jīng)營(yíng)指標(biāo)體系，這是掌握競(jìng)爭(zhēng)信息并由此進(jìn)行經(jīng)營(yíng)控制的基礎(chǔ)。即從“市場(chǎng)占有率”(非財(cái)務(wù))、“凈資產(chǎn)收益率”(財(cái)務(wù))為起點(diǎn)，以“價(jià)值鏈”下的“作業(yè)成本法”為依據(jù)，分解建立一系列指標(biāo)體系來(lái)“規(guī)劃”企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，通過(guò)全面預(yù)算(經(jīng)營(yíng)預(yù)算)的編制過(guò)程，建立一段時(shí)期后企業(yè)預(yù)期達(dá)到的目標(biāo)體系，據(jù)此進(jìn)行經(jīng)營(yíng)決策，在過(guò)程中分析目標(biāo)執(zhí)行情況和控制經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，并依此匹配資源和制訂相應(yīng)的績(jī)效指標(biāo)，最終用目標(biāo)的完成情況開(kāi)展業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和實(shí)施激勵(lì)，使企業(yè)各業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)為奪取市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)最終勝利而協(xié)同行動(dòng)

作者：熊冰單位：國(guó)營(yíng)長(zhǎng)虹機(jī)械廠