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1IPD發(fā)展歷程、實踐及其體系框架

1.1IPD發(fā)展歷程及實踐IPD的思想來源于美國PRTM公司1986年出版的《培思的力量：產(chǎn)品及周期優(yōu)化法在產(chǎn)品開發(fā)中的應用》，該書系統(tǒng)性地描述了這種新的產(chǎn)品開發(fā)模式，介紹了其包含的各個要素，包括階段性評審、核心小組、結構化開發(fā)以及開發(fā)工具和技巧。這是一種基于產(chǎn)品及周期優(yōu)化法理念的產(chǎn)品開發(fā)流程，是一個實用的、有效的產(chǎn)品開發(fā)完整的框架。IBM公司最先將IPD付諸實踐。20世紀90年代初，在激烈的市場競爭下，IBM遭遇到了嚴重的財務困難，1993年IBM營業(yè)收入為630億美元，稅前收入虧損88億美元，股票價格21美元。經(jīng)過分析，IBM發(fā)現(xiàn)他們故步自封，仍然著重于硬件領域，沒有向技術與服務轉(zhuǎn)型，分公司各自為政，IT系統(tǒng)零散分散，導致研發(fā)成本、研發(fā)損失成本和產(chǎn)品開發(fā)周期等幾個方面遠遠落后于業(yè)界最佳。為了重新獲得市場競爭優(yōu)勢，IBM提出了將產(chǎn)品開發(fā)周期減少50%，將研發(fā)費用減少50%的目標。為了達到這個目標，IBM公司率先采用了IPD的方法。2002年，IBM營業(yè)收入達到812億美元，稅前收入75億美元；IBM也轉(zhuǎn)型為一個客戶優(yōu)先、技術與服務提供商、全球整合業(yè)務、全球共用IT平臺的IT行業(yè)的領導者。IBM的成功帶動了一大批國內(nèi)外高科技公司采用IPD集成產(chǎn)品開發(fā)模式，波音、思科、華為、金蝶、方太、長虹等公司都取得了較大的成功。1995年，美國各公司的研發(fā)經(jīng)費約1000億美元，其中利用IPD的有150億美元，占總投資的15%。目前，世界500強中近80%的公司在推行該法。據(jù)統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)，成功實施IPD方法，能夠獲得如下典型好處：產(chǎn)品研發(fā)周期縮短40%-60%，產(chǎn)品開發(fā)浪費減少50%-80%，產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)力提高25%-30%。實踐證明，IPD的確是一種先進產(chǎn)品開發(fā)模式，對提高產(chǎn)品開發(fā)的成功率、降低研發(fā)成本、縮短開發(fā)周期有較強的實踐意義。

1.2IPD體系框架IPD體系框架是IPD的精髓，它是業(yè)界最佳實踐的集成。它具體包括7大要素，可概括為市場管理，含客戶需求分析、優(yōu)化投資組合和衡量標準；流程重整，含跨部門團隊、項目和管道管理、結構化流程；產(chǎn)品重整，含異步開發(fā)與共用基礎模塊。

1.2.1基于市場需求及投資理念的市場管理IPD首先強調(diào)產(chǎn)品開發(fā)及創(chuàng)新是基于客觀的客戶需求分析，采用$APPEALS方法，從8個方面對產(chǎn)品進行客戶需求定義和產(chǎn)品定位，開始就要把事情做正確，缺乏清晰及時的市場需求往往導致項目方向偏離和產(chǎn)品失敗。其次，IPD認為產(chǎn)品開發(fā)是企業(yè)的一種投資組合，企業(yè)的資源是有限的，企業(yè)需要最大化資源的使用效益，聚焦企業(yè)戰(zhàn)略，在符合企業(yè)戰(zhàn)略的前提下，產(chǎn)品開發(fā)需要綜合考慮企業(yè)的服務方向、市場需求、企業(yè)優(yōu)勢、資源條件、競爭對手情況、收益目標等因素。最后，IPD認為產(chǎn)品開發(fā)也是一種投資決策，需要企業(yè)高層參與，從產(chǎn)品調(diào)研階段開始就評估產(chǎn)品的可盈利性。并且，在產(chǎn)品開發(fā)過程中，以業(yè)務決策的方式，隨時評估產(chǎn)品的可盈利性，及時終止虧損項目。

1.2.2基于協(xié)同理念的流程重整IPD通過跨部門的團隊、結構化的流程、項目和管道管理來加強協(xié)同。在IPD模式中，跨部門的團隊分2類：一種是集成產(chǎn)品組合管理團隊（IPMT），是IPD體系中的決策機構，由企業(yè)高層及各部門主管組成，負責制定企業(yè)愿景、戰(zhàn)略，對各產(chǎn)品線運作進行指導和監(jiān)控，并推動各產(chǎn)品線、研發(fā)、市場、銷售、制造、售后服務和物資采購等部門的協(xié)作；另一種是產(chǎn)品開發(fā)團隊（PDT），團隊成員一般包括研發(fā)、市場、財務、采購、制造、技術支援、質(zhì)量師等，在PDT經(jīng)理的領導下，以一種跨功能部門的方式工作，保證溝通、協(xié)調(diào)和決策的高效。另外，產(chǎn)品開發(fā)是一項復雜活動，涉及到各個部門。IPD通過將產(chǎn)品開發(fā)劃分結構合理、定義清楚的過程來管理這些龐大而復雜的活動。對單個項目的管理以PDT團隊和結構化的流程為基礎，通過全流程計劃進行監(jiān)控和協(xié)調(diào)。管道管理是通過分析一定時期內(nèi)的業(yè)務策略，對項目及其所需資源的優(yōu)先級進行排序及平衡的過程。

1.2.3基于并行工程的產(chǎn)品重整提高研發(fā)效率，縮短產(chǎn)品開發(fā)周期，IPD的有效手段是產(chǎn)品重整，產(chǎn)品重整主要關注于異步開發(fā)和共用基礎模塊。異步開發(fā)模式的基本思想并行工程，是將產(chǎn)品開發(fā)在縱向分解為相對獨立的不同層次的任務，如最終產(chǎn)品、平臺層、子系統(tǒng)、關鍵技術等層次任務，并行開發(fā)不同層次的所有任務，從而減少各層次任務的依賴關系，快速、高效地進行產(chǎn)品研發(fā)。共用基礎模塊是指那些可以脫離具體產(chǎn)品，在不同系統(tǒng)之間共用的零部件、模塊、技術，是企業(yè)內(nèi)部的積累和共享機制，是異步開發(fā)的基礎。

2IPD對軍工企業(yè)研發(fā)管理體系的借鑒作用

軍工企業(yè)與完全競爭的民品行業(yè)相比，有明顯特點：一是主要市場為國內(nèi)市場，與軍兵種有關，市場屬有限競爭；二是所承制軍品以承接任務為主，中途基本不可停止。但是，隨著軍工企業(yè)的發(fā)展，逐漸出現(xiàn)一些變化，國際市場打開局面；國內(nèi)軍兵間的市場有融合趨勢，由以前被動承接任務，向引領用戶需求發(fā)展。這些變化，對軍工企業(yè)以前立足于單領域、單項產(chǎn)品的研發(fā)模式帶來了巨大的挑戰(zhàn)，也給引入IPD研發(fā)模式帶來了契機。筆者認為，IPD在以下幾個方面對軍工企業(yè)研發(fā)管理體系有借鑒作用。

2.1構建產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃體系軍工企業(yè)過去不重視成本，但在市場化程度越來越高的今天，沒有利潤就意味著失去未來發(fā)展的機會。因此，軍工企業(yè)可以借鑒IPD的市場管理工具，成立企業(yè)的IPMT團隊。通過需求分析、投資組合分析以及可盈利性評估工具，將有限資源用于最有市場機會和產(chǎn)品組合上，構建企業(yè)的產(chǎn)品戰(zhàn)略、產(chǎn)品線戰(zhàn)略、產(chǎn)品開發(fā)的路線圖，并在具體產(chǎn)品開發(fā)過程中設置階段性的投資決策評審點，時時關注可盈利性，及時終止沒有前途的產(chǎn)品。

2.2構建跨部門的產(chǎn)品開發(fā)團隊軍工企業(yè)內(nèi)往往技術職能部門過于強勢，產(chǎn)品開發(fā)團隊相對弱勢，產(chǎn)品開發(fā)受技術職能部門影響較大，而IPD強調(diào)集成產(chǎn)品開發(fā)團隊是跨部門團隊，是一個重度矩陣結構，產(chǎn)品開發(fā)不僅是研發(fā)部門的事。它將產(chǎn)品研發(fā)（從項目立項一直到產(chǎn)品推出市場，可以大批量生產(chǎn)為止）的相關環(huán)節(jié)統(tǒng)一到一個團隊中進行管理。團隊人員不僅對職能經(jīng)理負責，更要對相關的項目經(jīng)理負責。IPD的模式有其優(yōu)點，因為他有一個最終負責人，這個小組必須對最終結果負責，避免職能部門互相推諉、各自為政，出了問題總是找不到責任人的現(xiàn)象，也提高了溝通、協(xié)調(diào)的效率。因此，軍工企業(yè)可能將項目研發(fā)的責權利適當向產(chǎn)品開發(fā)團隊傾斜，讓產(chǎn)品開發(fā)團隊人員都參與到產(chǎn)品研發(fā)過程中來，在產(chǎn)品開發(fā)之前做出相關聯(lián)的規(guī)劃，產(chǎn)品過程中相互協(xié)調(diào)，以保證產(chǎn)品從始至終都保持技術領先、成本合理且符合市場需求的優(yōu)勢。

2.3構建相對結構化的開發(fā)流程軍工產(chǎn)品開發(fā)一般比較復雜，牽涉到許多不同協(xié)作廠家，涉及到成千上萬項活動，這些活動如何協(xié)調(diào)一致，需要一個定義清楚的開發(fā)流程，可以借鑒IPD結構化的流程。IPD結構化流程由4個決策評審點和6個階段組成，4個決策評審點為概念計劃決策點、成本決策點、上市決策點和終止決策點，6個階段為，概念階段、計劃階段、開發(fā)階段、驗證階段、階段、生命周期階段。但需要在非結構化和過于結構化之間取得平衡，非結構化極其隨意、流程不可重復、沒有衡量指標、沒有文檔；過于結構化沒有創(chuàng)新空間、官僚、僵化、運行緩慢、太多的測量指標、過多的規(guī)范；最佳的結構化流程是高效的、可重復的、文檔化并得到應用、可持續(xù)改進。

2.4構建異步開發(fā)模式及共用基礎模塊建設軍工企業(yè)需要加強知識管理，對過去形成的技術成果進行整理和開發(fā)，形成可以在不同產(chǎn)品線、不同系統(tǒng)間重復使用的模塊、程序、算法等共用基礎模塊；同時，可針對企業(yè)產(chǎn)品戰(zhàn)略、平臺戰(zhàn)略、產(chǎn)品線戰(zhàn)略，將共用技術進行分解、規(guī)劃，在不同的時點，有計劃地進行預研、開發(fā)，形成未來可復用的共用基礎模塊。只有通過共用基礎模塊才能將產(chǎn)品開發(fā)和技術開發(fā)適當分離，才能實現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)的異步開發(fā)，提高產(chǎn)品開發(fā)速度，提高產(chǎn)品開發(fā)質(zhì)量，降低產(chǎn)品開發(fā)成本。

作者：李鵬李貞單位：南京電子技術研究所