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第1篇

關鍵詞：客戶關系管理；建設工程合同；暇疵；抗辨權；債務人

中圖分類號：F252 文獻標識碼：A

21世紀的競爭,已不是企業與企業之間的競爭,而是供應鏈與供應鏈的競爭。如何才能留住客戶已成為供應鏈上各企業生存和發展的必要條件。因此,供應鏈上各企業必須充分利用好客戶關系管理,以維持自身的生存與發展。

一、物流客戶價值

現代客戶管理的對象包括公司外部的顧客，以及公司內部上下流程的工作人員。

1.客戶價值的定義

客戶價值是客戶購買或服務的成本與所獲得價值的比較。具體體現是：客戶接受某一產品和服務時獲得的滿足感與支付的貨幣、時間和精力的差額。針對具體企業來講，客戶價值是企業為客戶創造的實物價值和服務效用與成本構成的差額。

2.客戶價值的特點

客戶價值不是一種貨幣價值，客戶可以感知，但不能精確計算，它反映客戶在接受產品和服務后的滿足程度。同時，客戶價值是一種相對價值，不同客戶對同一產品、同一服務的滿足感不同，這取決于客戶付出的成本和客戶自身的狀況。

3.客戶關系管理的內容

物流客戶管理的核心是辨別客戶價值，分辨出哪些客戶會給企業帶來盈利、哪些客戶會給企業帶來虧損。物流企業不能將所有的客戶一視同仁。物流企業通過差異化服務提高客戶價值，特別是提高關鍵客戶的價值。

二、建設工程合同履行糾紛

1.建設工程合同履行糾紛的種類

2.因承包商過程導致質量不符合約定的糾紛

(1)因發包人過錯導致質量不符合約定的糾紛

(2)發包人擅自使用后出現質量問題的糾紛

(3)對竣工日期的爭議糾紛

(4)對計價方法的爭議糾紛

(5)對工程量的爭議糾紛

2.建設工程合同履行糾紛的處理方式

在建設工程合同中，由于對質量、工期、報酬等關鍵性的條款的約定存在暇疵或盲點，導致合同糾紛的產生，通常對這些糾紛的處理主要適用《中華人民共和國合同法》、《建設工程管理質量管理條例》等相應的建設工程管理條例。但有一些糾紛并不容易直接適用現有的法律條款解決。即使適用上述法律法規處理，從物流客戶關系管理的角度來看，并不是最有效的手段，因為“訴訟，使你在失去金錢和寶貴時間的同時，失去了友情”。

三、物流客戶關系管理的角度處理建設工程合同糾紛

物流客戶管理的核心是辨別客戶價值，不能將所有的客戶一視同仁，因此，在合同糾紛產生以后，應該針對不同的客戶，采用不同的處理方式。

1.一般客戶

一般客戶指價值比較固定，不易提升，企業與客戶的關系是價格利益的均衡。因此，如果與這類客戶發生合同糾紛時，視具體情況，采取訴訟或仲裁解決比較好。

2.關鍵客戶

關鍵客戶指價值上升空間很大，是企業的穩定客戶，對企業利潤貢獻最大，

如果與這類客戶產生合同糾紛，中能只著眼于盡快解決糾紛，應該以長遠的戰略思想來對待現實的利益糾紛，達到利益的均衡。

在簽訂建筑合同時，應該對承包方的具體情況如設施與設備、作業能力、現

場環境、工作人員情形等進行綜合考察，避免因承包商過程導致質量不符合約定的糾紛、因發包人過錯導致質量不符合約定等糾紛的產生。

在合同簽訂以后，應與客戶共同編制操作指引，提前解決潛在問題，在問題出現之前就提出解決的方案，從而理順雙方合作的關系。

在履行過程中，對建筑工程進行過程跟蹤監管，確保工程質量，避免糾紛的產生。

總之，建筑合同糾紛處理，要以企業的長遠利益為目標，加強對承包企業加強合同管理，做到防患于未然。

作者單位:濮陽職業技術學院

參考文獻：

[1]涂盛善，丁燁，孟俊.物流經營管理實務[M].黑龍江:遼寧科學技術出版社,2004.

第2篇

【關鍵詞】供應鏈管理 客戶關系管理 整合

一、從CRM的發展過程看CRM的局限性

CRM起源于美國20世紀80年代初提出的“接觸管理”(contract management ,CM) ,即專門收集整理客戶與公司聯系的信息。90年代初演變成包括電話服務中心與客戶資料分析的客戶服務(customer care)。此后一些公司又逐漸研發了銷售自動化系統( sales force automation ,SFA)、客戶服務系統(customer service & support ,CSS)以及銷售現場服務等典型應用,并在此基礎上逐步集成計算機電話集成(computer telephony integration , CTI)、呼叫中心技術。從CRM系統的形成過程由此可以看出,最初CRM只關注核心企業全面外部關系,此后由于企業認識的局限以及各功能模塊的固化將“客戶”簡單地理解為產品或服務的最終用戶。然而隨著供應鏈的出現,供應商、合作伙伴以及最終用戶更加深入地滲透到企業的“價值鏈”之中,核心企業不僅要處理來自最終用戶的信息,更要分析來自供應商、合作伙伴的信息,這些信息無時無刻不在影響企業的行為和最終成效。

由此可見,傳統的CRM(見圖1)在提高企業收益,提高所在供應鏈的效率方面,已經顯得力不從心,那么如何來克服這一缺陷,如何更有效率地把CRM這個管理上的偉大成就應用到供應鏈上呢?這就需要對CRM進行改進,把服務對象由最終消費者進行向前的延伸,結合供應鏈管理,進一步拓展CRM的概念。

圖1 傳統的CRM流程簡圖

二、CRM與供應鏈管理系統整合的必要性

供應鏈與客戶關系管理的結合,使供應鏈管理思想由以前的“推式”轉為以客戶需求為原動力的“拉式”供應鏈管理,也就是更加重視客戶。也就是以顧客的需求為大前提,透過供應鏈內各企業緊密合作,有效益地為顧客創造更多附加價值;對從原材料供應商、中間生產過程到銷售網絡的各個環節進行協調;對企業實體、信息及資金的雙向流動進行管理;強調速度及集成,并提高供應鏈中各個企業的即時信息可見度,以提高效率。

同時兩者的結合實現了企業間相互信任,保證信息高質量、高安全性、高可靠性使各企業同步協調高效率地為顧客提供具有成本優勢、差異化優勢的產品和服務,滿足了顧客個性化。SCM集成供應商、生產商、銷售商的資源優勢、技術優勢、配送優勢、響應優勢、成本優勢,通過建立與他們之間的合作伙伴關系保證信息流、資金流、物流、服務流安全順暢流動。供應鏈管理系統與CRM的整合實現整體優化的自動化管理系統;為關鍵顧客和合適顧客提供個性化、高價值產品和服務;獲得顧客信任與顧客建立長久穩定的關系;促進CRM成功,使顧客、企業和股東價值最大化。所以,從這個角度講,二者的整合具有極大的必要性。

三、供應鏈管理與客戶關系管理整合過程

把供應鏈管理與客戶關系管理進行整合之后,得到如下的概念模型圖(見圖2)

圖2 供應鏈管理系統與客戶關系管理系統整合概念圖

在實施供應鏈管理與客戶管理整合過程中主要包括以下幾個方面:

(1)進行營銷和供應鏈的調查。企業要了解他們客戶價值的主導者、客戶需求、客戶關系管理過程、供應鏈設施和供應鏈管理和客戶關系管理之間的連接點和切斷點。

(2)決定一體化管理的目標。根據企業的財政目標,企業決定一體化管理的長期和短期目標,要注意供應鏈管理和客戶關系管理存在的目的。

(3)分析和確認差異。這里,企業要分清分析目標和調查結果之間的差異,然后確認他們的強點和弱點。

(4)確切的闡述整合戰略。這個階段是非常關鍵的。因為在這個階段,企業將決定怎么接近一體化管理,即決定實行方案。企業要決定他們用什么方法來追求供應鏈管理和客戶關系管理的最優化。同時,也要考慮一體化帶來的效益。

(5)計劃初步一體化和培訓。根據一體化管理戰略,企業可以確定實行戰略的初步計劃。初步計劃圍繞從系統一體化到新庫存計劃系統,而且為了一體化管理初步的成功,培訓是非常關鍵的要素。

(6)決定實施順序。企業要重視初步一體化,而且要建立邏輯的初步一體化順序。

(7)設立評估指標。這個階段非常重要,因為這個過程影響到整個一體化過程。如果企業實行不合理的評估指標的話,投資將不能獲得良好的效果。設立評估指標是一種持續的過程, 而且需要不斷地改善。

(8)跟蹤結果和修正目標。企業要按照規定的標準評價計劃實施結果。這種標準或者建立在企業一體化管理目標的基礎上或者是競爭者的績效水平或者兩者皆有。根據實行的結果,企業可以再建立自己的目標。

四、小結

供應鏈系統和客戶關系管理系統的融合,在很大程度實現了供應鏈以及企業的透明化。單方面來講,客戶關系管理是專注于銷售、營銷、客戶服務和支持等方面,在這方面會更全面、更進一步。同時它的運作可以完善供應鏈管理流程。CRM正是通過管理與客戶間的互動,努力減少銷售環節,降低銷售成本,從這個角度也是對供應鏈管理系統的一種提升,并實現最終效果的提高。

參考文獻:

[1]程剛.影響客戶關系管理系統實施成敗的關鍵因素分析.情報雜志,2003.39-41.

第3篇

[關鍵詞]客戶關系管理　共同價值　消費模式　價值鏈

一、引言

客戶關系管理(CRM,Customer Relationship Management)是一種以客戶滿意度為重點的管理戰略。20世紀50年代后，越來越多的企業開始關注客戶對產品的滿意程度，展開了以客戶關系管理為主的企業戰略，而這些戰略的效果并不明顯。這主要是由于隨著體驗消費模式的到來，顧客與企業的關系由線型模式轉變為網型模式，供應鏈中的各個個體都成為了價值創造的主體之一。在這種情況下，顧客不再滿足于產品或服務的本身，而希望參與到產品的生產過程中去，通過對產品或公司的體驗來共同創造價值。

伴隨著這些變化，共同創造價值理論應運而生，將傳統的客戶關系管理發展為以消費者體驗為基礎，消費者與企業共同創造價值的新型客戶關系管理模式。

二、共同創造價值理論

隨著經濟的不斷發展，企業的生產能力不斷提高，社會的物質供給也極大的豐富。與此同時，消費者的消費行為也發生了改變，消費者對產品的需求不再僅僅是產品的使用價值，而是包含了一系列的心理需求和個性化需求。目前，消費行為出現的新趨勢主要有：消費者更加注重個性化、更加注重購物過程中的體驗、更加注重產品服務等。越來越多的消費者渴望參加到與企業的互動之去。

在20世紀中后期，多數企業開始注重企業價值鏈的管理。在傳統的價值鏈中只包括供應商、生產商、銷售商三個主體，而將消費者排除在價值鏈之外。進入21世紀后，隨著消費者消費行為的改變，消費者逐漸進入到價值鏈中，與企業共同創造價值。這種共同創造價值的活動具有一些特點，首先，消費者成為了價值的創造過程的一員，單個的消費者參與到價值鏈的創造過程中并與其他消費者共享信息，實現了價值的最大化；其次，在共同創造價值的過程中，消費者之間形成了網狀的關系，各成員間可以實現信息共享，這種網絡結構最終可以使具有相同特征的消費者構成一個群體；最后，這種共同創造價值基于客戶的體驗，消費者在與企業互動的過程中參與到價值創造中。消費者與企業的互動可以從多個角度出發，例如消費者可以參加到產品的研發中去，企業根據消費者的需求來創造新產品；消費者也參與企業的生產，幫助企業完成部分工作，同時也可以幫助企業進行產品的推廣和宣傳。

三、客戶關系管理的改進

根據共同創造價值觀點，企業在進行客戶關系管理時必須與消費者充分互動，讓消費者加入到價值創造中去，建立穩定的客戶關系。在客戶關系管理改進中，企業不能以自身的條件來進行設計生產，而應與客戶充分互動，更好地根據消費者需求來進行生產。在新的消費模式下，企業應更加關注消費者購物的心理過程，通過消費體驗來不斷改進自身的產品與服務；同時，通過與消費者的溝通，建立穩定的客戶關系。

在共同創造價值的前提下，企業的客戶管理信息系統也要進行必要的改進，將客戶體驗功能融合到系統中去。企業對于消費者的信息應進行歸納，將同類的消費者進行劃分，并使同類消費者可以進行有效的溝通。在對消費者的數據管理中，除了有反映消費者基本信息的描述性數據外，還應加入其他信息，主要有：一、促銷數據，目的是將企業的促銷活動及時傳達給消費者；二、交互數據，記錄企業員工與消費者的溝通過程；三、體驗數據，記錄消費者在購買過程中的心理狀況。

在客戶關系管理的改進過程中，企業必須同時加強企業文化的建立，企業應加強對員工的培訓，促使員工在與消費者的溝通中發現消費者的需求，并建立穩定的客戶關系；新模式下的客戶關系管理要求構建共同價值網絡，這就要求企業加強相關的改進，使企業內部實現協調性。企業的組織結構也應該進行相應的調整，為了適應網狀的客戶關系模式，企業應加強組織的扁平化，充分發揮員工的積極性，以實現企業員工能夠快速的對客戶的需求進行反應；同時企業要將業務流程化，使各個部門能夠根據及時應對用戶提出的要求。

四、結語

隨著企業生產力水平的提高，消費者的消費模式也在發生著變化。為了提升企業競爭力，維持穩定的客戶關系，企業必須對傳統的客戶關系管理模式進行改進，這種改進不僅僅包括技術領域的加強，還包括企業對客戶體驗的管理與協調。改進后的客戶關系管理將消費者加入到價值創造過程中，注重企業與消費者之間的溝通，以消費者的需求進行生產，這樣才能做到了真正的以“客戶為中心”。

參考文獻：

[1]魏玉,龐振環.客戶價值與CRM的模式設計.中國管理信息化[J].2006年7期

[2]郭偉剛,包凡彪.客戶忠誠理論的價值分析和驅動模式研究.商業研究[J].2007年3期