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第1篇

關(guān)鍵詞：項目管理;工程項目;目標(biāo);投資控制;成本

我們在項目管理中將質(zhì)量、進(jìn)度、投資看成相互影響相互關(guān)聯(lián)的整體，實施科學(xué)化管理，推進(jìn)項目管理精細(xì)化，提高發(fā)展質(zhì)量的核心。我們不僅要關(guān)注國內(nèi)項目，還要特別關(guān)注國際項目，因為國際項目地域分布廣，管理跨度大，公司管控相對薄弱，更需要規(guī)范項目管理，提高工程項目管理的目標(biāo)控制水平。

1工程項目管理存在的問題

首先，海外項目受體制、機制所限，部分業(yè)務(wù)管理流程、項目管理措施相對先進(jìn)企業(yè)有所落后，不能快速適應(yīng)新形勢的變化。其次，生產(chǎn)運行組織沒有實現(xiàn)人機料組合的最優(yōu)化，項目成本過程控制仍需加強，單項工程的效益空間需要快速提升。另外自身存在一些問題，有些單位和部分干部員工危機意識、憂患意識不強，沒有牢固樹立長期過緊日子的思想，缺乏精細(xì)管理、精打細(xì)算的理念。盡管已形成了較為完善的項目管理制度體系，但制度的學(xué)習(xí)宣貫不到位，執(zhí)行打了折扣。

2工程項目管理的目標(biāo)控制

項目是我們企業(yè)的立身之本，是效益的來源、發(fā)展的平臺，通過突出抓好項目管理的目標(biāo)控制即制即質(zhì)量控制、進(jìn)度控制、投資控制為核心的管理活動，提升項目管理水平。控制在很大程度上要通過措施、制度、技術(shù)來解決問題，才能實施有效控制。

2.1目標(biāo)控制的項目優(yōu)化管理

強化項目管理，最大限度降低成本，提高單項工程盈利水平，是實現(xiàn)海外項目經(jīng)營指標(biāo)的關(guān)鍵。根據(jù)全面成本控制理論和以往項目的施工管理經(jīng)驗，建立以財務(wù)部門為中心，以生產(chǎn)、行政、技術(shù)、質(zhì)量、預(yù)算、材料、勞資、機械、安全等部門為紐帶，以作業(yè)班組為基礎(chǔ)的三級責(zé)任實體，形成縱橫交錯、上下連鎖、相互依存的成本控制體系。采用等級機構(gòu)控制形式，使具體的成本目標(biāo)值層層細(xì)化，落實到項目部、班組、作業(yè)崗位和個人。根據(jù)海外項目實際情況，編制出項目成本控制計劃，對主要的材料費、機械費、人工費、管理費進(jìn)行細(xì)化分解。施工過程中的每個環(huán)節(jié)都要進(jìn)行投入產(chǎn)出分析，搞好責(zé)任成本管理，對所有資源要素按時間節(jié)奏進(jìn)行動態(tài)優(yōu)化組合，保證以最低的投入獲得最大的效益。證項目在施工生產(chǎn)過程中的每一環(huán)節(jié)都進(jìn)行成本控制，成本核算過程與施工生產(chǎn)過程同步進(jìn)行，在時間上保持一致，這樣保證項目成本核算的準(zhǔn)確性和一致性，真正做好項目成本控制。

2.2目標(biāo)控制的管理制度優(yōu)化

項目管理精細(xì)化體現(xiàn)在制度的優(yōu)化，制度具有根本性，制度合規(guī)是管理合規(guī)的源頭，是實現(xiàn)合規(guī)管理的前提基礎(chǔ)。重點從市場開發(fā)、征地外協(xié)、物資采購、工程分包、合同管理等薄弱環(huán)節(jié)入手，把合規(guī)要求嵌入業(yè)務(wù)流程、融入各項制度、規(guī)范統(tǒng)一。采用多種手段，包括成本最低管理法、價值工程法、成本動態(tài)控制法等。施工項目成本控制的根本目的，在于通過成本管理的各種手段，促進(jìn)不斷降低施工項目成本，達(dá)到可能實現(xiàn)最低的目標(biāo)成本要求。在實行成本最低化法時，以降低成本的可能性和合理的成本最低化為原則。一方面挖掘各種降低成本的能力，使可能性變?yōu)楝F(xiàn)實；另一方面要從實際出發(fā)，制定通過主觀努力可能達(dá)到合理的最低成本水平。在項目施工中廣泛推廣價值工程法、量本利法和掙值法用數(shù)據(jù)說話，科學(xué)控制。施工項目是一次性的，成本控制應(yīng)強調(diào)項目的中間控制，即動態(tài)控制。根據(jù)設(shè)定好分項成本目標(biāo)，定期檢查目標(biāo)的執(zhí)行結(jié)果，評價目標(biāo)和修正目標(biāo)，形成目標(biāo)管理的計劃、實施、檢查、處理循環(huán)，即PDCA循環(huán)。

2.3目標(biāo)控制的技術(shù)優(yōu)化

我們在選擇材料，通過優(yōu)化訂購渠道和流程，實現(xiàn)目標(biāo)成本的優(yōu)化控制，結(jié)合工程進(jìn)度和資金使用量，科學(xué)確定進(jìn)貨數(shù)量，優(yōu)化批次，減少庫存，減少資金占用量。通過動態(tài)管理辦法，按照科學(xué)分類（ABC管理法），對材料使用價值工程理論分析法，確定三類物資的類別，對于A類物資采用重點控制方法，B類物資采用一般控制方法，C類物資采用簡單控制方法即可。根據(jù)類別不同，確定不同的管理辦法、領(lǐng)料制度、采購原則。價格控制包括進(jìn)價控制和運費控制。項目施工必須考慮工程成本，材料價格控制是重中之重，關(guān)系到整個項目的效益，材料選擇優(yōu)中選優(yōu)，合理篩選，同等價格選擇質(zhì)量最好的材料，同時結(jié)合項目的周期進(jìn)度，選擇材料供應(yīng)時間和地點，堅持就近取料，合理選擇車型和運輸途徑，降低運費支出。在滿足基本生產(chǎn)管理需要的前提下，采用統(tǒng)計學(xué)原理設(shè)計庫存自動預(yù)警模型。據(jù)此模型結(jié)合出庫量、采購周期、服務(wù)水平等歷史數(shù)據(jù)，系統(tǒng)每月自動調(diào)整庫存上下限。采取按預(yù)警下限值采購的策略，系統(tǒng)自動統(tǒng)計生成月度物資采購計劃。在施工過程中加強現(xiàn)場管理，合理堆放，減少二次搬運，降低堆放、倉儲損耗，推廣使用降低料耗的各種新技術(shù)、新工藝、新材料。在對工程進(jìn)行功能分析、對材料進(jìn)行性能分析的基礎(chǔ)上，力求用價格低的材料代替價格高的材料。

3結(jié)語

當(dāng)前和今后一個時期，工程建設(shè)市場面臨諸多發(fā)展機遇的同時，油氣需求增速下滑，國家在項目審批、建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)、安全環(huán)保監(jiān)管等方面的要求更加嚴(yán)格，工程建設(shè)企業(yè)項目管理難度和風(fēng)險加大。工程項目管理的目標(biāo)控制必須把“環(huán)保優(yōu)先，安全第一，質(zhì)量至上，以人為本”的理念落到實處，貫穿于工程建設(shè)項目設(shè)計、施工和管理全過程，采取強有力的管控措施，堅決杜絕由于搶進(jìn)度、趕工期等引發(fā)安全事故，結(jié)合項目特點開展好工程項目管理的目標(biāo)控制，重塑競爭優(yōu)勢、提高市場開發(fā)成效。也是實現(xiàn)員工價值、樹立誠信品牌現(xiàn)實需要。

參考文獻(xiàn)：

第2篇

關(guān)鍵詞：建筑工程；項目管理；目標(biāo)控制；研究

1建筑工程施工項目管理的運用

1.1建筑工程施工進(jìn)度管理

目進(jìn)度控制就是采用科學(xué)的方法確定項目進(jìn)度，編制高效、經(jīng)濟(jì)、合理的進(jìn)度計劃，并且以此為根據(jù)，實時監(jiān)測項目的進(jìn)度情況。如果發(fā)現(xiàn)實際情況與計劃進(jìn)度有偏差時，要立即進(jìn)行分析，找到發(fā)生偏差的原因，對進(jìn)度計劃進(jìn)行修正，使其符合實際情況，實現(xiàn)最優(yōu)化的工期。

項目進(jìn)度控制是一個動態(tài)控制，也是一個循環(huán)進(jìn)行的過程。在項目進(jìn)度控制的計劃中，由于存在各種干擾因素，會使得實際進(jìn)度發(fā)生一些偏差。運用一定的方法分析產(chǎn)生偏差的原因，調(diào)整計劃，使實際工作與計劃在新的起點上重合，繼續(xù)按計劃進(jìn)行施工活動。但是，在新的干擾因素作用下，又會產(chǎn)生新的偏差，施工進(jìn)度控制就是這種循環(huán)的動態(tài)控制過程。

項目進(jìn)度控制要求在確保工程質(zhì)量、控制成本在預(yù)算范圍之內(nèi)等要求的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)按計劃完成工程任務(wù)。在實際的施工當(dāng)中，由于計劃的制定相對比較緊湊，而又有很多不確定因素的干擾，就需要項目管理部門對整個施工現(xiàn)場有深刻的認(rèn)識和理解，能夠根據(jù)不同的干擾因素，及時修改進(jìn)度計劃，最終保證施工的順利進(jìn)行。

1.2建筑工程成本管理

建筑工程成本是一個無比復(fù)雜的工作，它涉及到的范圍比較廣泛，主要是因為其建設(shè)過程比較復(fù)雜，內(nèi)外聯(lián)系比較緊密且影響因素眾多。要做好一個建筑工程，就需要控制好六個階段的成本管理，這六個階段主要有可行性研究、初步設(shè)計、施工圖設(shè)計、招投標(biāo)、工程施工及竣工驗收等階段。其每個階段對其造價都有很大的影響，因此，要做好工程的成本管理就需要從這六個過程進(jìn)行管理，每個階段的成本管理都是不一樣的，這些階段中主要有投資估算、設(shè)計總概算、施工圖預(yù)算、工程結(jié)算、竣工決算。

1.3建筑工程項目的質(zhì)量管理

質(zhì)量管理是企業(yè)獲取利益和生存的保證。質(zhì)量不僅指產(chǎn)品，也是質(zhì)量管理體系進(jìn)行的質(zhì)量，還可以是某項工程過程或活動工作質(zhì)量。人們對建筑產(chǎn)品的質(zhì)量要求隨著我國建筑產(chǎn)品的質(zhì)量水平的提高已不僅僅局限于牢固、安全，還需要滿足消費者在美觀、適用、安全、舒適等方面要求。確保項目滿足要求的質(zhì)量是質(zhì)量管理的目標(biāo)。其主要任務(wù)有：質(zhì)量計劃的制定；開展質(zhì)量控制和質(zhì)量保證活動。作為中小建筑施工企業(yè)尤其應(yīng)加強質(zhì)量管理，這樣就能保證項目的結(jié)果，滿足用戶需求，并達(dá)到質(zhì)量要求。

1.4建筑工程安全管理

建筑工程建設(shè)任務(wù)重、技術(shù)新、難度大，為解決好施工與安全之間的各種矛盾，嚴(yán)格貫徹"安全第一，預(yù)防為主"的方針，在進(jìn)行建筑工程施工時，需要制訂好安全措施，并以嚴(yán)字當(dāng)頭，一絲不茍，常抓不懈，認(rèn)真貫徹執(zhí)行。要做好建筑工程安全管理就需要做好以下幾個方面：

1.4.1加強安全生產(chǎn)教育，提高安全生產(chǎn)意識。

1.4.2安全責(zé)任到人。建立安全生產(chǎn)保障體系，實行安全崗位責(zé)任制，做到獎罰分明。

1.4.3針對各類工作特點，制訂各類工作安全操作規(guī)程和安全措施。

2建筑工程項目目標(biāo)管理實施

2.1建立完善的項目管理組織機構(gòu)

建立以項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的項目管理組織機構(gòu)，根據(jù)已建立的項目目標(biāo)系統(tǒng)，設(shè)置對應(yīng)的職能崗位，其職權(quán)或開展有效工作的前提是，了解項目總目標(biāo)，了解所在小組團(tuán)隊的目標(biāo)，以及了解個人目標(biāo)，并圍繞目標(biāo)開展工作。

2.2落實建筑工程目標(biāo)的責(zé)任

根據(jù)上述的分析，建筑工程目標(biāo)管理實施的重要環(huán)節(jié)是建筑工程目標(biāo)的梳理。以一般建筑工程項目為例，從施工招標(biāo)完成至開工備案有許多關(guān)鍵節(jié)點，因此要制定合理的項目前期工作計劃橫道圖或網(wǎng)絡(luò)圖。同時依項目特性，在施工招標(biāo)完成后，要求施工單位按批復(fù)報備的倒排施工網(wǎng)絡(luò)計劃落實已明確的各關(guān)鍵工序完成時間節(jié)點。并以此為依據(jù)，把各項目標(biāo)落實到項目負(fù)責(zé)人、項目各專業(yè)崗位人員以及各相關(guān)施工單位。

2.3建筑工程目標(biāo)管理的過程控制

基于目標(biāo)管理的過程控制基本原理：即計劃-執(zhí)行-檢查-處理-計劃調(diào)整。建筑工程項目目標(biāo)制定以后，首先要制定工程前期手續(xù)、材料采購、施工工期等各類目標(biāo)的計劃，從而控制和實現(xiàn)目標(biāo)。之后是按計劃執(zhí)行，執(zhí)行過程中受到影響，包括各子目標(biāo)對資源的占用影響，目標(biāo)自身突發(fā)問題產(chǎn)生的影響。以電力設(shè)施配套為例，因前期設(shè)計等因素的影響，如未提前進(jìn)行準(zhǔn)備，很有可能對竣工驗收產(chǎn)生影響。對已產(chǎn)生影響的，項目部要會同監(jiān)理公司進(jìn)行監(jiān)測、檢查、分析、評價，及時提出處理意見，并適時調(diào)整目標(biāo)，力求最大程度的消除或減少對項目目標(biāo)的影響，例如質(zhì)量隱患、設(shè)計變更、工期滯后、成本控制等等。因此在目標(biāo)執(zhí)行過程中要通過平衡資源，優(yōu)化各項目作業(yè)之間的邏輯關(guān)系，確保項目完工關(guān)鍵時間節(jié)點或里程碑不變，如此反復(fù)，直至總目標(biāo)的實現(xiàn)，或項目執(zhí)行的結(jié)束。值得一提的是，工程項目信息化管理是項目目標(biāo)管理控制的有效手段，運用好項目信息化管理將大大促進(jìn)目標(biāo)管理的實現(xiàn)。

2.4建立完善的考核和激勵機制

2.4.1完善績效考核。工程項目績效考核評價工作是工程項目管理活動的重要環(huán)節(jié)，是對工程項目管理行為、管理效果以及管理目標(biāo)實現(xiàn)程度的檢驗和評定，是客觀、公正地反映工程項目管理工作的基礎(chǔ)，也是對工程項目經(jīng)理部進(jìn)行薪酬分配和獎懲的依據(jù)。

2.4.1.1設(shè)計合理的評價考核指標(biāo)，根據(jù)進(jìn)度目標(biāo)，質(zhì)量目標(biāo)，安全目標(biāo)，項目內(nèi)部管理等配套設(shè)定相應(yīng)的考核指標(biāo)。

2.4.1.2建立規(guī)范的考核評價辦法和程序，確保考核評價的公正、公平、合理。

2.4.2改進(jìn)績效工資體系。為激勵項目管理人員通過努力，實現(xiàn)項目工程整體優(yōu)質(zhì)完成，打破現(xiàn)有的工資體系，大膽設(shè)計新工資模式。例如在保障項目管理人員的基本工資的基礎(chǔ)上，靈活細(xì)分績效獎金，包括工期獎金、質(zhì)量獎金、安全獎金、成本控制獎金等。

2.4.3創(chuàng)新激勵機制。一方面對于項目內(nèi)部管理人員，在薪酬績效考核的基礎(chǔ)上，設(shè)置激勵的獎罰措施，分別對工程建設(shè)過程中的安全、質(zhì)量、工藝、文明施工、進(jìn)度、環(huán)保、造價、重要節(jié)點及工程難點等進(jìn)行獎勵，獎勵分為精神獎勵和物質(zhì)獎勵。比如在評優(yōu)評先中給予加分，在職務(wù)晉升中給予加分，或者給予適當(dāng)?shù)慕?jīng)濟(jì)獎勵。反之，在項目目標(biāo)管理中執(zhí)行不力的，要堅決給予處罰，必要的及時更換項目負(fù)責(zé)人。另一方面對于各專業(yè)施工單位，在施工合同中也可以約定獎勵措施，例如文明施工獎勵，在文明施工管理評比中獲得市區(qū)考核先進(jìn)的給予一定的獎勵，鼓勵施工單位按合同約定條款落實各項目標(biāo)。

結(jié)語

工程項目管理在近十幾年來發(fā)展迅速，工程項目目標(biāo)管理的理念也逐漸為許多管理者所接受，近年來我們正努力探索，并逐步在工程建設(shè)項目中推行，我們相信運用好項目目標(biāo)管理將促進(jìn)工程建設(shè)項目水平的不斷提高。

參考文獻(xiàn)：

[1]范仞.基于新時期建筑工程項目管理實施過程中強化措施分析探討[J].中外建筑，2015（1）.

第3篇

關(guān)鍵詞：項目管理 學(xué)校工程 目標(biāo)控制

一、學(xué)校工程項目管理意義

項目管理實際上是一種優(yōu)化管理的方式，其管理的目的就是要達(dá)到工程實施的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一。實施的具體方式就是目標(biāo)管理，在一定的工程條件下，運用系統(tǒng)學(xué)的理論和方法對項目進(jìn)行有效的計劃、組織、實施、協(xié)調(diào)等管理的過程，這就是項目管理。

學(xué)校的基礎(chǔ)工程之所以要實施項目管主要因為，基礎(chǔ)工程的規(guī)模越來越大，其一次性、限制性等特點突出，這就使得學(xué)校的工程項目龐大而復(fù)雜，同時風(fēng)險較高。因此在這種情況下，時間、資源、質(zhì)量都限制了工程的實施，為了可以保證工程的順利實施并達(dá)到質(zhì)量目標(biāo)，同時合理分配參與施工各方的權(quán)利和義務(wù)就必須利用科學(xué)的管理方式來規(guī)范學(xué)校工程建設(shè)的管理。這時項目管理的目標(biāo)性、系統(tǒng)性特征就正迎合了這種需求，因此在學(xué)校工程項目中實現(xiàn)項目管理是有著現(xiàn)實意義的。

二、學(xué)校工程項目的管理模式

目前我國的學(xué)校工程的項目管理模式主要有項目法人負(fù)責(zé)模式、組建臨時項目管理機構(gòu)的模式、基建管理部門模式等。下面就這種項目管理模式進(jìn)行簡要的介紹：

1、項目法人責(zé)任制

這種項目管理的模式主要是以項目的負(fù)責(zé)人為主導(dǎo)，負(fù)責(zé)對項目的策劃、資金儲備、設(shè)計和施工、結(jié)算等項目實現(xiàn)的全過程監(jiān)督執(zhí)行并負(fù)完全責(zé)任的項目管理形式。以這種模式進(jìn)行項目管理是符合了市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展規(guī)律，將項目的建設(shè)和經(jīng)營機制轉(zhuǎn)變?yōu)榕c市場模式相接軌的管理組織模式。說白了就是讓校園的基礎(chǔ)建設(shè)利用法人責(zé)任制與市場充分接軌，并以此完成市場化的運作模式。這樣可以提高項目管理的市場化程度，提高資金的使用效率，降低風(fēng)險。

2、臨時工程項目管理模式

這種模式是在學(xué)校原有的管理組織中選擇與工程項目關(guān)系最為密切的部門負(fù)責(zé)對項目進(jìn)行管理，同時根據(jù)實際的需求抽調(diào)相關(guān)的人員來進(jìn)行組織部門和職能的填充，這樣就完成了臨時管理機構(gòu)的構(gòu)建。這個臨時的機構(gòu)相當(dāng)于一個項目部，即通過它完成與工程有關(guān)的各種管理職能，當(dāng)項目完成后這個臨時的管理組織將宣布解散。這種管理模式無需設(shè)立專門組織機構(gòu)和人員，其靈活性較強，而且抽調(diào)的人員也具有相當(dāng)?shù)膶I(yè)素質(zhì)，因此可以很好的完成對項目的管理。但是其臨時性也不利于對人員積極性的調(diào)動，管理中人員的磨合期長，對于一些大型的工程項目并不適合。

3、基建管理部門模式

這種管理的模式較為常見，即高校設(shè)立基建部，在項目管理中其管理的主要基礎(chǔ)是這個專職的基建部。項目實施中由基建部負(fù)責(zé)整個項目的實施和完成。這樣的管理模式做所有被廣為采用，其優(yōu)點是：基建部作為項目受益方的代表，可以將投資管理、施工管理、施工監(jiān)督、工程的使用充分的結(jié)合在一起，將項目實施與竣工后的使用管理結(jié)合起來，方便了專業(yè)技術(shù)和使用功能的結(jié)合。當(dāng)然，也有一定的弊端，就是長期的機構(gòu)設(shè)置將占用一部分管理人員和管理資金。

三、學(xué)校工程項目管理的組織形式和責(zé)任制建立

1、工程項目的管理組織結(jié)構(gòu)

無論是采取那種管理模式都離不開管理組織的建立，因此學(xué)校工程的項目管理應(yīng)當(dāng)建立起項目型的管理組織。具體設(shè)置如下：學(xué)校對工程的管理應(yīng)當(dāng)在同一的基建指揮部門下設(shè)計檢查部門和基建部，基建部下設(shè)：技術(shù)規(guī)劃、采購、合同、工程等部門，分組工程的具體實施工作。技術(shù)規(guī)劃分組的項目前期的技術(shù)管理和設(shè)計階段招標(biāo)工作，主要對技術(shù)層面的問題進(jìn)行控制；采購部門則負(fù)責(zé)設(shè)備和材料的供應(yīng)，控制材料價格和設(shè)備租賃合同等；合同部門，負(fù)責(zé)對合同進(jìn)行起草、簽訂、審核等工作，同時兼顧造價管理的相關(guān)內(nèi)容；工程部則負(fù)責(zé)施工階段的各項工作。

2、實行全面的責(zé)任制

在項目管理中，為了保證各個部門的工作質(zhì)量和相互協(xié)調(diào)，還應(yīng)當(dāng)確定責(zé)任制度。嚴(yán)格的工程項目管理制度是保證工程順利進(jìn)行的基礎(chǔ)。建立健全學(xué)校工程項目的內(nèi)部管理制度是保證工程順利完成的重要手段。為工程質(zhì)量、廉政建設(shè)提供必要的制度依據(jù)。因此應(yīng)當(dāng)將責(zé)任制度與工程項目管理組織結(jié)合起來，共同為項目管理服務(wù)。

四、學(xué)校工程項目管理的目標(biāo)控制

1、工程項目目標(biāo)控制的內(nèi)容

工程項目總體來說是一個多目標(biāo)的系統(tǒng)。無論是怎樣的目標(biāo)都會包含一下三個因素：時間、成本、質(zhì)量。時間即進(jìn)度，任何項目都需要在一定的時間內(nèi)完成；成本目標(biāo)，項目的投資不是無止境的，而是在一定的限額內(nèi)；質(zhì)量目標(biāo)，任何工程都需要達(dá)到其使用的目的，因此質(zhì)量使其客觀的需求，應(yīng)滿足國家標(biāo)準(zhǔn)或者設(shè)計需求。

2、學(xué)校工程項目管理的目標(biāo)控制

1）時間-進(jìn)度控制。工程項目離不開的是時間的因素，工程的時間-進(jìn)度控制是一個動態(tài)化的管理過程，目的是為了實現(xiàn)工期上的最佳，即以最短的時間完成項目的目標(biāo)。工程項目的進(jìn)度管理需要遵循的是合理而富有效率的管理原則，即在管理中對工程的時間進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)化的設(shè)計，將各種與時間相關(guān)的因素囊括到進(jìn)度管理的范疇中，以此形成一個完整的時間計劃。同時在實現(xiàn)進(jìn)度控制的時候應(yīng)當(dāng)注意對反饋信息和彈性原則融入到進(jìn)度控制中，即利用反饋信息對工程的進(jìn)度計劃進(jìn)行調(diào)整，這時就需要結(jié)合控制計劃中的彈性管理內(nèi)容，使得一些影響工程進(jìn)度的概率事件不影響對工程進(jìn)度的控制。

2）技術(shù)-質(zhì)量控制

工程項目的質(zhì)量控制主要的目的就是達(dá)到工程設(shè)計和規(guī)范的質(zhì)量要求，從而保證其今后的使用效果。質(zhì)量控制的核心就是采用合理的技術(shù)手段對施工質(zhì)量進(jìn)行控制和監(jiān)督。工程質(zhì)量的控制的層面都有所不同，主要包括的層面有：人員素質(zhì)、材料質(zhì)量、機械參數(shù)、技術(shù)措施、環(huán)境因素等。但是無論對那種因素進(jìn)行控制都需要在控制其技術(shù)特征為基礎(chǔ)，即在實際的質(zhì)量控制中利用合理的規(guī)范化的措施對人員的技術(shù)能力、材料的技術(shù)參數(shù)、機械設(shè)備的操作技術(shù)、工藝措施的技術(shù)達(dá)標(biāo)、環(huán)境因素的技術(shù)性監(jiān)督等，以此來完成對質(zhì)量的控制，因此綜合的看，質(zhì)量控制就是保證所有的資料因素在技術(shù)上是合格的。并在管理中以此為標(biāo)準(zhǔn)建立相應(yīng)的管理和監(jiān)督制度，通過對技術(shù)的標(biāo)準(zhǔn)化檢驗來規(guī)范所有的質(zhì)量因素，提高質(zhì)量控制的目的性。

3）資金-成本控制

工程項目的成本也就是項目的投資總額。包括包括從項目開始至完成的所有支出。工程項目成本控制，是對影響工程項目成本的各種因素加以管理，并采取有效措施，將實際發(fā)生的各種支出控制在預(yù)算范圍內(nèi)，同時嚴(yán)格審查各項費用支出是否符合標(biāo)準(zhǔn)，分析實際成本和預(yù)算之間差異的原因并及時消除。