前言：我們精心挑選了數篇優質工程管理模式文章，供您閱讀參考。期待這些文章能為您帶來啟發，助您在寫作的道路上更上一層樓。

第1篇

關鍵詞：項目管理；建筑工程管理

中圖分類號：TL372+.3 文獻標識碼：A一、工程項目管理模式概述 （一）工程項目管理概述 工程項目管理是按客觀經濟規律對工程項目建設全過程進行有效地計劃、組織、控制、協調的系統管理活動。從性質上看，項目管理是固定資產投資管理的微觀基礎，其性質屬投資管理范疇；從內容上看，它是工程項目建設全過程的管理，即從項目建議書、可行性研究設計、工程設計、工程施工到竣工投產全過程的管理，任何一個項目的建設都需要這個過程，它是分階段進行的。工程項目管理根據管理主體的不同可分為建設方的項目管理、承包商的項目管理、咨詢方的項目管理等，本文只討論建筑工程的項目管理模式問題。 （二）工程項目管理模式內涵 工程項目管理模式，是指將管理的對象作為一個系統，通過一定的組織和管理方式，使系統能夠正常運行，并確保其目標的實現。我國的工程項目管理模式的選用應符合我國市場經濟的規律和國際慣例，并能促進基本建設事業的發展。工程項目參與方都有自己的項目管理方式，但影響工程項目進展和效益的主要是業主方的項目管理方式。

二、工程管理新模式

（一）項目管理模式（PM模式）工程項目管理是指從事工程項目管理的企業受業主委托，按照合同約定，代表業主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務。工程項目管理企業不直接與該工程項目的總承包企業或勘察、設計、供貨和施工等企業簽訂合同，但可以按合同約定，協助業主與工程項目的總承包企業或勘察、設計、供貨和施工等企業簽訂合同，并接受業主委托監督合同的履行。

在項目前期階段，從事工程項目管理的企業（PMC）的主要工作包括：（1）代表業主進行項目策劃；（2）建設方案的優化；（3）代表業主或協助業主進行項目融資；（4）對項目風險進行優化管理，分散或減少項目風險；（5）負責組織完成基礎設計；確定所有技術方案、專業設計方案；確定設備、材料的規格與數量；（6）做出相當準確的費用估算（±10％），并編制出工程設計、采購和建設的招標書；（7）最終確定工程各個項目的總承包商（EP或EPC）。在項目執行階段，PMC代表業主負責全部項目的管理協調和監控工作，直到項目完成。這個階段由中標的總承包商負責執行詳細設計、采購和建設工作，但PMC單位會及時監控并及時向業主報告進而協調，業主則派出少量人員對PMC的工作進行監督和檢查。

PM模式的主要特征有：通過PMC單位對建設各環節系統科學的管理，可以實現項目投資效益最大化。通過PM的多項目采購協議及統一的項目采購策略，降低投資費用；通過PMC的管理協調，精簡業主方建設期的組織管理機構，減少業主方事務性管理工作，從而集中主要精力進行決策；另外，PMC單位還可通過其豐富的項目融資和項目財務管理經驗，并結合工程實際對整個項目的現金流進行優化。PM模式主要應用于國際性大型項目，適宜選用PM進行管理的項目具有如下特點：

第2篇

關鍵詞：國際工程、電力、管理、精細化

淺談涉外工程建設過程特點

從我們公司參與的涉外工程來看，國際電力工程建設呈現出涉及國家較多、文化碰撞交融、政治經濟迥異、參建單位管理模式不同等較為復雜的建設環境。

淺談涉外工程設計管理特點

設計工作的及時、有效，設計成果的優化、合理是整個項目得以順利開展的關鍵環節。涉外工程設計管理主要分為兩大部分:第一部分主要是國內設計工作，第二部分主要是現場實地的勘測及設代工作。雖然對于設計單位來講，處理好兩部分獨立完成的工作輕車熟路。但是如何能夠更好的將國外、國內兩部分工作融合到一起，高效快速的解決現場提出的問題這才是設計管理工作的關鍵點。設計精細化管理是一種必然趨勢。

一、國內設計管理工作：

首先成立一支團結、高效、反映快速的設計團隊是非常有必要的，這支團隊能夠及時地將國外反饋回來的信息反映到圖紙當中，能夠及時地處理現場出現的問題，能有效地出具處理方案。這支團隊應在本工程國際設計部的統一部署下完成本職工作。

輸電線路工程國內組織結構

變電站工程國內組織結構

二、設計進度的控制：

設計單位按照一級進度計劃提出施工圖設計文件全部卷冊目錄；測量人員配置應能滿足兩個施工標段的測量進度；設計圖紙交付進度應能夠滿足組織審查、施工、采購、調試等時間節點的安排。

三、設計圖紙的管理

項目能否成功項目經理應重點關注的三個標準:一是準時；二是運算控制；三是以業主滿意為原則。

做任何事情都應該有規劃設計在執行。就一個項目來說合理的規劃設計是項目經理在開展工作之前應該重點考慮的問題。工程項目的進度在項目開展的過程當中隨著環境、人員、機械以及施工方法的變化逐步的進行調整，項目經理應在變化中不斷地對之前的規劃做滾動調整。例如：初步設計的審查、設計進度的審查等

項目經理應對設計人員強調工程資金的緊迫感。一在滿足業主要求、使用功能的同時應優化圖紙設計。二仔細審核圖紙中的材料清單，盡量避免施工過程中因材料采購問題而影響工程進度，甚至造成大量不必要的經濟損失。例如認真組織圖紙會審，將審查意見及時落實等。

建立圖紙信息網絡檔案，在項目管理團隊中搭建一個網絡平臺。圖紙清單、圖紙的發放時間、施工單位接收圖紙時間、接收人、下一步圖紙的發放計劃等都應該在這個網絡平臺中體現出來，確保各個管理人員清楚地掌握圖紙與施工進度之間的關系。如有能力可以進一步深化工作，比如將電子文檔的圖紙掛到網絡平臺上供各個專業的人員審核使用。

四、設計變更的管理

完善的責任制和跟蹤管理制度能夠更好地將設計變更在工程實際中得以體現。

完善的責任制：設計變更是設計單位更改藍圖最有力度、最有效、最正式的方法，也是施工單位按照設計意圖施工的有力依據之一。完善的責任制度要能確保設計變更是業主、管理單位、設計、施工單位共同真實意圖的集中體現。設計變更內容應該按標準的程序提出。審查、審核、批準、執行進行。

設計變更的跟蹤管理制度：管理部擬派專職的設計工程師管理設計工作。設計管理工程師在簽發設計變更單的同時，應根據工程的需要建立電子文檔的設計變更通知匯總表，更要及時更新表格的內容，并定期（一般最好在工程周例會或是月例會中）下發給施工單位專職人員進行核對。

例如：某國外工程變電站設計變更跟蹤管理匯總表

設計變更通知匯總表

序號 變電站 變更內容 變更編號 附圖 設計交付時間 交付人 交付施工單位時間 接收人 交付管理部時間 接收人

1

2

3

4

5

五、設計變更的意圖

設計方案的更改往往是有多方面原因造成的，例如：業主的要求、施工環境的改變、施工條件的約束、也有可能是設計本身的問題等等。設計變更的管理者要充分的了解和掌握設計變更的意圖。

設計變更在施工中的體現是管理工作的重要一部分，管理人員應認真地執行設計變更中的內容，并積極協調施工單位和設計單位之間的關系。對于已經完成的單位工程變更，管理者應該要求設計單位對變更部分的工程量的進行核算。做好新增材料的統計，并及時通知采購部門補發缺少的材料。

淺談涉外工程設備、材料及運輸管理特點

一、倉儲大庫的建立

倉儲運輸是整個工程得以順利開展的有力保障。國際工程中材料的供給受很多因素制約，材料運輸的途徑復雜而單一。國內材料的集港是多種途徑的，而國內至國外的運輸途徑只有海運和空運，并且空運的成本巨大，因此倉儲大庫的建立尤為重要。倉儲大庫是施工材料集散地，是國內與國外材料運輸的中轉站。如果說材料是整個工程中的血液，影響著整個工程的進度，那么倉儲大庫就是泵出血液的心臟，它起著至關重要的作用。

二、倉儲保管的協調管理

物資現場保管責任單位應根據設備供貨商提供的設備保管要求，按照設備性能、類別分別存放，做到"二齊、三清、四號定位"（物資擺放整齊、庫容干凈整齊；材料清、數量清、規格標識清；按編號、按區、按架、按位定位）。嚴格按照保管要求由物資管理部監督定期檢查盤點（每月一小盤、每季一大盤），并按照設備特點定期維護（例如：防腐件每月一次）。

倉庫管理員的日常操作必須嚴格執行倉庫管理制度，對當日發生的出入庫設備材料必須及時逐筆登記明細臺帳，做到日清日結，確保設備材料進出及結存數據的正確無誤。每月按時將明細臺賬的數據匯總后提供給業主管理部和物資管理部。

業主管理部專職管理人員必須及時安排將施工單位提供的數據逐筆錄入Poweron 系統（項目管理集成系統）中，并將施工單位的明細臺帳與Poweron 系統中的數據進行核對，確保兩者的一致性。

由合同規定的物資現場保管責任單位建立現場設備和材料倉庫，保證倉庫的條件滿足各類設備材料的保存要求。要建立物資臺賬、制訂物資保管和領用制度，采取防火、防盜等安全措施，確保物資不損壞、不遺失。

根據供貨合同規定的設備交貨期，物資管理部應隨時了解、掌握設備發貨動態，定期（每月一次，特殊情況出外）編制設備發貨到貨報表，及時發現并預警可能發生的設備遲交情況；施工單位應定期（每半月一次）編制設備簡報，及時抄送物資管理部等各有關單位，內容包括設備到貨情況、開箱驗收情況及施工需要預計供貨周期情況，所有簡報信息，盡可能做到網絡化管理。

三、倉儲大庫的運輸需要有效的團隊

資金、技術、設備都是影響項目成功的因素，但是，項目經理和團隊的積極主動性才是關鍵，項目要想獲得成功必須要有一個高效的團隊。

注：引自現在項目管理第8章項目團隊

倉儲大運更需要一個有效的團隊去組織協調各項工作的開展。

例如：業主供應物資的管理、施工單位供應物資的管理、現場管理、物資開箱驗收和檢查、設備缺陷和事故處理、倉庫的保管、領用、信息管理等等。一系列的繁瑣的工作必須要在一個團隊的周密安排，精心部署，合理組織下才能完成。

四、當地運輸條件

我們承建的大部分工程多數都是第三世界國家，第三世界國家目前經濟正處于快速發展階段，重點是進行基礎設施建設。在電力工程建設過程中，交通運輸壓力成為了另一個制約工程進展的關鍵因素。例如在地處熱帶雨林氣候的國家內，丘陵地區山路起伏跌蕩，道路綿延彎曲，這些客觀因素嚴重制約了施工材料的運輸工作，進而影響整個工程進度。因此，如何在確保運輸工作安全的前提下，順利地完成運輸任務，是每個管理者應該深思熟慮地一個問題。

內陸運輸存在著極大的安全隱患，管理者應加強運輸人員的安全教育，增強運輸人員的安全意識，建立安全制度、安全措施、應急預案、獎懲制度、設立安全獎以激勵大家的安全熱情。管理者也應定期的督促人員對運輸車輛進行安全檢查、保養，及時的消除安全隱患，減少事故的發生幾率。

內陸運輸可依據距離長短、地形特點等不同，采取不同的陸地運輸方式，制定相應的方案或計劃。不同的運輸方案都應該報項目負責人審批，通過后方可執行。

五、較大設備運輸方案的審查

物資部和施工單位應參加大件運輸路橋改造工程的驗收，并進行重載試驗；施工單位編制的大件運輸實施方案需經過業主管理單位組織審查批準后實施；物資部應對大件運輸進行全過程監督管理。

第3篇

關鍵詞：電力；工程；管理；模式

一、引言

21世紀以來，現代科學與技術呈現出蓬勃發展的態勢。隨著社會主義市場經濟建設的日益完善，人們的物質、文化水平也相應得到提高，如今的人們更注重生活品質的上升。高品質的生活無法離開電力的供應，這對新時期的電力工程提出了更為系統、全面的發展要求。一個好的管理模式能夠促進電力工程的蓬勃發展，相反，不滿足實際需要管理模式必然會抑制電力工程的發展 我國工程管理模式正在由傳統的粗放型管理向精細化管理轉變，但與西方發達國家相比，我國管理模式還存在很多缺陷。因此，現代電力工程企業必須積極進行工程管理模式的創新與探索，用新型的管理模式保障電力工程穩定、健康發展。

二、電力工程中常用的管理模式

1 DDB管理模式

目前，DDB管理模式是世界上應用較為普遍的管理模式，主要應用于世行、亞行貸款項目以及國際咨詢工程師聯合會項目等金融工咨詢程項目管理等領域。該管理模式最突出的特點是項目必須按照設計、招標、建造的先后順序進行，只有每一環節完成后下一環節才能進行。它具有應用面廣、通用性強、風險小和投資少等優點。但是在該管理模式下容易出現管理費用高、項目周期長、容易出現項目糾紛等問題。

2 CM管理模式

CM管理模式是目前比較流行的管理模式，在該管理模式下項目委托人必須在項目開始雇傭經驗豐富的咨詢人（CM經理）對項目的施工進行管理和監督。這種模式與DDM模式不同，它沒有固定的項目實施順序，更為靈活多變。委托人和受托人的項目經理組成聯合小組，共同負責項目的規劃、設計和旌工。這種管理模式具有周期短、費用省、風險小、收益快等優點，然而其承包費用也相對較高。

3 PMC管理模式

PMC管理模式是土建工程中較為普遍的管理模式，它是指項目委托人聘請專業的項目管理公司對工程項目進行全過程管理或分階段管理。在該管理模式下，承包商在工程中的參與程度和職責范圍會根據委托的內容而不同。該管理模式有三大特點：①項目主體工程必須由PMC承包商親自完成；② 項目管理的水平不會浮動，比較穩定；③項目程序能被有效優化，工程項目成本降低。

4 EPC管理模式

20世紀80年代，美國率先發明了EPC管理模式。該模式在工程承包市場得到了廣泛應用，特別適合于石油開發、工廠發電廠以及基礎設施等工程。在該管理模式中承包商將承擔了工程大部分的風險，委托方的主要任務驗收已經竣工的項目。在實際工作中，委托方通常委托項目管理公司作為代表，對項目工程的設計到施工進行全方位管理。

三、電力工程管理中存在的主要問題

1工程管理人員素質低下

據統計，我國電力工程管理人員中小學文化程度占20.5%，初中文化程度占57.8%，高中文化程度占15.5%，本科及以上文化程度僅占6.6%。對于擁有較低文化水平的工程管理人員，其效益意識淡薄，并在短期內無法接受新的技術和新的管理方式。這將導致電力工程項目實施中出現一系列問題，例如工期延長、成本增大，甚至工程無法完成。

2工程施工中存在違規操作

在工程施工結束后，進行驗收工作時，項目管理人員應組織施工單位對工程項目進行決算。當決算經過審核后應統一向甲方收取工程余款并向材料供應商和設備供應商支付余款。然而在這一過程中存在許多問題違規操作，使工程項目的管理無法依照規范進行。另外，在許多工程項目中，工程監理形同虛設，項目管理人員會嚴重干涉工程監理的工作。這種行為不僅會影響到整個項目的有效管理還會導致工程質量的降低

3內部約束機制不健全

由于缺少第三方的約束和監督，許多早期的工程項目會出現很多管理不到位的現象。例如：（1）許多工程在立項后卻沒有立即開工；（2）地質勘查工作沒有進行就開始施工；（3）施工完成之后才簽訂合同；（4）施工過程中工程變更很隨意；（5）工程資料保管不善；（6）工程結算沒有按照標準進行。規范明確規定：除施工單位和建設部門的不相容單位如合同管理、審計、財務、監察等部門必須對工程項目的管理進行監督、制約，然而在實際項目工程中很難做到對其有效的監督。

四、電力工程管理模式的創新與應用

1將創新理念應用到電力工程管理模式當中

如今的電力工程管理體制僵化，缺少創新的理念。創新理念是對現有的電力工程管理模式進行綜合分析，找出其不足之處以及可以提高的地方，根據實際情況對其進行系統的優化，使其具有適用性和創新性，保障電力工程項目的管理工作順利開展。

（1）對電力工程總承包管理模式優化的重要性

近年來，電力工程主要采用總承包的管理模式。在實際的應用中，這種管理模式存在許多問題，這就要求工程項目管理人員對其進行創新、優化和改進。通過對管理模式進行優化創新來保證電力工程管理的順利進行，保障建設單位和施工單位的實際利益

（2）電力工程總承包管理模式優化內容分析

加強工程監理對整個工程項目的監理職能，防止監理的“形同虛設”情況出現。監理以其專業的技能對整個項目進行監督管理，是工程項目中不可或缺的一部分。電力工程投資主體應賦予工程監理更大的權利以便其對項目進行更深的介入。可以從設計階段便委托監理，有效提高投資效益和工程的規范性。好的工程監理能夠減少設計變更帶來的費用增加，減少工程造價并提高工程質量。發揮好工程監理的作用是對工程項目進行有效管理的重要措施。

2電力工程管理模式的創新與應用

（1）在社會主義市場經濟體制下，電力工程的市場競爭非常激烈，電力工程的投資企業必須慎重考慮成本為題。工程成本的控制是工程項耳管理的一個重要內容，以成本管理戰略指導電力工程管理工作的開展對電力工程管理模式的創新有著重要的意義。對工程成本進行管理必須保證成本控制的穩定性、全局性、競爭性，促進低成本戰略的有效實施。

（2）以組織機制創新促進電力工程管理工作的開展。機制的創新是電力工程管理模式創新的基礎，通過組織機制的創新使電力工程管理工作具有持續的動力；通過組織結構的整合優化，促進電力工程管理工作的開展。針對現代電力工程管理工作的重點，電力工程管理模式的創新還應體現在突出資金管理上，保證電力工程管理中資金運行規范化，使資金管理工作與電力工程項目管理工作緊密的結合，促進電力工程管理效果的提升。

5 結束語

當今的社會，人們的生活已經無法離開電力的供應。在電力工程大力發展的前提下，加強對其管理追在眉睫。對電力工程的管理模式進行創新不僅是為電力工程建設發展的需求，也是現代電力工程投資主體與施工企業經濟利益保障的關鍵。電力工程管理模式的創新與改革需要投資主體與施工企業、監理單位、設計單位等各單位分工合作來實現。系統的工程項目管理，是現代電力工程建設的重要工作，它關系到電力工程的造價、質量等許多關鍵方面。因此，現代電力工程投資主體應提高自身意識促進工程管理模式的創新為保障投資主體的經濟利益奠定堅實的基礎，同時也為電力工程項目建設的發展奠定基礎。

參考文獻：