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《成都紡織高等專科學校學報》2015年第二期

1組織政治行為在招聘中的表現

招聘作為組織引進人才的第一步，被喻為人力資源管理系統的“進口關”。由于招聘過程中，對人員選拔的某些環節存在固有的模糊性，招聘者與應聘者均會想法設法采取利于自己的策略，實現各自利益最大化，故在招聘過程中也存在組織政治行為。

1．1個人層面1)招聘者奉行馬基雅維利主義。馬基雅維利是奉行一種務實，不感情用事、為達目的不擇手段的心理特征，若人員招聘中，招聘者奉行馬基雅維利主義，他們秉承一種不擇手段的想法，就有可能在招聘中利用信息、權力來優先實現自身利益，更傾向選擇比較聽話、價值觀相同并愿意認同或追隨自己的人。2)招聘者自我監控能力比較強。自我監控能力是指根據外部環境采取不同行為，以獲得他人的好感和支持的能力。若招聘者自我監控能力比較強，在組織中或招聘工作中就可以如魚得水，很好地利用政策以及周圍的人際關系等資源，實現自己的既定目標。3)招聘者受教育程度高或是男性工作者。在招聘工作中，若招聘人員是受教育程度高的人，因為擁有更多的稀缺技能或知識，擁有的高學歷資源也比較多會受到組織的重視，對工作的可選擇的機會較多時，他們越可能冒著一定的風險采取組織政治行為，去在招聘工作中招聘自己更為認可的人群。男性招聘者因為自己的先天條件、身體條件等優勢，一般擔任的職位也比較高，那么他們在組織中掌握權利與資源的可能性也比較大，他們常常是組織政治行為的勝利者。

1．2組織層面1)招聘標準概念模糊。人員招聘過程通常由宣講會、筆試、面試、復試等幾個步驟組成，目的是確保雇傭到最合適、有效的候選人，做到人崗匹配，但是組織在雇傭那些候選人的過程中，對職位的描述和勝任本崗位所需的知識、技能、體力等方面要求不清，此外對所謂“合適人選”、“有效員工”這些詞的界定是相當模糊。眾所周知，在招聘過程中的面試是一項主觀性很強的工作，若招聘人員沒有清晰的招聘標準，招聘者極易根據自己的想法、自己的利益來進行此項招聘工作。2)組織內部資源重新分配。在招聘過程中，鑒于職位資源的稀缺性，招聘者為了實現自我需要和發展，會把那些與自己有利益關系的人招募到組織中，而不考慮被招募者是否能夠勝任工作，把崗位要求放在次要位子。同時他們還會考慮到應聘者可能占有的資源，應聘者的關系網絡、家庭背景等因素，如若應聘者應聘的組織有他的親人、同學或熟人，應聘者父母從事的工作可以為組織帶來潛在的利益、應聘者的家族有在該領域比較厲害的人物等。應聘者占有資源的多少與招聘的結果常呈正相關關系。3)組織內部信任度低。在組織內，若員工之間的關系不好時，彼此不能信任時，員工的組織政治知覺水平較高，會將組織政治行為當成一種潛在威脅，為了防止自己利益被破壞，他們就可能采取組織政治行為保護自己的既得利益。作為管理者，他們就會想法設法借助招聘錄用工作維護自己的管理者權力。一些直接管理者積極參與人員甄選過程，尋找在思想和行為方面與自己有相似性的人群，以便形成同質性的團體，若碰到涉及自身利益的問題，則會在內部拉幫結伙，打壓、排斥異己。

2招聘中組織政治行為的影響

招聘中的組織政治行為像一個硬幣的兩面，其影響既有正面的也有負面的。其正面影響主要表現在可以更有效的達成個人目標，也可以平衡內部各種利益關系、穩定組織權力結構等，但是若組織政治行為使用不當，使其他成員感覺到此行為對他們的利益造成了威脅，則負面影響就會接踵而至。

2．1形成小集團權力圈在招聘過程中，招聘者為在組織中營造更加適合自己發展的氛圍，會以自己的標準作為招聘的標準，會優先考慮應聘者在人緣、地緣、血緣、姻緣、人格特質、信念、價值觀念等因素方面和自己相仿的人，以便在組織中形成一個同質性的團體，建立自己的權力基礎，如若遇到組織提拔候選人、投票選舉優秀工作人員、進行360度考核等關鍵時刻，與自己相仿的人可以成為幫助自己實現既定目標的幫手。

2．2人才結構弱化在招聘中，招聘者利用自己的權利、資源把與自己有利益關系卻無法勝任崗位要求的人招募到組織中，能力低的人進入組織并得到重用，而那些優秀的、與崗位要求匹配的人卻被驅逐出組織，出現劣幣驅逐良幣現象，最終會使組織進入人才結構弱化的惡性循環，影響組織的長遠發展。

2．3形成層級間的溝通障礙由于在組織中層級的不同造成信息的不對稱，組織高層由于擁有的特殊身份及權利，能在第一時間獲得組織的各種方針、政策，他們為了謀取利益或保護自身利益會采取選擇性溝通，控制信息的傳播。在與他人的溝通交流中，會提供不太相關的信息，截留對自己不利的信息，或不愿意將自己擁有的某種有價值信息透露他人，以選擇性的披露對他人示好。

2．4影響組織文化在招聘工作中出現的不良組織政治行為會在組織中形成不良風氣，破壞原有的合作雙贏模式，造成人際關系緊張的局面出現，使得部分員工不滿情緒的爆發，員工士氣低落，對現有組織的失望出現離職等不正常現象。大家為了保護自己的既得利益可能紛紛效仿采取政治行為，如此惡性循環對組織的發展是極為不利的。

2．5應聘者壓力增加在招聘過程中，招聘者為了在應聘者面前體現自己目前的權利以及在位優勢，在招聘各個環節以一種高高在上的姿態對應聘者進行提問，應聘者無形中受到威懾，應聘壓力劇增，迫于無奈，應聘者便刻意顯示自己優秀外表或某些出色表現的一面，模仿組織認可的行為，樹立良好形象。如此，招聘者便可能受到近視效應影響以偏概全，把其他諸如聰明、能干等優點一并加在其身上。

3招聘中組織政治行為管理的路徑

3．1正視組織政治行為的存在有組織的地方就有組織政治行為，它是普遍存在且不可消除的，作為組織的一員，首先要從心態上正視普遍存在組織政治行為;其次深入了解組織政治行為發生的源頭，辨析不利于組織發展的組織政治行為;最后采取相應措施規范、管理不健康這些行為，降低組織政治行為帶來的負面影響。

3．2多管齊下為規范招聘中的不健康的組織政治行為，組織可以從招聘準備、實施、評估三個階段完善組織制度，明確招聘環節招聘者清晰的行為權限和角色定位、提高民主化決策。1)招聘準備階段:培訓招聘人員使角色清晰在進行招聘工作前，對所有參與招聘的人員進行理論與實操培訓，明確職位要求及應聘人員的素質能力要求。通過培訓，使招聘人員受到教育從思想上敲響警鐘，在一定程度上規避任人唯親和營私舞弊問題。2)招聘實施階段:嚴格遵照規定執行。招聘者嚴格按照組織為招聘過程中人力資源規劃、招聘標準和渠道、人員選拔評價方法、錄用人員等每個環節制定的詳細計劃、清晰明確的標準及操作方式進行人員的招募、篩選、錄用，控制招聘中可能存在的薄弱環節，保證招聘者在招聘工作過程中規范、符合要求，真正錄用到人崗匹配的人才。3)招聘評估階段:實施民主化決策。目前部分組織的組織結構體系還不夠完善，招聘是用人部門的管理者擁有最終決策的方式，在招聘中引入權力制衡的機制，將部分決策權重賦予專業的人力資源管理部門及其他利益相關部門，提高民主化決策在招聘中的地位。

3．3制定“雙贏”報酬分配體系在組織中，若招聘者為組織招聘到了可以為組織創造利潤的優秀員工，組織在給優秀員工豐厚激勵獎勵的同時也為當初負責招聘的人員給予同樣的獎勵，通過制定這樣的“雙贏”報酬分配體系，招聘人員更會為自己的未來利益著想，招聘到真正適合崗位的人員，實現組織、招聘人員以及員工共贏的局面，促進組織得到良好發展。4．4培育優秀的組織文化組織文化是軟實力，是組織生存、競爭、發展的靈魂，它是包含組織核心價值的共同認知系統，體現了組織的宗旨、要求、目標。組織建立健康、合作、信任、具有正能量的組織文化，可以為員工行為提供了客觀標準，通過組織文化引導員工行為規范，發揮員工自覺性、能動性，使員工樹立健康向上、團結協作、任人唯賢等優秀價值觀體系，減少員工組織政治行為的發生率。

4結語

組織政治行為是組織的普遍現象，是不可回避的事實，只要正視它的存在，在關系著組織人才儲備的招聘環節，嚴把招聘關口，制定明晰的招聘制度，同時提高招聘人員素質，自覺形成良好的組織文化、氛圍，迅速、有效地錄用到適合企業發展需要的人才，滿足企業用人需求，促進企業朝預期的戰略目標發展。

作者：邢月 謝開勇 張娜 單位：西華大學管理學院