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《衛生經濟研究雜志》2014年第六期

一、現階段我國公立醫院人力成本管控存在的主要問題

1.績效考評及分配體系尚待完善目前公立醫院的績效工資分配體系基本還是取決于個人的職務、職稱、工齡、崗位等因素，與其實際貢獻與工作績效關聯不大；有些醫院的績效考核沒有與績效分配密切掛鉤，沒有拉開差距，使獎勵性績效工資的激勵作用無以發揮。以某三甲醫院為例，作為醫院的中堅力量，2013年的中層干部人均獎勵性績效工資高、中、低職稱之間差距不大，而醫療科室與行政后勤部門的中層干部之間的差距也微乎其微（見表2）。同時，獎勵性績效工資在醫生、護技藥及行政后勤輔助人員之間的比例應以病人服務為中心，向臨床醫技等責任重、風險大、技術水平高、勞動強度大的一線科室傾斜，但是在實際操作中往往容易出現偏差（見表3）。表4顯示，同一科室職稱相同的兩名醫生，雖然工作量差別大，但是獎勵性績效工資相差不多，嚴重削弱了醫務人員的工作積極性。另外，以工齡、職稱、職務、崗位等要素為主的績效工資分配體系不能體現“多勞多得、優績優酬”的精神，分配結果有失公平。

2.成本核算模式比較粗放雖然自2012年開始成本核算列入會計核算范疇，會計核算與科室成本核算實行一體化，但是對成本核算的項目劃分、成本費用的分攤方法都沒有細則規定，各地在實際操作中隨意性較大，實用性較差。例如，對人力成本的計算主要包括人員經費，尚未把職工的培訓費用包括在內。絕大部分醫院的成本核算流于形式，對人力成本的核算也只停留在院科兩級核算上，尚未開展對人力成本的取得、開發、使用、離職成本的管控。

3.醫務人員離職數量逐年增加由于醫療職業的高要求、高風險，醫護人員處于高壓力的工作環境，一旦個人的發展追求、收入愿望等無法可期，離職愿望就會出現。從某三甲醫院統計情況看，近五年調離人員占年末職工人數的比例分別為1.36%、2.65%、2.33%、3.40%、3.48%，呈逐年上升態勢。由于人力成本具有投資期限長、投資邊際成本遞減、投資效益遞增等特點，離職人員的增加不但會造成取得成本和開發成本的浪費，而且影響醫院的人力資源儲備和長遠發展。另外，由于個人發展愿望實現的一個重要途徑是接受業務進修、培訓，但是公立醫院的培訓經費遠遠不足，以某三甲醫院為例，2013年人均培訓費用僅1343元。

二、幾點思考

1.注重人力資源的開發與管理人力資源作為第一生產要素，直接關系到醫院的社會效益和經濟效益。要實現人力資源的最佳效益，必須重視以下幾個方面。一是重視對醫院管理團隊的建設與培養。醫院的管理團隊相當于一個組織的靈魂，必須具有共同的理念，致力于營造良好的職業道德氛圍、打造既有精湛醫療技術又有過硬醫德醫風的高品質醫療隊伍服務于社會。二是科學設置醫院崗位。醫院可以根據自己的定位，設計各個崗位的工作內容和數量，以保證醫療、輔助、管理后勤等系統及系統內各層次間組織流程有機結合，并不斷優化。三是適當加大進修、培訓的投入。尤其要在醫護人員的職業生涯初期，給予較多學習和培訓的機會；同時，培訓內容不能僅僅局限于業務技能，還要注重員工服務觀念的轉變，服務理念的提高和服務態度的更新，從而達到總體業務能力和人員素質的提高，并使其感受到自身未來的發展潛力。

2.完善薪酬分配制度薪酬設計應與崗位設置密切相關,建立起重實效、重貢獻，向優秀人才、特殊人才、關鍵崗位及重要崗位傾斜的分配機制。一般而言，崗位重要、技術難度高、勞動強度大,人力成本相對也高,并適當拉開差距。同時，要科學地制定并執行一套有效的晉升、獎懲、考核制度，讓員工從中看到自身未來的發展，把個人收入與個人能力、個人貢獻結合起來。這樣，有利于培養員工積極主動的工作態度。

3.完善用人機制真正的人才往往并不僅僅追求物質待遇，而是更加注重個人價值的體現。因此，要建立公開、公平、公正的用人制度,堅持“以人為本”、因崗擇人、競爭擇優的用人機制，營造良好的人才培養環境，以合理的待遇、事業的拓展、價值的實現留住人才,吸引人才。同時，不但要重視高學歷、高職稱員工的培養,也要重視不同崗位上有建樹、有創新的員工的使用，做到把合適的人才放在合適的崗位，讓巨大的人力潛能得以充分發揮。

4.建立人力資源成本管理模塊，細化人力成本分析人力成本具有不同于其他成本的未來增值特性，建立人力資源成本管理模塊，實現與醫院全成本核算的無縫對接，加強對人力資源的取得成本、開發成本、使用成本、離職成本以及其他成本的管控，可以提高人力資源投資的有效性。如圖所示，將人力資源分科分類分級別，運用相應的成本分析方法，通過核算成本項目，達到各種人力資源信息的歸集、分析與管理制度完善的良性循環。（1）通過對歷年的工資水平進行分析，同時對社會平均工資水平及同類別同等級的醫院薪酬情況進行調查，分析人員成本結構的合理性，以確立醫院的業務增長目標和人力成本占業務收入的比例。（2）“80∶20效率法則”適用于人力資本管理。實踐表明，一個組織的生產效率和未來發展，往往決定于少數關鍵性人才。因此，應建立精英人才庫，運用重置成本法、機會成本法等對達到一定標準的精英人才進行成本控制和管理，分析人才流失帶來的損失，制定人才的培養、引進計劃。（3）從醫院收支平衡角度、支付能力角度以及合理營運角度分析醫院人力成本的上限。公立醫院的性質決定了其既要保證社會效益的實現，又不能以患者的過度醫療為代價，同時又要充分調動職工的積極性，保證職工利益最大化。人力成本過高會造成醫院流動資金不足，影響醫院正常運轉；人力成本過低又難以調動職工的積極性。因此，人力成本比例的合理性，是激勵機制得以有效實施的保證。人力成本的管控并不是讓人力成本越低越好，而是在科學合理的崗位設置和公平的薪酬體系的基礎上，完善用人機制，激發員工的潛在工作熱情。可見，加強人力資源成本的管控是公立醫院永久的追求。

作者：吳玨單位：浙江省寧波市醫療中心李惠利醫院