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摘要：

目前跨國公司外派回任失敗現象非常普遍。外派人員在整個外派過程中會遇到諸多困境，主要表現為回任階段的不適應和整個外派階段對跨國公司的不滿，這種“不適”和“不滿”使回任人員工作效率長期低迷以致最終離職，是導致外派回任失敗的源頭。針對其“不適”和“不滿”，跨國公司應及時推出有效對策，中國跨國公司更應進一步深化外派認識、將外派人力資源管理提升至公司戰略高度，形成完備的外派回任管理制度。

關鍵詞：

跨國公司；外派人員；外派回任失敗

一、引言

（一）研究背景與研究意義當今世界各國經濟緊密相連，跨國公司在世界經濟中的影響力大幅提升。伴隨著跨國公司海外機構網絡的快速擴充，其海外子公司和聯營機構的人才需求也隨之擴大，需要從母公司內部選派優秀且適宜的員工去海外任職。針對海外任職人員這一特殊群體，如何制定合理的選拔機制？如何進行完備的薪酬管理？這些問題催生了國際外派人力資源管理這一學術領域。國際外派人力資源管理將外派全過程視為研究對象。目前，學術界對于外派過程的終點———外派回任方面的研究相對缺乏。然而，目前跨國公司外派人員的回任現狀卻不容樂觀。國際著名遷調服務機構布魯克菲爾德（Brookfield）每年度都會推出《全球遷調趨勢調研報告》（GlobalRelocationTrendsSurvey，以下簡稱《遷調報告》）。根據最新推出的2013年度《遷調報告》，2008年—2012年五年間，跨國公司外派人員在回任后兩年內離職的平均比例為55％，跨國公司外派人才流失現象十分嚴重。另外，中國對外直接投資方興未艾，中國跨國公司具有國際經歷和全球管理經驗的人才還十分匱乏，外派回任失敗對中國跨國公司來說是一種不容忽視的外派人力資本流失。基于此，本文將對導致外派回任失敗的原因進行深入探討，最終構建出一個全面而系統的外派回任失敗歸因模型，并給跨國公司、特別是中國跨國公司外派回任管理提出相應建議。

（二）相關概念界定在開始本文的研究之前，首先要對幾個關鍵概念作出闡釋和說明，這些概念包括：外派、外派人員、外派回任和外派回任失敗。外派是指跨國公司出于商業考慮，選拔并派遣母國人員到海外子機構或聯營機構工作一段時間后（通常不少于6個月），再返回母公司繼續工作并在母國繼續生活的過程。外派全過程共分為三個階段：選拔與派出階段、海外任職階段和歸國回任階段。［1］（P5－20）外派人員是指接受跨國公司母公司調遣，由母國或第三國前往東道國赴任管理或技術崗位的員工。外派人員的海外任職期間一般在6個月以上，并且以外派回任作為海外任職工作的最后環節，不包括一般意義的對外勞務派遣人員。外派回任，又稱歸國，是外派過程的最后一個階段，指外派人員在被跨國公司外派到海外工作和生活一段時間后，返回母國重新回到原跨國公司繼續工作并在母國繼續生活的過程。外派回任失敗是外派人員在外派回任的過程中，在回到母公司繼續工作和母國繼續生活時，遇到各種困境以致產生對母公司工作環境或者對母國生活環境的不適或不滿，同時母公司未能采取相應解決措施，或是解決措施無效，導致外派人員工作效率下降并最終離職，造成跨國公司外派人力資本流失的現象。

二、文獻綜述

國內外學者對于外派回任管理和國際外派人力資源管理的學術研究并不太多。其中，國外學者的研究主要集中在外派回任管理理論框架、外派人員回任困境以及外派全過程幾個方面；國內學者主要采取了案例分析和實證研究的方法，輔以回任關鍵因素的理論研究，對外派回任失敗問題作了初步闡釋。

（一）國外相關文獻回顧第一，關于回任管理的理論框架研究。道靈和韋爾奇認為，外派人員回任過程可以分為四個階段，分別是準備階段、安置階段、轉移階段和再適應階段。［2］（P20－22）需要說明的是，這四個階段沒有嚴格的區分界限，機械地照搬四個階段對外派回任管理領域中的外派回任失敗原因、相關對策建議等方面進行割裂性的研究是不可取的。第二，關于外派人員回任后遭遇困境的研究。鮑恩認為，由于母公司對員工職業發展規劃管理的缺失，相當一部分員工在回任后由于沒有職位空缺而被迫處于“待崗狀態”，是外派人員遭遇的回任難題之一。［3］（P215－230）布萊克和格雷格森認為，回任后的逆文化沖擊現象、組織與個人之間的交互溝通缺乏以及回任工作崗位的安排不力，是造成外派人員回任后離職的主要原因。［4］（P671－694）第三，關于外派全過程的研究。唐等學者將社會學、心理學和管理科學結合起來，歸納出促進外派人員工作成功的關鍵因素是：管理與技術能力、語言能力、社交能力和海外派遣動機等。［5］

（二）國內相關文獻回顧國內學者關于外派回任管理的理論研究十分匱乏，主要集中在對個別企業的案例分析和對個別群體的實證研究層面。馮小俊、韓慧以我國一家大型跨國鋼鐵企業為研究對象，以問卷調查和深入訪談的方式獲取了一些一手資料。兩位學者認為，導致該企業外派回任人員離職率高的原因主要有：外派期間缺乏有效溝通；歸國前缺乏適應性培訓和歸國后缺乏職業保障。［6］姜秀珍等以我國跨國經營制造業企業中具有外派經歷的人員為研究對象，對外派人員回任意愿影響因素進行了分析。研究表明，組織規模及文化和外派任務類型對外派人員回任意愿有正向的顯著影響；職業生涯管理和組織輔助支援對外派人員回任意愿沒有正向的顯著影響。［7］綜上，國內外學者對于外派問題的研究起步較早，但對于外派回任管理的研究略顯薄弱，個例研究多、缺乏充分的理論支撐與邏輯分析框架。

三、外派回任失敗探因及歸因模型的提出

外派人員在外派過程中遭遇的諸多困境造成外派回任失敗，這些困境可以劃分為回任階段的不適與外派全過程的不滿。下面將深入分析外派人員遭遇的“不適”與“不滿”以及作用機制。

（一）回任階段的不適外派人員回任后的不適主要源于外派前后母公司工作環境的改變與回國后生活環境的改變。第一，工作環境不適應。外派人員回任后對于工作環境的不適應主要包括母國跨國公司人事環境和經營策略的變動。人事變動方面，外派人員回任后，直屬領導或者部門同事都已經更換，這就意味著外派人員必須面對并重新適應一個全新的共事環境，很容易給外派人員造成不適感。另外，外派人員回任時有可能并不是回到外派前的所屬部門，而是被組織另外安排到其他部門，甚至會出現原部門“無處安排”的窘境。經營策略變動方面，外派人員在海外任職，短則6個月，長則3年～5年，母國跨國公司、尤其是規模較小的民營跨國公司的經營策略很可能發生調整甚至本質變化，若此，外派人員回任后勢必會產生對經營策略變化的不適應。第二，生活環境不適應。外派人員回任后會普遍經歷逆文化沖擊，它是相對于文化沖擊而言的。所謂文化沖擊，是指一個人或一個組織身處不同國家的文化或不一樣的環境中而經受的一種困惑、焦慮的狀況。逆文化沖擊是文化沖擊的反向過程，同樣包含蜜月期、矛盾期、調整期和成熟期四個階段。［8］（P75－91）處于逆文化沖擊矛盾期的外派人員，由于充斥著厭煩和焦慮情緒，如果得不到母公司及時有效的疏導，極易出現工作效率下降甚至最終離職，造成外派回任失敗。另外，外派人員回任后的家庭影響也會加大外派回任失敗的概率。外派人員的配偶回國后需要另尋工作，外派人員的子女也同樣需要另外尋找學校。如果這個過程并不順利，積蓄已久的家庭矛盾很可能集中爆發，導致回任人員工作效率的顯著下降甚至離職，造成外派回任失敗。

（二）外派全過程的不滿組織行為學者阿基里斯認為，在員工與組織的相互關系中，除了勞動合同等正式的雇用文件之外，還存在著某種隱性的、非正式的、未公開說明的“相互期望”，這種相互期望就是心理契約。［9］（P34－40）借助此定義，本文中的“不滿”是指跨國公司外派全過程中，由于外派人員對于組織的安排低于預期，而導致的心理契約程度降低甚至喪失。第一，回任過程中的不滿。首先，薪酬不符合預期。外派崗位高薪資和獎勵金的存在，使得外派人員在海外任職時的薪金通常多于母公司時的薪金。而回任則意味著薪金設計體系勢必要與母公司薪金設計體系一致，多種外派獎勵金將不復存在，極易觸發回任人員的不滿情緒。其次，職業發展路徑不符合預期。外派人員非常重視在外派回任后母公司能夠給予他們晉升機會，但是目前很多跨國公司、特別是中國跨國公司缺乏對于外派回任人員晉升的保障機制，甚至回任崗位都得不到保障。再次，回任過程缺乏組織支持。由于對回任時產生的逆文化沖擊現象的理解不夠深刻，目前跨國公司普遍缺乏回任過程中的跨文化培訓。這種機制的缺乏會讓遭遇逆文化沖擊困境的回任員工感到組織對其缺乏關心和幫助。第二，海外任職過程中的不滿。首先，績效與薪酬管理招致不滿。由于外派人員處于陌生的文化背景和不熟悉的工作氛圍中，很容易在績效計劃方面和本土人力資源管理者發生誤解和意見不一致。另外，外派人員在被派駐海外后，雖然顯性的薪酬增加了，但是包括一系列福利在內的隱性薪酬卻可能隨之減少，如果相關補償力度不到位，便很容易促生海外任職人員的不滿情緒。其次，缺乏對回任薪金及職業發展路徑的承諾。海外員工回任薪金及職業發展路徑的保證對于維系外派人員忠誠度非常重要。這種承諾的缺失很容易導致外派人員與跨國公司心理契約的折損甚至喪失。再次，缺乏信息溝通與權益保障。母公司應該時刻與外派人員保持有效的信息溝通。如果這種溝通缺失，或者信息交換不暢或經常有誤，必然會帶給外派人員一種被組織疏離的感覺。另外，東道國陌生的政治、經濟、法律環境往往會對外派人員的合法權益構成威脅，相關權益保護機制的缺乏也會使外派人員與組織之間的心理契約程度降低。第三，選拔與派出過程中的不滿。在外派的選拔與派出階段，外派人員也可能產生對組織的不滿。如果跨國公司忽視了派出階段的跨文化培訓，或者對于一系列派出手續（如護照、簽證）的辦理和機票、辦公用品的購買等方面處理得不盡如人意，則有可能早早在外派人員心中埋下降低組織忠誠度的種子。

（三）中國跨國公司外派回任失敗原因筆者從國內某大型跨國商業銀行（以下統稱“Z銀行”）的知情人士處了解到，Z銀行雖然外派人員需求日盛，但內部并不存在正式的外派人員回任管理制度，嚴重缺乏來自母公司層面對于外派人員回任后薪金管理以及職業生涯通道設計的書面保障。同時，根據該知情人士的社交信息，除Z銀行外，還有很多同類中國跨國公司都有類似問題。本文認為，中國跨國公司忽視外派人力資源管理、特別是外派回任管理的戰略價值而未將外派人員回任管理提升至公司戰略高度，是中國跨國公司外派回任失敗的直接原因。其具體表現，就是中國跨國公司外派人員回任管理制度的缺失或不完善。

（四）外派回任失敗歸因模型的提出綜合以上分析，外派人員會遇到來自母國或母公司的一系列困境，這些困境造成了回任人員的“不適”與“不滿”，在這種“不適”與“不滿”情緒的交替作用下，外派回任人員工作效率嚴重下降，其中相當一部分最終選擇離職，導致外派回任失敗。歸納影響跨國公司回任失敗的各種因素，可形成跨國公司外派回任失敗歸因模型（見下頁圖1）。該模型全面、直觀地展示了各因素的相互關聯、相互作用。

四、相關對策建議

本文在深入分析了外派回任失敗的原因體系之后，為跨國公司緩解外派回任失敗難題提出以下對策建議。

（一）派出階段和回任階段開展跨文化培訓在派出和回任階段給予外派人員有效的跨文化培訓，可以緩解外派人員在文化沖擊矛盾期的不適感和焦慮情緒，降低外派回任失敗的風險。跨文化培訓包括以下三個重要內容。一是分析培訓需求，旨在明確外派任務的特征、東道國政治經濟概況、外派人員特有性格、工作優勢等，以安排跨文化培訓重點。二是設計培訓方案，包括選擇跨文化培訓方法、培訓時間等，中國跨國公司需要特別設計員工如何適應西方開放、自由度較高的文化內容。三是培訓實施與評估，這是跨文化培訓的核心環節。特別是培訓評估，是檢驗和保證跨文化培訓效果、避免外派回任失敗的關鍵要素。

（二）構建外派人員職業生涯管理和薪酬管理體系目前，跨國公司針對外派人員的職業生涯管理和薪酬管理措施往往不夠全面，大部分只停留在外派人員的海外任職階段。在職業生涯管理方面，跨國公司與外派人員應該在選拔和派出階段就對外派職業生涯設計形成一致意見，并經雙方簽字生效，形成書面保證。跨國公司應對外派人員回任后的職業生涯發展路徑或相應協調機制形成正式的組織承諾。薪酬管理方面，跨國公司可以與外派人員約定，在外派人員達成海外任職績效指標的前提下，保障其歸國后的晉升通道，并相應提升其在母公司的薪酬水平。這樣不僅可以避免外派人員回任后的薪酬下降，還可以激勵外派人員提高其海外任職時的工作效率。

（三）加強外派全過程的組織支持、信息溝通和權益保護跨國公司應給予外派人員全方位的組織支持，積極協助外派人員辦理各種出入境手續、預訂機票，并主動為外派回任人員安排臨時住所，為外派人員子女再教育提供支援。跨國公司還應注意及時與海外任職人員分享母公司的重要信息。對于外派人員所在部門發生的人事變動以及母公司經營策略變更等，跨國公司應及時告知海外任職人員。由于外派人員身處海外，需要母公司采取有效措施保護海外任職人員的合法權益。母公司應為外派人員辦理海外任職期間的意外傷害保險，對可能出現的權益受侵害情況做出組織協助承諾等。

（四）深化外派認識，將外派人力資源管理提升至公司戰略高度這一點對于中國跨國公司來說尤為重要。跨國公司外派從本質上來說也是跨國公司內部知識轉移的一種。賽義德和扎伊德討論了跨國公司內部知識轉移的過程：跨國公司的內部知識轉移過程，包括知識從知識來源公司流出、知識依靠轉移機制在跨國公司內部完成轉移、知識流入目標公司三個階段。［10］跨國公司的外派過程正好與跨國公司內部知識轉移過程相契合：外派人員選拔與派出階段和海外任職階段是母公司將知識轉移到海外子公司的過程；外派人員回任過程是海外子公司將加工后的知識轉移回母公司的過程。中國跨國公司管理層應盡力推行完備的、可被外派人員廣泛接受的外派回任管理制度，將其寫進公司章程中，并說明公司外派人力資源管理的詳細流程方法，深化外派人員對于外派戰略價值的認識。

作者：李桂芳 周博然 單位：中國人民大學 中國人民大學商學院