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隨著我國文化體制改革步伐加快，報業集團由事業單位改制成大中型企業。而改制后的報業集團想要參與激烈的市場搏擊，角逐新聞出版業并嶄露頭角，建立一個現代、科學、高效的內部控制制度則呼之欲出。內部控制是現代企業管理組合中諸多優良的管理方式之一，是管理鏈條中的重要組成部分。其中，內部會計控制是內部控制制度的核心點，它貫穿于整個企業內部控制過程的始終，對企業內部控制管理的成敗起著決定性的作用。

一、內部會計控制概念產生的背景及相關政策文件

內部控制這個概念浮出水面還要“歸功于”1938年令人震驚的麥克森•羅賓斯藥材公司舞弊案，在事件發生后的不久，1939年10月，美國會計師協會（美國注冊會計師協會，即AICPA前身）繼首次提出“內部控制”這一專門術語。從總體來說，我國對內部控制的關注開始的較晚，內部控制的發展主要以政府機構頒布相關規范來推動，近幾年的有關部門制定的與內部控制相關的主要法規或政策如：2001年中國注冊會計師協會制定《內部控制審核指導意見》明確了對內部控制評價的要求。2001年證監會頒布《證券公司內部控制指引》，2001年財政部《內部會計控制規范——基本規范(試行)》、《內部會計控制規范——貨幣資金(試行)》，2002年《內部會計控制規范——采購與付款(試行)》和《內部會計控制規范——銷售與收款(試行)》，2003年《內部會計控制規范——工程項目(試行)》，2004年《內部會計控制規范——擔保(試行)》和《內部會計控制規范——對外投資(試行)》，這些制度是企業建立內部控制的指導，也是對內部控制進行評價的標準。

二、報業集團內部會計控制中存在的問題

(一)管理者管理水平有限，企業職工缺乏內控理念改制前的報業集團，是行政事業單位體制，管理層基本上都是新聞專業出身的“文人墨客”，相關黨報單位經費來源也主要靠地方財政撥付。由于長期受到“重社會效益，輕經濟效益”指導思想的領導，改制后的報業集團管理層在面對“獨立經營、自負盈虧”的市場經濟，表現出缺乏現代企業管理理念，缺乏經營競爭意識等弊病。管理者素質不高及管理水平有限，企業職工內控意識薄弱，內部風險和權力制衡問題頻發，造成了“重經營成果輕管理成效”的問題局面。

(二)企業內控環境因素欠佳，機構設置職責分配不嚴謹一個健康良好的內部控制環境，對于改善企業的內部控制現狀，保證會計信息的質量，保證資本市場的有效運行等，都有著非常重要的意義。但在實際工作中，報業集團組織結構老舊，在管理過程中沿用原有的管理方式，很多崗位設置沒有明確的崗位責任制，部分報業集團對員工的管理僅有適用于所有員工的《員工手冊》，或是僅針對關鍵部門關鍵人員單獨制定了崗位守則和責任制，造成部分崗位或人員權責分配不明確、職權行使有偏差，而這些所謂的非關鍵非重點很有可能給企業帶來較大的內控風險。

(三)內控制度執行力不強，內控體系流于形式國內很多報業集團無論是從內控制度的設計還是從內部控制機構的獨立性和權威性方面來看，都普遍存在內控體系不健全、不詳盡，并最終導致內控執行力不強的現象。相當一部分報業公司在管理過程中，由于內部控制制度不健全，控制措施缺失、不規范，因此不能很好地貫徹落實不相容職務分離制。比如出納崗位人員與會計崗位劃分不嚴密，出納人員進行銀行調節表的編制等例子，則是管中窺豹，可見一斑；另外就是對于“三重一大”事項，大部分企業在實操過程中沒有完全按相關制度及規定執行，或者對于“三重一大”的管理顯示出執行偏差及隨意性。這些都說明了內控制度在實施過程中缺乏執行力度，造成企業內控體系流于形式。

(四)預算控制缺乏剛性，預算管理工作無法開展全面預算管理及預算管理控制，是企業內部控制目標得以實現的重要保障。但在實際工作中，大部分報業集團尚未開展或未完全開展預算管理，即使開展預算管理的企業，也往往因預算執行不到位、預算執行缺乏剛性而造成預算管理形同虛設。一個沒有預算管理的企業，相當于沒有計劃地打亂仗，這樣這對企業內部控制的影響甚至可以說是毀滅性的，必須引起集團管理層的高度重視。

三、完善報業集團內部會計控制的方法及對策

(一)健立建全內部控制體系，完善內部會計控制建設報業集團由于歷史沿革的原因，在管理方面有著很深刻的“人制”因素。長期以來，“一支筆管理，一人說了算”，或者以某某領導的一句話來實施管理蔚然成風。這一點體現在報業集團的廣告部門特別嚴重，廣告營銷折扣隨意就是表現。因此，報業集團必須健立建全內部控制管理體系，靠制度來約束而不是人的主觀管理。包括在內部控制方面建章立制，結合報業集團業務特點和內部控制要求設置內部機構，明確職責權限，將權利、責任雙雙落實，并責任到單位、到人。同時，建立和完善內部會計控制更是內部控制控制體系的靈魂，它集資金計劃、合同管理(包括營銷折扣折讓)、投融資決策等為一體，為企業良好的內部控制體系著上了濃重的一筆，是企業搞好內部控制制度體系建設的重要保障。

(二)加強財務風險評估職能，做好風險識別及風險應對報業集團一般是由事業單位整合轉變而來的企業化管理單位，存在著對市場預期不明確、對銷售策略運用不當，對投資回報估算不準確等情況，這些都成為企業在某個項目或決策上存在失誤的風險點。面對風險，企業需要用風險評估來防犯。風險評估是從風險的識別開始做起，再系統分析經營活動出現的風險，最后經整合確定風險應對策略，最終控制住風險。報業集團應加強財務部門風險評估職能，并按照目標設定、風險識別、風險分析和風險應對四個步驟來處理企業內部風險，提前做好項目的風險識別及風險應對，不盲目實施，不盲目投資，有的放矢，并啟動風險控制程序規避項目風險，盡可能地將風險最小化。

(三)加強內部審計機構建設，將監督與評價實施到位企業要確保內部會計控制制度得到貫徹執行、得到落實，并保證內部控制的有效性，必須加強內部審計機構建設，加強審計機構對內控效果的監督和評價反饋工作。企業可以授權內部審計部門或專門機構負責內部控制評價的具體組織實施工作，但必須保證內部審計部門工作的獨立性。有的企業在這方面意識薄弱，出現總會計師兼任財務及審計部門分管領導的現象，這些會影響審計和監督工作的獨立性。一般的報業集團會常設審計及紀律監查部門，兩部門應聯合起來對集團內部會計控制進行監察，加強經濟業務或其它經營事項的事前、事中控制，發現問題及時糾正，防止風險或損失擴大化，真正將審計、監督、評價工作實施到位。

(四)做好全面預算管理工作，控制企業內部管理風險上已述及，國內的報業集團普遍存在全面預算管理缺乏剛性的問題。做好全面預算管理工作，運用預算管理手段實施會計控制，經實踐證明，是可以細化并量化管理企業經濟業務過程中可能會出現的各種疏漏、風險或問題。堅決貫徹、有力執行全面預算管理，為企業開源節流，合理開支用度，權衡投資風險和利弊，將各類風險降到最低，才能最終達到內部會計控制管理的目的。一個沒有施行全面預算管理的企業，想要建立完整的內部控制管理鏈條，我們認為幾乎不可能。全面預算管理與企業內部控制雙管齊下，相輔相成，是營造現代企業優質高效管理的必經之路。

綜上所述，報業集團在實施內部會計控制的過種中，問題是存在的，但只要結合企業實際，認真分析問題出現的原因、類型及實質，是可以找到解決的途徑和方法的。內部控制對于國內許多改制后成立的企業集團公司來說，還是個很新的概念。特別是內部會計控制，只要運用得當，它便能發揮出優異的管理作用。報業集團只有堅定信心走好現代企業管理的路線，提高內部會計控制的管理意識，做好各方面的輔助工作，才能在不斷變幻的市場大潮中提升自己的核心競爭力，最終得以長久持續發展！

作者：陳崢 單位：長江日報社