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股權投資基金降低信息成本的價值創造活動還表現在對所收購企業的內部管理上，包括加入所收購企業的董事會，參加重大戰略決策，改善公司治理；充當所收購企業的財務顧問，完善其財務、會計制度和流程，協助所收購企業進行后續融資或為將來上市做出技術性安排；挑選管理人員和參加人事管理等等。此外，股權投資基金所擁有的發達國際網絡、投資管理經驗以及所投資的諸多企業，可以幫助所收購企業快速建立跨國的技術、生產和銷售網絡，縮短尋找產業上下游合作伙伴的時間，搭建產業聯盟，通過信息成本的降低實現項目的增值。

中國企業作為跨境收購新手，其管理層大都缺乏海外運作經驗，因此作為聯合收購方的股權投資基金所提供的海外管理和金融服務正是企業發展所需。股權投資基金通過提供增值服務降低信息成本，是其與其他金融投資載體在功能與行為上的關鍵區別，是股權投資基金自身的核心價值所在。

減少成本

實施跨境收購的企業作為委托方，委托外部中介搜集并處理信息，而作為方的外部中介機構，實際上將按照自身利益最大化的準則行動，其行動可能會損害委托方的利益，由此就發生成本。在外部中介機構內部，老板作為委托方，雇員（項目的具體執行人員）作為方，又產生了另一重的委托——關系。另外，類似于翻譯工作中出現的問題，即便方盡最大努力工作，但其生產的最終產品——信息服務本質上是按照其自身的能力、知識和偏好對信息進行發現、篩選和加工處理而得出的，并不能被委托方直接使用，委托方需要通過理解方的成果，也即二次生產后加以利用。方的理解與委托方的理解之間的差異同樣構成成本。如果股權投資基金與企業作為共同股東攜手出資實施收購，則上述成本將會減少。雖然仍存在內部的委托——關系（老板與雇員），但是股權投資基金的信息搜集和處理是為自身服務，沒有外部委托——關系，相應的外部成本得到節省。并且大多數股權投資基金所采取的合伙制，也降低了其內部的成本，間接提高了收購項目的價值。

分攤損失

企業與股權投資基金攜手收購，雖然在項目成功時利潤被分享，但是在風險發生時，也可以使損失得到分攤，從而避免因為國際化初期的慘重損失而致元氣大傷，一蹶不振。

股權投資基金與中國企業跨境聯合收購的案例

案例一：聯想收購IBM個人電腦業務2004年12月8日，聯想集團在北京宣布收購IBM的全球個人電腦業務。接著，聯想按照計劃于2005年3月30日引入德州太平洋集團（TPG）、泛大西洋集團（GA）和新橋集團（NCL）等三家國際股權投資基金共計3.5億美元的戰略投資。2005年5月18日，聯想按每股發行價1000港元向三家股權投資基金發行了2730000股非上市A類累計可換股優先股。事實上，聯想集團是與三家國際股權投資基金對IBM的個人電腦業務實施聯合收購。主觀上，聯想也許是因為需要獲得外部資金支持來完成收購（收購總代價高達17.5億美元，約合136.5億港元，而聯想2004財年末的凈資產還不到45億港元），但是除了貨幣資本，客觀上國際股權投資基金還為新聯想提供了多方面的資源，并推動了新聯想的國際整合進程。

例如，IBM個人電腦曾大量銷售給美國各級政府部門，中國企業的收購引起了美國政府及民間對于國家安全方面的擔心，最終在國際股權投資基金的幫助下交易通過了美國監管部門的審核。再如，三家股權投資基金各派駐一人擔任新聯想的董事，支持聯想中國高管所主張的成本壓縮等重大策略，推翻了原IBM個人電腦業務高管所堅持的高投入高產出政策。換言之，聯想與股權投資基金的合作有效強化了對新公司戰略方向的控制。正如聯想集團董事長楊元慶所表示的，聯想集團從收購IBM個人電腦業務后就開始不斷引入股權投資基金，加快建立世界級公司治理結構，為聯想成為一家真正成功的跨國公司奠定了扎實的基礎。此外，客觀上來看，與股權投資基金的聯合收購在一定程度上幫助聯想減輕了財務壓力，即便在收購后出現糟糕的情況，也仍然能夠堅持現金流不中斷，從而為調整贏得時間。

案例二：中聯重科收購CIFA2007年6月，意大利米蘭的混凝土機械制造企業CIFA公司（行業排名世界第三）準備出售。2008年9月底，中國湖南的企業中聯重科，聯合弘毅投資、高盛和曼德林基金等三家股權投資基金以2.5億歐元正式完成了對CIFA公司的全資收購，中聯重科從全球行業排名第五一躍成為全球最大的混凝土機械制造商。在這樁跨境收購案中，作為中國本土企業的中聯重科，缺乏國際交易和運作經驗，也缺乏國際知名度。三家股權投資基金除了提供貨幣資本，其價值創造分別表現在：弘毅投資熟悉中國的狀況，對國際一般交易的規則也很熟悉，并且在較短的時間內恰當引入了合作伙伴意大利曼德林基金和高盛。曼德林基金熟悉意大利米蘭的政府監管、社會、文化等方面的信息，并且在意大利投資過不少裝備制造企業，了解行業狀況，有能力判斷CIFA公司所報告的盈利情況的真實性（此為關鍵信息之一）。曼德林基金通過當地客戶有效地掌握了一些CIFA公司真實運行情況的信息。高盛集團及其前合伙人馬里奧�德拉吉（時任意大利財政部長）也化解了收購中出現的不少困難。

在收購談判的早期，中聯重科與弘毅投資、高盛和曼德林基金等股權投資基金聯合形成的資信發揮了關鍵作用，使得賣方相信其誠心與實力，從而能在眾多競購者中勝出。另外，弘毅投資等股權投資基金在協助中聯重科采取更換CIFA的CEO等措施方面發揮了積極作用，有力推動了中聯重科與CIFA的融合。案例三：煙臺萬華收購博蘇化學匈牙利博蘇化學公司作為全球八大聚氨酯企業之一，是中東歐最大的MDI和TDI制造商。在過去10多年里，其發展突飛猛進，業務范圍擴展至歐洲、中東及非洲地區。2008年5月，博蘇化學公司身處困境。

中國煙臺萬華聚氨酯有限公司聯合其股東之一的香港合成國際（一家股權投資基金）組成收購方，意圖收購博蘇化學。但是接觸之初，博蘇化學大股東的代表就拒絕了煙臺萬華的收購意圖，不屑談判。合成國際經過仔細研究發現，只需控制博蘇化學所負次級債中的2/3即可否決其大股東原先計劃的重組方案，而當時次級債市況低迷，合成國際通過其海外廣泛的金融網絡，一夜之間以最快的速度拆借到了3000萬歐元，并通過香港的機構在公開市場上以約原面值25%的價格從國際市場收購了博蘇化學2億歐元次級債中的約2/3。煙臺萬華與合成國際利用控制次級債所獲得的重組否決權，迫使博蘇化學的大股東重返談判桌。經過9個月的談判拉鋸，因擔心公司走向破產而承受巨大損失，博蘇大股東將其所持股權全部售予煙臺萬華。在這起華爾街特色的跨境收購案中，作為合伙伙伴的股權投資基金，其國際交易知識與能力在促成交易階段發揮了關鍵作用。

潛在的問題

股權投資基金的作用將在中國日益增多的跨境收購活動中得到更充分的體現。對股權投資基金價值的充分運用，也將有益于中國經濟的全球化。但是，中國企業與股權投資基金實施跨境聯合收購也存在若干問題，在實踐中應當加以注意。

（一）企業與股權投資基金的合作：中短期“婚姻”

股權投資基金在幫助其所收購的企業發展壯大或者重組扭虧后，通過所收購企業或項目的上市、收購、管理層回購等渠道實現成功的投資退出。股權投資基金的存續期一般是8～10年左右（單筆投資期通常為3～5年），到期之時，管理機構必須將基金的全部投資收回（例如出售股票），把投資的本金和收益返還和分配給基金投資者。有限存續期的特點決定了股權投資基金與企業的“婚姻”必定是中短期的，這隱含著雙重影響：一方面，股權投資基金追求中短期商業回報最大化可能會與企業追求長期利益最大化的目標發生沖突；另一方面，企業必須迅速提升其跨國經營管理能力，避免因對合作伙伴股權投資基金的過分依賴而在其退出后遭遇經營危機。股權投資基金只是在其投資期內為所投資企業業績的提升及上市提供幫助，發揮助推作用，聯合收購方中的企業才是被收購企業長期穩定發展的主導者和責任承擔者，也是企業長期穩定發展的最終受益者。企業應借助股權投資基金的力量，完善公司治理，夯實基礎，練好內功，增強抵御風險和競爭獲勝的能力，從而實現企業核心競爭力的大幅提升。

（二）共同的不足：缺乏具體的跨國管理運營知識和技能

作為新生投資力量的中國企業缺乏具體的跨國運營管理知識和技能。股權投資基金的價值偏重于戰略與金融層面，企業具體的跨國運營管理同樣也非其所長。因此，企業仍然需要努力通過自身的海外實踐及其他渠道，在日常工作中提升跨國管理的能力。

（三）充分考慮本國的監管問題：國內審批時間較難預期

對于股權投資基金而言，與中國企業攜手實施跨境收購，也存在著來自于中國國內的風險。中國企業的跨境收購面臨著本國政府的較多管制，尤其是大型國企的跨境收購，需要發改委、國資委、行業主管部門等多個機構進行審批，而審批的程序和標準目前并不非常清晰，申請者和審批者都無法事先明確審批所需時間。國際競購項目一般必須在60天內完成程序，參與競購的中國企業面臨喪失商機或是違約的風險。因此，股權投資基金與中國企業開展跨境聯合收購時，必須充分考慮到國內的審批時間問題。

（四）正確制定承受底線和應對計劃：意料之外的困難可能發生

在實施跨境收購之前，企業和股權投資基金應對自我的心理承受能力有清醒的認識，并制定縝密的計劃應對收購后可能發生的最糟糕情況。跨境收購是一項風險較大的商業活動，企業不能過高估計自身的跨國整合和管理能力。發生危機而售價便宜的企業未必一定具備重整的價值。中國企業不能出于撿便宜的動機而貿然實施跨境收購，除非其具備非實施跨境收購不可的理由。未來的市場環境存在相當大的不確定性，意料之外的困難可能隨時發生。如中聯重科收購CIFA后，即遭受了金融危機的巨大影響。因此要從最好處著手，從最壞處著眼。

作者：李經宇單位：桂林電子科技大學商學院