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一、片面理解全面預算的內涵

全面預算不是單純的財務預算，而是集業務預算、投資預算、資金預算、利潤預算、工資性支出預算以及管理費用預算等于一體的綜合性預算體系，預算內容涉及業務、資金、財務、信息、人力資源、管理等諸多方面。盡管各種預算最終可以表現為財務預算，但預算的基礎是各種業務、投資、資金、人力資源、科研開發以及管理，這些內容并非財務部門所能確定和左右。財務部門在預算編制中的作用主要是從財務的角度為各部門、各業務預算提供關于預算編制的原則和方法，并對各種預算進行匯總和分析，而不是也不能代替各業務部門編制具體的業務預算。

二、預算編制方法模式化

預算編制是實施預算管理的起點，也是預算管理的關鍵環節。企業采用何種預算編制方法，對預算目標的實現有著直接的影響，從而影響到預算管理的成效。西方國家尤其是美國在編制預算時就采用了固定預算、彈性預算、滾動預算、零基預算和概率預算等多種方法，不同的預算編制方法適用于不同的預算對象。而我國多數企業仍采用增量或減量預算編制方法。盡管增量或減量已經考慮了預算年度的某些不確定因素，但增量或減量的確定仍然具有很強的主觀性，致使預算編制的準確性和科學性仍有待提高。按照全面預算管理的目標，集團企業在編制預算時也應結合具體部門、單位的實際情況，對不同的預算靈活采用不同的編制方法，不應將預算編制方法模式化，甚至希望借助于標準化預算管理軟件的應用代替預算編制方法的選擇。西方發達國家企業全面預算管理的實踐已經給我們提供了很好的借鑒和啟示，不妨可以參照和吸收。

三、片面追求預算編制與執行的統一

預算是企業對預算期內財務收支行為的一種計劃安排，在預算確定中體現為一系列的具體指標，這些指標盡管考慮了不確定因素對未來的影響，并進行了合理的預計，但實際執行結果與預算指標仍存在差異，甚至差異很大。管理層總是希望預算值與實際執行結果盡可能接近。但執行的結果往往是，實際執行結果與預算指標往往有著較大的差距。這種現象主要產生于兩種情況：一是實行超計劃獎勵的企業，為了能較多地完成預計任務，往往編報較低的預算草案并給預算審批留下足夠的“加碼”空間，使預算能夠輕松地完成；二是在實行以經營目標作為任免主要經營者依據的企業中，預算單位的經營者為了獲得經營資格，往往編報較高的預算并提出達到預算目標的理想措施，以取得預算審批部門的高度信任，當預算無法完成時，又會以各種借口為自己開脫。如何使預算指標真正起到目標導向作用，并減少乃至取消討價還價行為，是管理層非常頭痛的事情。事實上，預算指標究竟定在什么位置，預算編報單位基本上是心中有數的，但由于信息不對稱，管理層往往無法合理確定比較可行的方案，于是討價還價在所難免。

四、預算結果的滿意度成為預算審批的主要依據

預算草案上報后，預算的審批就成為關鍵。預算審批是實施預算管理的核心內容。實務中，大多數企業的管理層在審批預算草案時，多以預算結果滿意度作為是否批準該預算的主要依據，只要預算結果在管理層可接受的滿意程度之內，預算就會被批準。這實際上是形式主義在預算管理中的表現，不符合預算管理的本質要求，滿意度的高低無法衡量，帶有很大的主觀成分，也容易產生腐敗。為了使預算能真正起到細化戰略管理的作用，預算的審批應注重預算草案的編制假設或編制依據是否與企業發展戰略一致，預算編制的內容是否完整，預算指標的計算方法或確定原則是否與企業預算制度規定的原則和方法吻合。也就是說，預算審批應注重預算編制內容、編制過程和方法的合理性，而不能只注重預算結果。因此，在審批預算時，企業管理層應成立專門的預算管理決策機構，由與預算內容有關的部門的專業人員分別從各自的專業角度提出問題，并由預算編制單位進行答辯，最終由預算管理決策機構綜合考慮，決定是否批準預算草案。

五、預算管理片面強調費用的節約

預算起源于美國的政府開支，在企業的應用也是從管理費用開始的。企業盡管實施了全面預算管理，但對管理費用的支出仍實行預算控制的辦法。由此很多人認為，對管理費用實施預算管理主要目的就是能通過預算控制費用，以使費用支出不超過預算。在這種思想指導下，很多企業都規定了管理費用超支或節約的獎懲辦法。但導致的結果是，有些管理部門為了節約費用，得到相應的獎勵，削減了一些必要的業務活動。從而產生了減少工作，多得獎勵，消極怠工的矛盾現象，這與實施管理費用預算控制的目標是相違背的。因此，在全面預算管理上，正確的做法應是：制定和審批預算時，宜采用零基預算法，根據實施有利于企業戰略的業務活動，分項制定和審查其各項預算的合理性；在預算考核時，應首先看業務活動是否按質完成，只有在百分之百完成各項業務情況下節約費用才可獲得適當的獎勵。