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摘要:

在社會持續(xù)發(fā)展以及企業(yè)管理不斷進步的大環(huán)境之下，預算管理正普遍應用于各企業(yè)的實際工作中，并成為企業(yè)內(nèi)部管理控制重要途徑之一。企業(yè)預算部門圍繞績效考核目標而編制的預算，設定的績效目標將有利于落實工作結果，激發(fā)員工的工作熱情，明晰管理者與執(zhí)行者的責任，能更好地促進績效提升。以下，筆者就以績效考核為目標的預算管理展開探討，希望企業(yè)預算管理提供借鑒。

關鍵詞:

績效考核目標預算管理

一、績效考核與預算管理

(一)績效考核

企業(yè)的績效考核由部門考核與職工考核兩部分組成，考核周期按分季度或半年度兩種。部門考核表通常分四部分，第一部分為效益類指標、第二部分為管理運營類指標、第三部分為完成工作、第四部分為扣分項。績效考核各指標中效益類指標、利潤指標、資金集中度等財務指標可以用數(shù)據(jù)直接衡量，另外一些非財務指標如合同管理狀況，信息化建設，文化建設等指標無明確的量化度。

(二)全面預算管理

預算作為一種預測方法，主要包括企業(yè)人力、財力和物力等方面的分配，通過分配實現(xiàn)企業(yè)制定的目標。同時企業(yè)可以根據(jù)預算分析戰(zhàn)略目標的實際進展情況，控制企業(yè)成本支出，預測企業(yè)的資金流動和收益狀況。為達到既定的目標，在預測的基礎上，通過固定預算、滾動預算等相關的預算方法來預測企業(yè)未來經(jīng)營發(fā)展所需要的量化指標。

(三)績效考核與預算管理的關系

明確的績效考核目標使預算編制數(shù)據(jù)更精確。通過對部門及個人的績效目標細化及量化進可以有效推動部門科學設置績效指標，為后續(xù)的預算編制及管理打下基礎。與此同時，通過目標測評可以確定部門資金支出的可行性，并且利用盈虧平衡分析，可以及時發(fā)現(xiàn)預算和資金使用狀況，合理開展資金額度配置，最大限度地實現(xiàn)資金的使用效率。

二、基于績效考核為目標的預算管理的優(yōu)勢

(一)導向明確，是判定部門職責履行程度的重要依據(jù)

清晰、量化、便于考核的績效目標，既是預算編制合理性、科學性的前提，又是預算執(zhí)行中控制的關鍵一環(huán)，更是預算執(zhí)行完畢后進行績效評價的依據(jù)。透明的績效考核，把部門及員工應達到的績效目標與資金流及成本費用掛鉤，有利于加強管理者對產(chǎn)出和結果的責任意識，形成良好的激勵和績效的提升。

(二)強化資源配置和預算的約束性

以績效考核目標為基礎的體系雖然引入了結果導向的理念，但其重點仍是投入控制，而績效預算是促進管理改善的模式。這個流程就是根據(jù)績效目標對資源進行配置，在編制環(huán)節(jié)進一步細化配置方案，在考核部分檢驗資源的配置效率和效果。

(三)增加運營效率和經(jīng)濟效益

通過預算績效目標設立和績效評價，可促使企業(yè)更科學合理安排生產(chǎn)與資金支付。例如加大對應收賬款回款率等指標的考核力度，不僅可以縮短經(jīng)營周期，加速資金回籠并且可以節(jié)約資金占用成本；對績效運行與績效目標進行及時監(jiān)控，確保預算資金在既定支出范圍和軌道內(nèi)運行，以最小的投入實現(xiàn)最大的產(chǎn)出，提高了預算支出的規(guī)范性和安全性；加強績效評價及其結果應用，有利于發(fā)現(xiàn)部門預算管理中的問題，提出改進意見和建議，改善內(nèi)部管理，獎優(yōu)罰劣，促進了預算管理水平的有效提升。

三、基于績效考核為目標的預算管理存在的問題

(一)不能對績效考核進行準確反映

績效考核目標包括目標內(nèi)容和衡量指標兩部分。基本目標內(nèi)容說明績效目標包括哪些內(nèi)容，反映績效目標的具體構成；結合企業(yè)對應管理標準及出臺規(guī)定文件有量化指標的遵從量化指標來考核，沒有量化指標的分項在隨后修訂的考核表中盡量以數(shù)據(jù)描述或者根據(jù)該季度實際工作情況酌情考慮。

(二)應選擇恰當?shù)目冃Э己伺c預算管理渠道

績效考核結果應當選擇恰當?shù)耐緩竭M行。使各部門及時了解工作中的哪些內(nèi)容有鉤稽關系，對比企業(yè)中優(yōu)秀部門的的差異在哪里，產(chǎn)生差異原因是什么，如何進行改進提高。考評歸口部門在制定考核目標和方法后應對各項考核指標進行講解和宣傳，考評結果確定后應及時傳遞到被考評部門或被考評者。通過會議或信息平臺等多種形式及時反饋被評價部門和單位，督促工作的改進并指導新預算的編制。

(三)績效目標未能兼顧企業(yè)經(jīng)營變化因素

通常企業(yè)的績效考核指標在每年的年初修訂完善，企業(yè)經(jīng)營過程中會不斷經(jīng)歷各種變化。例如業(yè)務拓展的變化，市場環(huán)境因素的變化等，造成的預算松弛現(xiàn)象一方面來自于固定的績效目標難以對新增業(yè)務進行衡量，另一個方面來自于預算調(diào)整的寬容度。

(四)績效考核指標通常偏重于財務預算指標的選擇

全面預算由生產(chǎn)預算、財務預算以及專項預算三部分組成。許多企業(yè)績效考核指標通常圍繞財務預算指標進行，如總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、應收賬回款比率、經(jīng)營性現(xiàn)金流量等指標，在編制財務預算時有一定的指導作用，但在專項預算缺少相應的考核或指導性指標。該類預算周期跨度長，通常在一個預算年度無法進行測評，例如投資決策預算，涉及了內(nèi)部收益率指標，計算期限往往跨度長，是累計年限的投資回報水平。

四、改進措施

(一)健全完備的管理制度

完備的管理制度需要從績效目標評價以及績效監(jiān)控、評價結果等各環(huán)節(jié)進行持續(xù)優(yōu)化。并對各環(huán)節(jié)與現(xiàn)行預算編制、執(zhí)行、監(jiān)督等制度建立有效連接。在相應的制度上，健全預算支出標準，加強對資產(chǎn)和資金的管理，完善預算決算報表反映內(nèi)容，預算績效管理的信息化，為預算績效管理提供管理支撐；立足于預算績效管理工作流程，在操作制度細化上，根據(jù)相關法律、法規(guī)、管理辦法，制訂系統(tǒng)、規(guī)范預算績效管理各段流程。

(二)完善預算控制機制

從國外先進的國家建立的績效預算機制上可以看出，他們不僅關注于資源的有效配置，對績效和對投入的明細控制同樣重視，通過采用契約安排的方式，賦予部門一定的自主權，推進以績效為目標的資源配置管理，強化支出機構的責任和動力。企業(yè)應以這種機制安排為著力點，在預算編制時就要明確部門的績效目標，適當增強預算的靈活性，預算完成后要加強績效評價，反映績效目標完成情況和預算產(chǎn)出內(nèi)容，強化評價結果的應用和問責，逐步建立起有效的激勵制約機制。

(三)關注強化績效管理體系

首先，應結合部門的職責、部門的規(guī)劃進行分析，關注績效目標本身的特殊性，考慮與部門職能、業(yè)務產(chǎn)出、部門預算相匹配。同時，根據(jù)企業(yè)各部門業(yè)務性質(zhì)的區(qū)別，在現(xiàn)有考核分類的基礎上，對部門考核指標進行細分，做到標準化和差異化的結合，對不同的部門制定差異化的目標和權重。在績效目標管理過程中，要將幾個年度的預算和績效目標信息前后銜接，確保既要圍繞部門職能，與部門發(fā)展規(guī)劃相適應，同時與一定時期內(nèi)企業(yè)成長和財務狀況相匹配；體現(xiàn)部門職責，反映年度工作重點和主要任務，使得長期目標和短期目標實現(xiàn)有機銜接。特別是針對跨年度的項目，更要注重長期績效目標和年度績效目標間的關系，體現(xiàn)項目發(fā)展的不同時期要求，反映項目資金特點和階段實施內(nèi)容。

(四)實施績效分析和評價，加強PDCA循環(huán)測評

在績效評價的內(nèi)容方面還有拓寬的地方，風險評價、組織成長等指標應考慮納入考核范疇；在評價方法方面，缺乏有效的技術手段和控制措施，科學合理的評價指標需要充實完善，目前尚未建立統(tǒng)一的評價標準，評價可比性需要加強。評價結果應用方面。在績效評價結果應用上，還難以對資金使用部門和單位形成實質(zhì)性約束，具有控制松弛現(xiàn)象，實施嚴格控制又通常會導致生產(chǎn)環(huán)節(jié)的暫緩，相互之間的矛盾并未完全解決，評價結果未得到有效應用。

(五)正向激勵的績效文化

加強績效理念宣傳，開展多方位的交流互動途徑，讓員工積極參與到企業(yè)文化建設中來。在企業(yè)中開展廣泛的績效目標講解活動，讓員工從績效目標的認識上逐漸轉(zhuǎn)化為行動。在實施績效考評中對績效考核優(yōu)秀員工進行表彰和獎勵，協(xié)同人力資源部門、績效考核部門，引導部門與員工正確的工作方向，切實地把績效結果同薪酬、福利待遇聯(lián)系起來形成有效的正向激勵。

五、結束語

基于績效考核為目標的預算管理在實際應用過程中，需要企業(yè)根據(jù)自身實際情況，了解兩者的豐富內(nèi)涵，將兩者合理利用，從而為實現(xiàn)企業(yè)的快速發(fā)展發(fā)揮最大效果。

參考文獻:

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[3]李春勝.淺析預算管理與績效考核對提升公司價值的影響.[J].時代金融（中旬）.2015.（8）

作者:汪浩 單位:武漢航科物流有限公司